Стратегия

Страте́гия (др.-греч. στρατηγία — искусство полководца) — общий, недетализированный план, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, позднее вообще какой-либо деятельности человека. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели (стратегия как способ действий становится особо необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов).

Понятие произошло от понятия военная стратегия — наука о ведении войны, одна из областей военного искусства, высшее его проявление, которое охватывает вопросы теории и практики подготовки к войне, её планирование и ведение, исследует закономерности войны.

Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы — цель».

По мнению Карла Клаузевица ведение войны подразумевает два совершенно различных вида деятельности:

• организация отдельных боёв и ведение их;
• увязка их с общей целью войны.

Первая называется тактикой, вторая — стратегией.

Тактика нужна для того, чтобы выиграть битву. Стратегия нужна для того, чтобы выиграть войну.

Со второй половины двадцатого века стратегия как практика и методология начала развиваться в сфере бизнеса и постепенно получила развитие в сфере государственного управления. Владимир Квинт определяет стратегию как систему поиска, формулирования и развития доктрины, которая обеспечит долгосрочный успех при последовательной и полной реализации .

Источник: Википедия

Упоминания в литературе

Условием нормального выхода из зоны кризисного развития является разрешение ряда основных конфликтов организации, что необходимо учитывать руководителям при создании стратегий. Стратегии в этой зоне должны быть направлены на разрешение конфликтов, и только. Такую технику надо применять до создания стратегий. Если организация выходит на стадию развития за счет слияния, то целесообразно использовать все преимущества школы власти, потому что ее кредо – переговорный процесс. Напрашивается вывод, что из школ стратегий, равно как и из оценки жизненного цикла, можно извлечь немалую пользу и тем самым защитить развитие бизнеса. Еще один вывод заключается в том, что при создании стратегий не следует применять традиционные процедуры стратегического планирования, поскольку они не учитывают состояние жизненного цикла организации.

Андрей Королев, Стратегический менеджмент, 2014

Отвечая на третий вопрос, руководители организации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения. Безусловно, этот вопрос связан с процессом реализации стратегии, в ходе которого может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Е. В. Беликова, Практикум по стратегическому менеджменту, 2012

В настоящее время существует очень много разнообразных форм предпринимательства, где существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных предприятий (организаций). Они необходимы для того, чтобы своевременно подготовиться, обойти потенциальные трудности и опасности, и тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса.

Наталья Шаш, Бизнес-планирование для ССУЗов, 2009

На этом этапе определяется один из трех основных видов возможных стратегий – стратегия быстрого роста, стратегия стабильного развития или стратегия финансового оздоровления. При этом следует учесть, разрабатывала ли организация раньше экономическую и общую стратегию или приходится начинать заново. Если предприятие впервые разрабатывает свою экономическую стратегию, то сначала происходит оценка текущего финансового положения, а затем осуществляется весь комплекс мероприятий по выбору стратегии согласно алгоритму, приведенному ниже. Если же предприятие функционирует в рамках ранее принятой экономической стратегии, то оно имеет возможность использовать действующую экономическую стратегию с небольшими изменениями и дополнениями или провести концептуальный пересмотр действующей стратегии. В этом случае на первоначальном этапе, наряду с оценкой текущего финансового положения организации, происходит оценка текущей экономической стратегии, исследуются последние действия руководства по реализации ранее принятой стратегии. В дальнейшем выбор экономической стратегии осуществляется по предложенной методике через анализ накопившихся стратегических проблем. И в том, и в другом случае учитываются социальная ориентация организации, структура, система и стиль управления, культура и духовные ценности, стандарты и традиции поведения, другие факторы нефинансового характера. На этом этапе определяется система целей с выделением генеральной цели и проводится предварительный стратегический анализ с построением системы показателей.

А. В. Постюшков, Оценочный менеджмент. Формирование стратегии хозяйствующих субъектов в условиях рынка. Учебное пособие, 2009

По мнению многих современных ученых, как уже указывалось выше, сущность принятия решения состоит в следующих этапах в рамках классической модели: постановка целей, анализ цели по факторам, сбор и обработка информации о существующей проблеме, определение альтернатив достижения целей, выбор варианта достижения целей, разработка стратегии, разработка тактики, волевые действия на субъекта, получение результатов.

А. Н. Байдаков, Формирование технологии разработки и принятия предпринимательских решений, 2014

Первые три типа относятся к статическим стратегиям, характеризующим постоянство организации в течение определенного заранее заданного периода времени. Стратегии как работа и как план – это динамические стратегии, подразумевающие действия, которые необходимо предпринять для успешного ведения конкурентной борьбы.

Е. Н. Дуненкова, Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием, 2015

Поскольку конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что компания добивается высоких показателей эффективности, ядром стратегического плана компании должна стать одна из общих стратегий конкуренции. Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере. В то же время на практике многие стратегические планы представляют собой лишь списки определенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преимуществ компания пытается добиться и каким образом. В таких планах упускается из виду базовая цель конкурентной стратегии – и это происходит уже на этапе создания плана. Таким же образом, многие планы построены на основе предсказаний будущих цен и затрат, а такие предсказания практически неизменно оказываются неверными. План должен быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных преимуществ, которые в конечном итоге и будут определять прибыльность независимо от реальных цен и затрат.

Майкл Портер, Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость, 1985

Стратегия дает возможность выбрать общую направленность и метод применения средств для достижения поставленной конечной цели. После достижения поставленной цели стратегия прекращает свое существование, на ее смену приходит тактика.

Е. О. Красникова, Инновационный менеджмент. Шпаргалка, -1

4. Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей, полученной в результате индивидуального моделирования (187). Как уже упоминалось, разработка стратегии основывается не на общих для всех случаев переменных, а на требованиях конкретной ситуации. Как следствие, школа дизайна практически не затрагивает содержания стратегии, внимание ее сторонников концентрируется на процессе разработки, который должен быть прежде всего «творческим актом» (186), основанным на отличительных компетенциях.

Брюс Альстранд, Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента, 2009

Для аргументации обратимся к историческому опыту. Практически все быстро развивавшиеся страны использовали такой институт, как индикативное планирование. Его основной смысл – организация площадки для взаимодействия бизнеса, власти и общества, в ходе которого выявляются интересы и согласовываются долгосрочные стратегии. Предпосылки для создания такого института в России есть (выше перечислены достижения в институциональном строительстве). Система индикативного планирования должна организовать их в единое целое, работающее на инновационное развитие.

Коллектив авторов, Государство и рынок: механизмы и методы регулирования в условиях перехода к инновационному развитию, 2010

Наличие или отсутствие стратегии не бывает случайным. Наличие или отсутствие стратегии жизни у конкретного человека – критерий оценки его ума. Наличие или отсутствие стратегии развития организации – критерий оценки профессионализма ее руководителя. Чем более качественно обоснована стратегия развития организации, министерства, страны, тем более достойный лидер ее возглавляет. Разработка стратегии – основная функция лидера. Реалии XXI в. таковы, что лидер, не владеющий наукой и искусством разработки стратегии, профессионально непригоден. Он – опасный аутсайдер. В конечном счете он вместе с возглавляемой им организацией будет использован более масштабными стратегами.

А. Я. Анцупов, Стратегическое управление, 2015

Перед тем как начать процесс планирования, организация должна разработать и определить стратегию будущих действий, на основании разработанных стратегий вывести возможные результаты в будущем, а эффективность оценить, она будет зависеть от первых двух переменных. Данные переменные являются обязательной основой в процессе принятия решений в любой организации любой формы собственности и рыночной деятельности.

С. В. Потапов, Как принимать решения, -1

1. Разработка тактики, которая должна исходить из того, что, являясь краткосрочной стратегией, тактика быстро дает информацию о том, насколько оправданны действия по реализации стратегии. Негативная информация будет служить основанием критической оценки разработки данного направления стратегии. Однако для того, чтобы эта информация была достоверной, необходимо разработать набор тактических действий, учитывая, что они должны быть обязательны, единонаправлены с целью данного этапа стратегии и по объему полностью перекрывать его содержание. Если какое-то из направлений стратегии не будет рассмотрено и реализовано, картина реального исполнения стратегии окажется искаженной, что чревато в дальнейшем серьезными ошибками.

Т. Б. Кочурова, Стратегия управления инновационными процессами, 2010

Задачи обеспечения личной безопасности во взаимодействии с агрессивной средой могут быть реализованы с использованием ряда стратегий. Стратегии организации обеспечения личной безопасности достаточно хорошо исследованы в многочисленных научных работах (Е.Н. Шиянов, М.А. Котик; В.А. Петровский; В.И. Лебедев и др.) [85, 95, 183, 134, 135]. В зависимости от ориентации стратегии и оценки ситуации мы выделяем три основные стратегии организации обеспечения личной безопасности от преступных посягательств: стратегия избегания, стратегия дипломатии и стратегия действия. При реальной применимости на практике данных стратегий все они обладают своими достоинствами и недостатками, как с субъективной, так и с объективной точки зрения (И.В. Гришина; В.А. Татенко; Е.В. Сидоренко) [47, 164].

С. Ю. Махов, Безопасность личности: основы, принципы, методы, 2013

«Без стратегии не может быть целенаправленного движения вперед, не могут быть целесообразно использованы ресурсы, накоплен потенциал. Без нее возможно только топтание на месте в соответствии с тактикой «латания дыр», что сегодня и происходит в России на общегосударственном и местном уровнях управления. Беда нашего управления (федерального, регионального и местного) состоит в том, что оно работает на «коротких программах», узкоутилитарных установках, без выделения стратегических приоритетов, выявления перспективных ресурсов развития и поэтапных мер решения постоянно возникающих проблем. Многие наши беды – результат кризиса управления, лишенного современного стратегического обеспечения, концептуальных проработок. Наше отставание в этой области гораздо больше, чем в научно-технической сфере»5.

Коллектив авторов, Государственное стратегическое управление, 2014

Следует отметить, что в большинстве работ основное внимание сосредоточено на содержательной характеристике стратегии как базового элемента системы планирования. Так, И. Г. Ершова и О. В. Калимов полагают, что «стратегия развития региона – это выраженное документальное представление о перспективных направлениях, приоритетах, целях и задачах развития регионального образования, а также система мер и ресурсов, используемых органами регионального управления для достижения этих целей» [1]. На наш взгляд, в предложенной ими трактовке, во-первых, отсутствует связь стратегии с миссией региона, позволяющей при обосновании направлений и целей его развития балансировать интересы территории и страны. Во-вторых, необоснованно выведен федеральный уровень и представляющие его субъекты из числа участников, реализующих стратегию регионального развития. В-третьих, заметно ограниченной оказывается ресурсная база регионального развития, поскольку изначально к ней отнесены только те компоненты, которые «используются органами регионального управления». На самом деле она намного шире, поскольку если стратегия учитывает интересы населения территории (домохозяйств, предпринимателей), то принадлежащие им ресурсы (трудовые, финансовые и др.) также используются для достижения поставленных стратегических целей.

Коллектив авторов, Развитие предпринимательства: проблемы, тенденции и перспективы. Сборник научных трудов, 2014

Основной причиной смены руководителей были провалившиеся стратегии. Главной задачей генерального директора я считаю определение и корректировку стратегии. Но несмотря на тщательно разработанные планы, директора терпят неудачу на стадии передачи этой стратегии подчиненным. Отчасти это происходит потому, что пока новые стратегии разрабатываются, критерии оценки эффективности обычно остаются прежними и не отражают новых деталей, которые стали важными, в них наибольшее внимание уделяется моментам, переставшим быть актуальными. Вы получаете то, что измеряете, и в целом организация продолжает двигаться в том же направлении. Иными словами, существует большая разница между формулированием стратегии и ее претворением в жизнь.

Гэри Кокинз, Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами, 2014

Объективная предпосылка такого проектирования заключается в том, что в России уже сформировалась достаточно мощная совокупность патриотических социальных групп, которые не принимают сложившуюся социально-экономическую и социально-политическую модель. Более того, они способны стать эффективной социальной и кадровой базой реализации такой стратегии, поскольку жизненно заинтересованы в «смене правил игры», заинтересованы в своем участии в «стратегии Большого рывка».

А. И. Фурсов, Стратегия «большого рывка», 2014

Выбор стратегии проникновения на рынок, разработка конкретных мероприятий и программ – крайне важны для достижения целей и задач предприятия. Стратегия маркетинга и программы по ее реализации должны быть четко сформулированными, достаточно конкретными и подробными, чтобы давать руководству ясное представление и надежные ориентиры для принятия решений в течение всего планового года (что должно быть сделано, когда, кто исполнитель, какие необходимы ресурсы и т. д.).

И. В. Мельников, План маркетинга. Служба маркетинга, 2013

То внимание, которое сегодня уделяется стратегическому планированию в фирмах США и других стран, строится на предположении, что тщательное формулирование стратегии приносит значительный экономический эффект хотя бы в силу координации политики (если не действий) подразделений фирмы и ориентирования ее на достижение некоторой общей совокупности целей. В результате возросшего интереса к формальному стратегическому планированию на первый план вновь вышли вопросы, которые давно стоят перед менеджерами. Какие силы определяют конкуренцию в моей отрасли или в отраслях, куда я намереваюсь войти? Какие действия могут предпринять конкуренты и как лучше всего на них ответить? Каково дальнейшее направление развития моей отрасли? Как наилучшим образом позиционировать фирму, чтобы в течение многих лет успешно конкурировать в отрасли?

Майкл Портер, Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов, 1998

Однако любая стратегия развития всегда включает в себя и некоторую программу действий на перспективу. Стратегия всегда трактовалась как интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей компании, независимо от того, связана эта модель с конкретным планом или направлением движения. Стратегические решения на уровне организации всегда затрагивают отношения между компанией и внешней средой, определяют альтернативные направления использования ресурсов, связаны с поиском направлений развития и планируются на длительную перспективу[17].

И. В. Гладких, Ценовая стратегия компании. Ориентация на потребителя, 2013

Движущая цель проведения конкурентного анализа заключается в лучшем понимании работы конкурентов для принятия решений и разработки такой стратегии, которая предоставляет конкурентное преимущество, которое, в свою очередь, позволяет достичь особых результатов по сравнению с конкурентами. Выводы проведенного анализа должны быть действенными, то есть ориентированы на будущее, должны помогать принимающим решения специалистам разрабатывать лучшие конкурентные стратегии, обеспечивать лучшее понимание, чем понимание конкурентов, и выявлять уже имеющихся и будущих конкурентов, их планы и стратегии. Особое назначение анализа состоит в достижении лучших деловых результатов. За последние годы извлечение этих результатов из конкурентного анализа стало еще более важным признаком конкурентоспособности по следующим значимым причинам:

Н. А. Лебедева, Конкурентный анализ в бизнесе, 2014

В 2013 г. Организация Объединенных Наций в докладе Генерального секретаря на заседании Генеральной Ассамблеи 29 января 2013 г. (п. 129 повестки дня) ввела следующее официальное определение управления, ориентированного на результат (сформулированное Группой Организации Объединенных Наций по вопросам развития (ГООНВР): «Стратегия управления, в рамках которой все субъекты на местах, прямо или косвенно принимающие участие в достижении ряда определенных результатов в области развития, добиваются того, чтобы их процессы, продукты и услуги способствовали достижению желаемых результатов (выполнению мероприятий, достижению конечных результатов и целей)». При этом управление, ориентированное на результат, в соответствии с подходом, принятым ООН, «следует рассматривать как подход, который охватывает весь жизненный цикл, начиная с элементов планирования, контроля, целью которого является обеспечить достижение результатов, и оценки, благодаря которой мы получаем неоценимую информацию для принятия решений, и кончая извлечением уроков на будущее» [7].

О. В. Александров, Внедрение управления по результатам в деятельность органов государственной власти: промежуточные итоги и предложения по дальнейшему развитию, 2014

Подобные представления в полной мере проявились применительно к модернизации на Северном Кавказе. Приведем следующую характеристику особенностей современного этапа федеральной политики в данном регионе, нашедшего отражение в стратегии Северо-Кавказского федерального округа: «Впервые стратегия делается не снизу вверх, а сверху вниз. …В нашей стратегии четко обозначено, что мы хотим от Северного Кавказа. Есть четкие цифры, четкие параметры… Мы говорим: вот республика, вот ее приоритетные отрасли экономики, которые она должна развивать. Для того чтобы эти отрасли экономики развивались, вам нужно в республике принять следующие меры для создания условий, которые были бы эффективны для развития указанных направлений»[30]. Если же рассмотреть те условия, которые стратегия предлагает для стимулирования экономического развития в регионе, то они также вполне вписываются в идеологию восьмидесятилетней давности.

Н. И. Миронова, Северный Кавказ. Модернизационный вызов, 2014

Организации и предприятия как системы. На этой последней остановке путешествия становится ясно, что организация и/или предприятия являются системами, состоящими из элементов и связей между ними, и поэтому управление их жизненными циклами столь же необходимо. Описывается роль менеджеров как владельцев систем. Дается представление об архитектуре предприятия как совокупности архитектур систем, связанных с организацией. Для решения проблем, связанных с растущей сложностью архитектур предприятия, предлагается применение упрощенного руководства по архитектуре. Описывается стратегия проведения изменений в организации и обсуждается вопрос о том, почему изменения в системах зачастую не приводят к достижению поставленных целей. Показывается, как путешествие по системному ландшафту способствовало реализации таких важных принципов управления качеством ISO 9000, как ориентация на потребителя, ответственность руководства, вовлечение персонала, процессный подход, системный подход к управлению, непрерывное улучшение, основанный на фактах подход к принятию решений и взаимовыгодные отношения с поставщиком. Наконец, приводится стратегия применения стандартов управления системами, в частности, стандартов ISO 9001 и ISO 14001.

Гарольд Лоусон, Путешествие по системному ландшафту, -1

Актуальность. Особенности российской действительности требуют от собственников и руководителей предприятий не только разработки стратегии развития бизнеса, но и обязательно стратегии комплексной безопасности бизнеса. Для этого необходима система, которая бы включала комплекс мероприятий по экономической, финансовой, кадровой, информационной, юридической, личной безопасности. Сейчас уже многие российские компании поняли, что обладание информацией о конкурентах дает серьезное преимущество, и необходимо внимательно следить за действиями друг друга, чтобы не потерять завоеванные рыночные позиции. Сама по себе борьба за выживание (неважно, идет речь о борьбе за экономическое выживание или любое другое) предоставляет серьезные шансы на успех тому участнику, который грамотно использует разведку в своей деятельности. Конкуренция в мире только повышается и конкурентная разведка (КР) при ее эффективном использовании может стать определяющим фактором, способным привести к успеху компанию, которой грозило полное поражение. Проведение конкурентной разведки (информационно – аналитическая работа) является неотъемлемой частью обеспечения безопасности бизнеса. В крупных корпорациях могут создаваться даже самостоятельные подразделения, которые анализируют конкурентную среду, окружающую компанию, с позиций безопасности. Но даже если у Вас небольшой бизнес – вопрос добропорядочности и платежеспособности контрагента встает практически каждый день. Для того, чтобы на него ответить надо знать способы и методы легального сбора информации, основные подходы к анализу информации, «растровые признаки опасности» во взаимоотношениях между юридическими лицами и иные тонкости. А также как определить финансовую устойчивость компании по представленным бухгалтерским документам.

С. Ю. Махов, Конкурентная разведка в бизнесе. Дополнительная профессиональная программа, 2017

Кроме того, в последнее десятилетие в рамках Большой стратегии уделяется повышенное внимание информационной составляющей. Американские эксперты также используют термин «ноосфера» для определения наиболее максимальной сферы, охватывающей идеи, информацию и коммуникации, а контроль над ней может быть залогом для победы в будущих конфликтах.

Л. В. Савин, Новые способы ведения войны: как Америка строит империю, 2016

Выбор организационно-правового статуса субъекта СП является важным и необходимым этапом реализации соответствующего проекта. Не менее важным для успеха проекта является определение таких исходных стратегических установок, как ви́дение и миссия. Социальные предприниматели иногда игнорируют ви́дение и миссию, поскольку последние слабо ассоциируются с малым и средним бизнесом и редко фигурируют в качестве обязательного элемента бизнес-планов в популярных конкурсах на получение грантов и субсидий. Тем не менее именно корректное определение ви́дения и миссии позволяет изначально понять специфическую сущность социального предпринимательства как социально ответственного бизнеса, направленного на создание разделяемой ценности путем участия в смягчении или решении конкретных социальных проблем. Более того, следование адекватным ви́дению и миссии позволяет не выходить за рамки неформального статуса «субъекта СП», направления деятельности которого определяются положениями «Стратегии развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации до 2030 года», приказов Минэкономразвития, а также условиями конкурсов грантовой поддержки, проводимых специализированными благотворительными фондами.

Коллектив авторов, Управление проектами в области социального предпринимательства, 2017

«На самом деле никто не знает, что такое стратегия», – жестко и кратко подытожил британский журнал The Economist текущее положение дел в 1993 г. (в выпуске за 20 марта). И по сей день мы не продвинулись дальше ни на шаг. Даже напротив: активные исследования последних лет – за исключением нескольких удачно разработанных практических подходов – только затуманивают наше представление о том, что же на деле представляет собой стратегия. Мы часто не видим леса за деревьями, будучи не в состоянии добраться до сути в дебрях расплодившихся в последнее время стратегических теорий. Даже в знаменитой Гарвардской школе бизнеса пожаловались на опасность ситуации, охарактеризовав ее как «paralysis through analysis»[3]: разве можно разобраться в многообразии всевозможных сложных систем анализа и выработать надежную стратегию в конкретной ситуации? Константинос Маркидес, в частности, советует нам даже не пытаться объединять в процессе планирования все эти теории. Он определяет качество стратегии, исходя из ее результативности: «…за каждой успешной компанией стоит превосходная стратегия»[4]. Поэтому «все», что нам нужно, – это понимать и копировать стратегии успешных компаний, и вопрос о точном определении термина отпадет сам собой.

Нильс Бикхофф, Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы, 2010

В российской практике управления человеческими ресурсами стратегия почти не используется как инструмент взаимодействия с внешней и внутренней средой. Разработка кадровой политики и кадровой стратегии в большинстве компаний подменяется традиционным планированием производственной деятельности: экономические расчеты на основе нормирования труда определяют жесткую кадровую логистику обеспечения рабочей силой (зафиксированные сроки заполнения вакансий, строгое описание количества и качества рабочей силы). Такое производственное планирование очень важно, но оно не должно быть единственной формой описания стратегии. Человеческий ресурс имеет специфическую особенность – способность изменяться: при благоприятных условиях потенциал сотрудников может существенно превзойти ожидаемый уровень (что может привести как к хорошим, так и к плохим последствиям), а при неблагоприятных условиях компания может испытать серьезный регресс в части компетенций и лояльности персонала. Большинство эффектов носят кумулятивный характер – между влиянием и результатом проходит такое большое количество времени, что осознание взаимосвязи стимула и реакции утрачивается. Поэтому так легко сделать ошибочный вывод о причинно-следственной связи тех или иных факторов. Стратегическое управление вообще не может обойтись без учета временных (большей частью среднесрочных) перспектив.

Ю. А. Лунев, HR-инжиниринг, 2007

Содержанием стратегического менеджмента является выработка набора стратегий (стратегию лучше всего определить как некую законченную логику действий; в этом смысле отсутствие стратегии – тоже стратегия, но непродуктивная). В рамках стратегического менеджмента формируются цели организации. Эти цели распределяются во времени, формируя потенциал успеха организации.

А. Н. Цветков, Менеджмент, 2010

В связи с выше раскрытыми положениями относительно использования системного метода познания реальности, важной представляется идея, высказанная В.М. Полтеровичем «о необходимости целенаправленного построения институциональных траекторий, представляющих собой описание совокупности институтов во времени. Речь идет о том, что реформатор ставит задачу построения финального (искомого) института и для ее решения выбирает определенную институциональную траекторию, т. е. последовательность промежуточных институтов, ведущую к намеченной цели. Промежуточные (вспомогательные) институты «соединяют» действующие институты с наиболее передовыми, финальными. При приближении к финальному институту промежуточные институты подлежат демонтажу и расформированию как утратившие свое значение. Однако без них построить высокоэффективный институт в неподходящей среде практически невозможно [160]. Следовательно, на наш взгляд, создание и постоянное совершенствование институциональной платформы для инновационной модернизации факторов воспроизводства является непременным условием достижения желаемого результата, которых определяется Стратегией инновационного развития национальной экономики в целом и Миссией инновационного развития экономических субъектов в высокотехнологичных сферах российской экономики. Согласно данной концепции нами разработаны и предложены в главе 3 работы инструменты активизации системы управления инновационными проектами в высокотехнологичных компаниях.

С. В. Пономарева, Управление инновационным развитием высокотехнологичных корпораций России, 2015