HR-инжиниринг

Вячеслав Кондратьев, 2007

Как построить управление человеческими ресурсами в виде системы, соединяющей человека, корпоративную архитектуру и информационные технологии? Каковы требования к организации работы с персоналом в процессной компании и в компании, стремящейся к управлению знаниями? Как проектировать организационную культуру, основанную на целостном понимании человека как уникальной психологической сущности и как организационно-ролевой единицы? Ответы на эти и другие актуальные вопросы, навигация, методики, практика и прототипы из первых рук – от профессионалов: менеджеров и известных методологов в этом модуле.

2. Сценарии разработки кадровой политики и стратегии управления человеческими ресурсами

Кадровая политика — краткая декларация основных намерений и обязательств компании по обеспечению эффективного взаимодействия человека и организации, а также корпоративных требований к персоналу. Кадровая политика формализуется в корпоративном регламенте верхнего уровня и задает базовые требования к содержанию других регламентов и кадровых документов. Кадровая политика конкретизируется в частных политиках, регулирующих кадровые процессы подбора, развития, оценки, стимулирования.

Стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР) — инструмент управленческого взаимодействия с внешней и внутренней средой в предметной области «Персонал». Охватывает широкий круг сотрудников: внешнего рекрутингового резерва и кандидатов на вакансии, бывших, штатных сотрудников и совместителей. Описывает долгосрочные цели и способ их достижения, как правило, в виде дерева целей.

Стратегическое управление человеческими ресурсами — концепция в управлении, фокусирующаяся на факторах, влияющих на реализацию сотрудниками долгосрочных задач компании. Эта концепция основана на соединении стратегического управления компанией и управления человеческими ресурсами. Такая постановка дел требует построения не кадровой службы как корпоративного департамента, но системы управления человеческими ресурсами, основанной на системных принципах обеспечения иерархической взаимосвязанности управляющих элементов, целенаправленного изменения элементов и достижения сверхсуммативности, синергетичности (рис. 2.0.1).

Специфика человеческих ресурсов — принципиальные отличия человека от других ресурсов компании, выраженные в субъектности, избирательности и уникальности отражения, эмоциональности, обучаемости, социальности.

Кадровая миссия — формализованное представление о том образе компании (или ее системы УЧР), который она хотела бы сформировать в сознании адресатов миссии. Описание того, что, кому и как делается, описание интересов, которые реализуются.

Ключевые точки разработки кадровой политики — точки сопряжения баланса взаимоотношений работодателя и наемного работника (Обязательства работника, Требования организации к работнику, Обязательства организации, Требования работника к организации), точки выбора ценностей и принципов работы с людьми («квалифицированный работник-исполнитель», «работник-инициатор, обладающий знаниями»).

Матрица оценки корпоративной ситуации в сфере УЧР — шаблон для подготовки прототипа кадровой политики, включающий в себя такие регистры описания, как Объект оценки, Критерии оценки, Проблемы, Перспективы, Возможности.

Два системообразующих фактора управления человеческими ресурсами: кадровая политика и стратегия — не столь очевидно представлены в сознании менеджеров, как это видится на первый взгляд и как должно быть на самом деле.

Построение архитектуры управления человеческими ресурсами редко начинается с этих управленческих столпов. Часто строительство кадровых законов начинается с подготовки регламентов нижнего — операционного — уровня, причем каждый из них создается независимо друг от друга и разными авторами, не собирающимися на тематические обсуждения написанного ими и, соответственно, не подвергающими свои опусы переделкам.

Можно выделить две платформы: идеологическую и программно-целевую, — преследуя следующие цели.

Во-первых, обозначить различия между кадровой политикой и стратегией. Кадровая политика призвана утвердить наиболее общие базовые правила (идеи) управления человеческими ресурсами как особой сферы менеджмента, а также представления о роли, значении и желаемых перспективах персонала. Стратегия же конкретизирует политику в более четких ориентирах — целях, программах, планах.

Во-вторых, найти адекватные подходы к построению кадровой бюрократии. Наличие двух платформ позволяет HR-инженерам действовать пошагово, избегать «смешения жанров» и применять в каждом случае специфические приемы. Идеология должна воздействовать в большей степени на эмоциональную сферу человека, стратегия — на рациональную. Идеолог должен оперировать понятиями более философскими, стратег — более деловыми. Идеология не терпит «точечной привязки к местности», для стратегии стремление к максимально прицельным координатам в рамках однозначной масштабной линейки является единственно возможным способом существования. Идеолог должен петь, повинуясь в большей степени закономерностям человеческой души, чем математическим расчетам, стратег должен читать свою речь по бумажке, стараясь как можно точнее высказать то, что было рождено в ходе бесконечного сопоставления желаемого и возможного.

В-третьих, между двумя платформами есть сущностная взаимосвязь, проявить которую можно путем сопоставления создаваемых политики и стратегии с единым набором параметров внешней и внутренней среды, а именно, вызовами внешней среды, точками зрения заинтересованных сторон, состоянием управления человеческими ресурсами в компании и спецификой человеческих ресурсов данной компании.

2.1. Роль и значение кадровой политики и стратегии управления человеческими ресурсами

Рис. 2.1.1. Системообразующие факторы УЧР

Основой построения системы управления человеческими ресурсами — системообразующими факторами — являются идеологическая платформа (кадровая политика), программно-целевая платформа (стратегия, бюджет, планы мероприятий) и организационно-процедурная платформа (архитектура структур и бизнес-процессов, процедуры и методики). Здесь просматривается очевидная связь с закономерностями построения системы управления компанией в целом (рис. 2.1.1).

В российской практике управления человеческими ресурсами стратегия почти не используется как инструмент взаимодействия с внешней и внутренней средой. Разработка кадровой политики и кадровой стратегии в большинстве компаний подменяется традиционным планированием производственной деятельности: экономические расчеты на основе нормирования труда определяют жесткую кадровую логистику обеспечения рабочей силой (зафиксированные сроки заполнения вакансий, строгое описание количества и качества рабочей силы). Такое производственное планирование очень важно, но оно не должно быть единственной формой описания стратегии. Человеческий ресурс имеет специфическую особенность — способность изменяться: при благоприятных условиях потенциал сотрудников может существенно превзойти ожидаемый уровень (что может привести как к хорошим, так и к плохим последствиям), а при неблагоприятных условиях компания может испытать серьезный регресс в части компетенций и лояльности персонала. Большинство эффектов носят кумулятивный характер — между влиянием и результатом проходит такое большое количество времени, что осознание взаимосвязи стимула и реакции утрачивается. Поэтому так легко сделать ошибочный вывод о причинно-следственной связи тех или иных факторов. Стратегическое управление вообще не может обойтись без учета временных (большей частью среднесрочных) перспектив.

В мировой практике около 20 лет назад стал использоваться термин «стратегическое управление человеческими ресурсами», который означал управление факторами, влияющими на реализацию сотрудниками стратегических задач компании (Ч. Фомбран и др.). Этот подход соединяет стратегическое управление компанией и управление человеческими ресурсами, поднимая тем самым кадровую службу с уровня обеспечивающего подразделения до уровня топ-менеджмента. Такая постановка дел требует не столько построения кадровой службы как отдельного подразделения, сколько разработки системы управления человеческими ресурсами, основанного на системных принципах обеспечения иерархической взаимосвязанности управляющих элементов, целенаправленного изменения элементов и достижения сверхсуммативности, синергетичности (о системном подходе см. элемент 1.2).

2.2. Точки зрения на организацию процесса разработки стратегии

Рис. 2.2.1. Предмет стратегической разработки

Стратегическая разработка включает в себя кадровую политику и стратегию (рис. 2.2.1).

Стратегия обозначает цели и способ их достижения. Возможен промежуточный вариант описания — видение. Видение описывает обобщенное целевое состояние (к чему мы стремимся?). В связи с существующими разночтениями понятия «видение» и для облегчения работы можно не выделять отдельно видение и включить его содержание или в миссию (развернутый вариант миссии), или в стратегию (цели верхнего уровня — целевые состояния).

Кадровая политика — это краткая декларация основных намерений и обязательств компании по обеспечению эффективного взаимодействия человека и организации, а также корпоративных требований к персоналу.

Кадровая политика провозглашает корпоративную идеологию работы с персоналом.

Идеология — это набор идей и представлений о каком-либо явлении. Создание идеологии — это формирование желаемого образа будущего. Идеология созревает сначала в индивидуальном сознании, потом — в ходе обсуждения — в коллективном сознании менеджеров. Идеи и представления менеджеров конкретизируются в ценностях компании и принципах управления человеческими ресурсами (или — шире — принципах деятельности персонала).

Миссия в сфере УЧР (кадровая миссия) разрабатывается как часть корпоративной миссии и как самостоятельная управленческая концепция. Разработка миссии во втором варианте необходима, если есть уверенность в том, что ее появление приведет к позитивным последствиям (например, к росту мотивации за счет четкого обозначения перспектив в области УЧР, повышению привлекательности компании и т. п.). Кадровая миссия обозначает желаемый образ того, как компания представляет работу с персоналом и сам персонал в далекой перспективе (кто мы, кому, что и как мы делаем?) и того состояния, которого компания намеревается достигнуть (к чему мы стремимся?). То есть этот образ отражает в самом обобщенном виде следующие сущности: метацель, желаемое состояние и способ их достижения. Миссия конкретизируется в стратегии.

2.3. Специфика человеческих ресурсов и особенности управленческого воздействия

Рис. 2.3.1. Уникальность человеческих ресурсов

Первый вопрос для менеджера, обдумывающего систему управления человеческими ресурсами:

в чем состоят принципиальные отличия человека от других ресурсов компании? Пояснения — на рис. 2.3.1 и в комментарии к нему.

Самостоятельность, субъектность, автономия. Человек является самоуправляющейся системой, создавая и самостоятельно реализуя собственные установки, смыслы, ценности и цели. Человек несет ответственность за все свои жизненные выборы. В этом смысле каждый человек создает свою судьбу. Даже в жесткой дилемме — жить или умереть — человек делает свой индивидуальный выбор самостоятельно. Субъектность проявляется в способности активно преобразовывать внешние и внутренние обстоятельства жизнедеятельности в уникальный жизненный путь. Человек в организации не является объектом управленческого воздействия, человек в организации — субъект управленческого взаимодействия. То, что человек представляет собой, и то, как он себя ведет, является следствием сложных опосредованных взаимодействий сознания (и — шире — психики) и объективных обстоятельств.

Избирательность, уникальность и упреждающий характер отражения. Человек взаимодействует с миром опосредованно, через образы, создаваемые в его собственном сознании. Эти образы всегда уникальны, так как рождаются в результате сложного многопараметрического взаимодействия объективных факторов и психики человека. Научно доказан факт неизбежного преломления внешних воздействий через призму индивидуального восприятия. Придание ситуации статуса исключительно удачной или абсолютно неудачной находится целиком и полностью в сознании человека. Человек предвосхищает события, формирует готовность к действиям (установки) и реализует в своей поведенческой или познавательной активности свою же собственную программу (образ действий) — осознаваемую или неосознаваемую.

Эмоциональность. Понимается как антитеза рациональности. В этом отношении человек является скорее иррациональным существом. Состояние сознания, когда «эмоции захлестывают разум», может варьироваться от аффектов (почти безумия) до небольших приемлемых колебаний, но никогда не бывает свободным от эмоциональной подкачки. Эмоции играют ключевую роль в работоспособности и трудовой мотивации, в формировании межличностных отношений в организации, исполняя роль источника энергии. Но в принятии решений эмоции значимо снижают возможности рационального анализа ситуации, мешая выбрать наиболее адекватный вариант.

Обучаемость. Под обучаемостью понимается широкий спектр прогрессивных изменений знаний, умений и навыков человека, источником которых является опять-таки сам человек. Никакой другой ресурс не обладает такой высокой способностью к наращиванию своей функциональности. Кроме того, человек обладает потрясающим свойством компенсировать свои недостатки, превращать «дефекты в эффекты».

Социальность. Человек абсолютно зависим от других людей — даже человеконенавистничество есть зависимость, только с отрицательным знаком. На первый взгляд, социальность может показаться свойством, противоречащим свойству самостоятельности, субъектности, но на самом деле эти два свойства сочетаются в точке выбора отношений с людьми — по линии альтруизма или эгоизма.

Закономерно, что все организационные воздействия трансформируются в паутине межличностных отношений. Этот факт был научно доказан уже более 70 лет назад, но до сих не существует универсальных, технологичных управленческих решений, которые могли бы управлять этой трансформацией в нужном направлении.

Таким образом, человек не объект, но субъект управленческого взаимодействия. Это означает изменения механизма управленческого воздействия: прямые — «лобовые» — действия дают, как правило, временный эффект, если же они еще носят характер наказания, то эффект может быть обратным. Устойчивые позитивные результаты достигаются созданием глубоко продуманной системы организационного воздействия, основанной на учете специфики человеческих ресурсов и сбалансированности объективных и субъективных факторов управленческого влияния. Руководители должны научиться строить продуктивные отношения с персоналом на основе сбалансированности правильного организационного подхода и грамотного личного воздействия.

Компания, стремящаяся стать эффективной, обязана обучить своих менеджеров двум управленческим компетенциям:

— методологии построения системы управления человеческими ресурсами;

— методикам личной работы с персоналом, основанным на умении использовать психологическую информацию о человеке и применять адекватные методы влияния. Это требует гораздо больше усилий и времени, но делать это нужно постоянно.

Существует достаточно много методик личной работы. Но проблема их освоения заключается в том, что понять содержание и логику предлагаемых действий легко, а перевести полученные знания в разряд умений — трудно. Причиной тому следующие барьеры:

— отсутствие у руководителей опыта освоения психологических умений;

— наличие собственных психологических барьеров — от пресловутого «комплекса неполноценности» до неразвитости социально-ориентированных механизмов личности (жизненная позиция эгоиста, низкая эмпатия — способность понимать переживания другого человека и др.);

— отсутствие поддержки окружающих (менеджеры часто объясняют трудности применения новых способов влияния на подчиненных поговорками: «в чужой монастырь со своим уставом не ходят», «с волками жить — по-волчьи выть»);

— ограниченное по времени взаимодействие с учителем — специалистом, передающим эти умения (по книгам же хорошо и быстро освоить столь сложные вещи попросту невозможно).

Особую роль играет организационная культура компании. В компаниях, поддерживающих консервативные, технократические, сугубо прагматические нормы и ценности, гораздо труднее применять новые способы социального взаимодействия.

Затрудняет решение проблемы подготовки руководителей и разница в позициях специалистов-разработчиков методик и компаний-пользователей. Пользователи предъявляют следующие требования к управленческим методам: экономичность, быстрота внедрения, соответствие изменениям внешней и внутренней среды. Часто сами эти требования неясно осознаются заказчиками, и поэтому велика вероятность ошибки в выборе литературы, учебных программ, тренеров. Иногда менеджеров прельщает внешняя привлекательность предлагаемых средств, но их эффектность часто обратно пропорциональна эффективности.

Разработчикам методик хорошо известно то, что даже самый совершенный метод имеет свои пределы, прежде всего в силу уникальности любой личности. Трудно создать универсальный способ влияния абсолютно на всех людей, привязка же его к тому или иному типу также малоэффективна, поскольку любая типология достаточно условна и, значит, есть опасность «промахнуться».

И здесь опять возвращаемся к тому, что только соединение личных методик и организационных решений обеспечит устойчивый эффект. В перспективе развития компании и усиления интеллектуальной составляющей конкурентоспособности бизнеса необходимо, чтобы вектор воздействия был направлен на профессионально-личностное саморазвитие сотрудников.

Выдающийся отечественный психолог, один из основателей космической и инженерной психологии Б.Ф. Ломов указывал, что опосредованное воздействие на человека в целом обладает большей мощностью, чем прямое. Менеджер, который «гуманизирует» обстановку в компании, содействуя росту и удовлетворению сущностных потребностей сотрудников, увеличивает возможность достижения нужного поведения сотрудников.

Организация, желающая оставаться эффективной всегда, обязана создать благоприятные организационные условия, стимулирующие развитие человека и направляющие его эмоциональную, социальную и другую активности в нужное русло, т. е. создать особую — развивающую — организационную среду (подробнее см. раздел 4 настоящего издания).

Данное определение специфики человеческих ресурсов является скорее попыткой дать правильную навигацию в пространстве «Человек» для практиков-управленцев, но не строгой научной дефиницией.

Хотя экскурс в мир научной психологии был бы чрезвычайно полезен для менеджеров, правда, при условии, что гидом будет не лабораторный ученый, но профессиональный психолог-практик. Иначе неискушенный путешественник легко заплутает в лабиринтах научной мысли.

На рисунке 2.3.2 в сжатом виде представлены наиболее значимые мировые психологические течения и человек как предмет научного анализа.

Видно, что человек, являясь целостным существом, под прицелом исследовательских взглядов оказался разделен на компоненты. Это естественно — нельзя объять необъятное.

Отечественная психология (советская и современная российская) стоит особняком, что обусловлено и железным занавесом, и мощью ученых талантов.

Отправляясь в путь кадрового строительства, даже имея багаж знаний о человеке, не стоит уповать на гарантированный успех. Путь этот далеко не сразу приведет к ощутимым результатам, он чрезвычайно труден и полон разочарованиями и остановками. Ведь придется не только преодолевать неизбежное сопротивление сотрудников (одно обещание хороших последствий вовсе не гарантирует размножения сторонников изменений), но и бороться с собственными слабостями и искушениями (желание «повести людей к счастью железной рукой», судя по многострадальной российской истории, живет в наших многонациональных генах, как и отсутствие толерантности (терпимости), а также невероятная легкость в смене взглядов и принципов). Но само движение в правильном направлении уже есть выход в оптимальное пространство, и это можно по праву считать первым хорошим практическим результатом.

Рис. 2.3.2. Мозаичность научно-психологического исследования человека

2.4. Разработка идеологии и стратегии управления человеческими ресурсами (стратегический HR-инжиниринг)

Рис. 2.4.1. Вариант логики сценария стратегической разработки

Анализ (рис. 2.4.1) является классическим первым шагом стратегического мышления. К сожалению, в УЧР этот шаг страдает следующими дефектами:

— во-первых, необходимая информация или отсутствует, или недостоверна, или труднодоступна, или находится в виде, делающем невозможным серьезную математическую обработку. Информация собирается по недостаточному количеству показателей и критериев, причем отсутствуют показатели, имеющие стратегическое значение. Методики сбора информации большей частью сводятся к более или менее эпизодическим срезам, но никак не к постоянному отслеживанию в формате мониторинга;

— во-вторых, не все менеджеры понимают и тем более освоили научные методы анализа, не пытаются сделать процесс анализа технологичным;

— в-третьих, компании могут погружаться в паутины подковерных игр. Анализ же требует максимальной открытости и честности;

— в-четвертых, аналитические отчеты представлены в виде многостраничного, трудночитаемого документа, в котором за обилием пространных высказываний и множества картинок теряются главные выводы.

Разработка контента УЧР может также страдать ограничениями:

— менеджеры плохо владеют проблематикой управления человеческими ресурсами и методами стратегического управления;

— не учитывается принципиальное отличие человеческих ресурсов от других ресурсов компании;

— процедура разработки или отсутствует (являясь спонтанной импровизацией), или выбор вариантов организации процесса стратегической разработки происходит по ложным основаниям, без учета сути, плюсов и минусов каждого из них.

Формализация разработанных идей в регламентах зачастую идет по принципу «Беру привычную форму документа и вкладываю в него полученное содержание». Между тем структура, предназначение и сфера действия нуждаются в глубоком осмыслении и должны адаптироваться под корпоративную ситуацию.

В редких случаях стратегическая разработка с самого начала ориентируется на необходимость продумать такое действие, как актуализация документа и внедрение его в практику повседневной деятельности персонала. Однако если менеджеры будут заглядывать в будущее разрабатываемого документа, то они смогут более тщательно корректировать формулировки и, прежде всего, с точки зрения восприятия персонала. Ведь регламент верхнего уровня — это главное послание менеджеров персоналу компании и другим заинтересованным сторонам, поэтому достижение его точечной адресности будет содействовать достижению ожидаемого эффекта.

Рис. 2.4.2. Комплекс методов анализа состояния УЧР

Представленная на рис. 2.4.1 логика сценария стратегической разработки не универсальна и, тем более, это не идеальный образец, она отражает минимальные требования.

Анализ корпоративной ситуации может включать в себя и другие действия, например:

— поиск конкурентных преимуществ компании в аспекте человеческих ресурсов;

— анализ последствий принятых в компании кадровых решений за последние несколько лет;

— поиск «окон возможностей», находящихся на стыке внутренней и внешней среды и др.

Отдельный вопрос — кого нужно привлекать к проведению аналитических изысканий? Видимо, лучше всего применить принцип комплексного подхода. Каждый из линейных руководителей компании является ценным экспертом в какой-то отдельной области знаний (например, о реальных компетенциях сотрудника никто не скажет точнее его непосредственного начальника, конечно, при наличии у последнего достаточного опыта). Полезно также воспользоваться услугами внешних экспертов.

Также комплексно следует подойти и к выбору методов анализа. На рисунке 2.4.2 представлен набор методов, которые рекомендуется применять. При этом непременное условие — коллективные формы аналитической деятельности, это часто помогает компенсировать отсутствие точной и полной информации.

Можно сформулировать следующие правила, которые помогут компании с максимальной эффективностью разработать свои политические и стратегические основы.

— Наладить мониторинг по параметрам, отражающим внешние и внутренние условия управления человеческими ресурсами.

— Внедрить корпоративные процедуры стратегических разработок — от анализа до представления стратегических идей.

— Обучить менеджеров правилам и приемам стратегических разработок, а также основам психологии и методикам личной работы с людьми.

— Провозгласить правила безусловного верховенства деловых интересов над личными и отказа от лицемерия и двойных стандартов поведения. Поощрять тех, кто следует этим правилам, защищать их от ударов возможных мстителей.

— Продумывать уже на стадии формализации разработанных идей в регламентах способы внедрения их в реальное производственное поведение персонала. Разрабатывать хотя бы общие контуры программ внедрения.

2.5. Анализ состояния управления человеческими ресурсами

Рис. 2.5.1. Вызовы внешней среды

Вызовы внешней среды, представленные на рис. 2.5.1 в виде тенденций мирового рынка, не претендуют на полноту описания, они лишь отражают те закономерности, которые в наибольшей степени связаны с человеческими ресурсами компаний. Главная задача — помочь менеджерам выбрать главное направление деятельности с учетом возможностей и ограничений.

Краткие характеристики современных мировых тенденций:

— насыщение рынков (сужение пространства производителей товаров и услуг, дисбаланс спроса и предложения);

— рост стоимости рабочей силы (превышение допустимых пределов доли оплаты труда в себестоимости продукта, увеличение сумм инвестиций в формировании необходимых компетенций и обеспечении приверженности персонала);

— смена конкуренции ресурсов конкуренцией идей (материальные ресурсы находятся на рынке в свободном доступе, существует дефицит бизнес-идей, с помощью которых можно сгенерировать добавленную стоимость и обеспечить конкурентное преимущество);

— глобализация рынков (снятие национальных и государственно-территориальных границ рынков, парадоксальное увеличение «планирования» мирового рынка из немногих мировых центров);

— тотальные изменения (политические, социально-демографические, экономические, организационные и технологические изменения, происходящие постоянно и радикально преобразующие условия деятельности компаний), рост неопределенности.

Конструкторам кадровой политики и стратегии придется оценить, какие из вышеперечисленных мировых тенденций уже воплотились в российской действительности, какие грядут в ближайшее время, а какие не проявятся никогда.

Анализ состояния управления человеческими ресурсами должен вынести вердикт кадровой службе и менеджменту компании в целом.

Предметом аналитической активности являются, по меньшей мере, следующие реалии:

— определение стратегических потребностей как результата (равнодействующей величины) стыковки вызовов внешней среды, точек зрения заинтересованных сторон, состояния управления человеческими ресурсами в компании и специфики человеческих ресурсов данной компании;

— соответствие реализации кадровых функций стратегическим потребностям компании;

— обеспеченность кадровых функций материальными и иными ресурсами (прежде всего, соответствующими компетенциями);

— соответствие имеющихся кадровых регламентов требованиям системности, полноты и реального применения на практике.

На первый взгляд, в тенденции роста стоимости рабочей силы заложено противоречие: вложения в персонал повышают издержки предприятия, но это — необходимый атрибут современных концепций управления персоналом. Разрешение этой дилеммы таково: повышение издержек создает опасность только в ближайшем временном периоде, но в стратегической перспективе вложения в персонал обеспечивают устойчивую конкурентоспособность компании за счет ее капитализации, нарастания эффективных инноваций и оптимизации, авторами и «реализаторами» которых и являются сотрудники.

2.6. Матрица оценки корпоративной ситуации в сфере управления человеческими ресурсами

Оценивать корпоративную ситуацию удобно в матричной форме (табл. 2.6.1).

Таблица 2.6.1. Описание корпоративной ситуации с помощью набора объектов и критериев оценки, проблем, перспектив и возможностей в сфере УЧР

2.7. Разработка вариантов реагирования на вызовы внешней среды

Рис. 2.7.1. Варианты реагирования на вызовы внешней среды

Можно выбрать один из трех вариантов противостояния вызовам внешней среды, представленных на рис. 2.7.1, но лучше использовать все три варианта одновременно (идеи П. Друкера, Т. Питерса, Ч. Хэенди и др.).

От управления структурами через управление процессами к управлению знаниями (подробнее см. раздел 1 настоящего издания).

Быстрые и постоянные изменения как образ жизни компании (хороший способ противостояния внешним тотальным изменениям — вписаться в их ритм, лучший способ противостояния — задать свой, еще более быстрый, ритм изменений).

Интеграция управления человеком и информационных технологий (соединение искусства как неповторимого действия, абсолютно зависящего от природного таланта и/или многолетнего опыта, с технологичностью, т. е. жесткими алгоритмами действий, которые обеспечивают гарантированное тиражирование и масштабирование успеха).

Поиск лучших вариантов ответов менеджмента вызовам внешней среды — неблагодарное занятие. Достаточно посмотреть на историю изменения ключевых стратегических концепций, выдвинутых гуру менеджмента.

Идеи М. Портера, казавшиеся незыблемыми условиями конкурентных побед, рассыпались, когда «компании-выскочки» отвоевали впечатляющие позиции на рынке, нарушая все наставления гуру.

Пришедшие на смену новые незыблемые идеи, поначалу, как и полагается новым идеям, поразили воображение менеджеров одновременно естественностью («как это мы сами не додумались») и новизной («так никто раньше не думал»). Да и как может быть иначе, ведь авторы концепций приводят убедительный список потрясающих успехов реальных известных (или ставшими таковыми в течение короткого исторического периода) компаний. Однако через обескураживающе короткие промежутки времени появлялись опять-таки неопровержимые доказательства «смертности» каждой новой концепции. Несложно догадаться, что те, кто ниспровергал с пьедестала королей стратегических концепций, отринув мешающую в этих делах скромность, объявляли новый рецепт спасения. Количество концепций и скорость их взлета-падения впечатляет, здесь можно вспомнить и концепцию ключевых компетенций К. Прахалада и Г. Хэмела, и концепцию ценностных дисциплин М. Трэйси и Ф. Вирсемы и т. д., — список обновляется регулярно.

При этом — к счастью или несчастью — лишь меньшинство менеджеров-практиков узнавали о бушующих баталиях в научном мире только при прохождении изнуряющих МВА-марафонов или в радостном спринте бизнес-семинаров.

Большинство же менеджеров или смутно догадывались об имеющихся коллизиях, или действовали на уровне здравого смысла.

Какую же линию поведения стоит избрать? Лучше соединить научные поиски с логикой здравого смысла, практику наиболее успешных компаний с собственными экспериментами («разведка боем»), самостоятельную разработку с приглашением внешних консультантов.

2.8. Определение ключевых точек сопряжения для установления баланса взаимотношений работодателя и наемного работника

Рис. 2.8.1. Логика согласования требований работника и организации

Конфликт работодателя и наемного работника может стать тем непреодолимым барьером, о который разобьются все продуктивные идеи. Такой конфликт порожден двумя принципиальными силами:

— объективным противоречием индивидуальных и общественных интересов, известным в науке под названием «трагедия общих ресурсов» (tragedy of the commons);

— субъективными причинами, связанными с плохой организацией управления и исполнения — в компании. Только системная организация деятельности и, прежде всего, системы управления человеческими ресурсами могут в значительной степени ослабить глобальный конфликт человека и организации.

Одним из действий в работе с этим конфликтом являются мероприятия по нахождению баланса взаимоотношений работодателя и наемного работника по узловым пунктам. Нужно идентифицировать, а затем согласовать обоюдные требования и обоюдные обязательства работника и организации, т. е. выработать нечто вроде общественного договора. Итоги согласования нужно включить в положения кадровой политики (рис. 2.8.1).

Учет этих взаимоотношений определяет этическую составляющую менеджмента. Особое внимание следует уделять формированию ценностей и, в целом, философии компании. Именно эти слабоформализованные компоненты в значительной степени определяют успех компании. Сами ценности могут быть достаточно универсальными, но вот их композиция и, что особенно важно, порядок их генерации и утверждения должны быть максимально приближены к компании. То есть ценности, с одной стороны, входят составной частью в миссию и стратегии компании, с другой стороны, именно ценности поддерживают реализацию стратегического блока. Чтобы ценности разделялись персоналом, необходимо обеспечить его участие в выработке ценностных ориентиров, учитывать желания и возможности сотрудников.

Исходной точкой являются ценностные ориентации и управленческое видение высших руководителей. Человек для организации или организация для человека? Люди умеют и желают работать, или их нужно вести к счастью железной рукой? Эти субъективные дилеммы решающим образом определяют выбор концепции управления человеческими ресурсами компании. Приведем списки возможных требований.

Требования работника к организации:

— интересная работа;

— материальное и моральное вознаграждение;

— цели (продукты), значимые с личностной и с профессиональной точек зрения;

— возможность своего развития;

— наличие прав и полномочий;

— приемлемый уровень риска и нагрузки;

— общественный статус.

Требования организации к работнику:

— соответствующие компетенции;

— корпоративная приверженность;

— соответствие производственного поведения корпоративным ценностям и правилам;

— личностные качества;

— профессиональный рост.

2.9. Выбор ключевых идей организации работы с персоналом

Рис. 2.9.1. Линия представлений о принципах работы с персоналом

Выбор ключевых идей означает формулировку ценностей и принципов управления человеческими ресурсами.

Если традиционно идеальным работником считался «квалифицированный работник-исполнитель», то современная компания требует «работника-инициатора, обладающего знаниями». Соответственно, изменилась и конечная цель менеджеров: сейчас невозможно обеспечить развитие компании за счет ориентации на максимальную полезность сотрудника при минимальных затратах ресурсов, сейчас надо обеспечить еще и профессиональное и даже личностное развитие сотрудника. Линия развития профессионально-личностного потенциала становится ведущей в управлении человеческими ресурсами (рис. 2.9.1).

При выборе ключевой идеи «Развивать» не следует забывать о той ответственности и издержках, которые неизбежно нужно нести на своих плечах руководству компании. Не существует удовлетворяющей требованиям методики, с помощью которой можно точно подсчитать коэффициент отдачи на инвестиции в персонал.

Ценности — это набор представлений о желаемом поведении, которые становятся внутренним руководством к действиям.

Таблица 2.9.1. Матрица данных для разработки ценностей

Рис. 2.9.2. Управление персоналом с учетом принципов системы менеджмента качества

Матрица данных для разработки ценностей основана на одном из вариантов контент-анализа (табл. 2.9.1). Опишем содержание разделов и правила заполнения матрицы.

— Отношения персонала можно описать через отношения к тем объектам, которые имеют ключевое значение для УЧР. Например, отношение к ключевым заинтересованным лицам, отношение к труду, к себе и т. д.

— Ключевые маркеры отражают наиболее важные со стратегической точки зрения аспекты отношений.

— Кластеризация ценностей осуществляется на основе выделения внутреннего — явного или неявного — признака общности (название кластера соответствует этому признаку).

— Сжатие ценностей производится внутри каждого образованного кластера, при этом важно дать четкое обоснование операции.

— Рабочий набор ценностей должен быть максимально компактным, однозначно понимаемым всеми участниками стратегической разработки и проверен на состыковку с результатами оценки корпоративной ситуации (проблем, возможностей, перспектив УЧР), оценки вызовов внешней среды и вариантов реагирования, баланса взаимоотношений работодателя и наемного работника и выбора ключевых идей работы с персоналом.

Замечательный материал для разработки принципов управления человеческими ресурсами дают принципы, сформулированные в системе менеджмента качества (СМК). Из восьми принципов минимум два имеют непосредственное отношение к рассматриваемой теме — лидерство и вовлечение персонала (рис. 2.9.2).

Лидерство — это процесс влияния одной или нескольких личностей на остальных сотрудников, который основан на социально-психологических механизмах (т. е. определяется складывающимся взаимодействием людей, а не только силой влияния лидера) и добровольном признании другими людьми за каким-либо человеком прав и полномочий влияния. Главная производственная задача лидеров — распространять и поддерживать необходимое производственное поведение персонала. Основная форма организационного влияния — распространение и поддержка корпоративных целевых установок (стратегий, целей), ценностей поведения (корпоративной этики) и корпоративных стандартов (рис. 2.9.3).

Рис. 2.9.3. Лидерство как принцип менеджмента качества

Вовлечение персонала является основой так называемого партисипативного, соучаствующего управления. Управление качеством изначально создавалось и в дальнейшем реализовывалось исключительно на этом принципе: кружки качества, самоуправляющиеся рабочие группы, поощрение инновационной активности и другие формы работы с персоналом убедительно доказали свою эффективность (рис. 2.9.4).

На этом принципе основано и управление организационными изменениями.

Рис. 2.9.4. Вовлечение персонала как принцип менеджмента качества

2.10. Разработка кадровой миссии

Рис. 2.10.1. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на определение миссии и разработку стратегии

Учет факторов внешней и внутренней среды (рис. 2.10.1) позволяет не игнорировать глобальные тенденции на мировом рынке и нацеливает на максимальное использование имеющихся корпоративных ресурсов.

Для повышения эффективности учета факторов необходимо изучить содержание каждого из них. Здесь в выигрыше оказываются компании, в которых ведется мониторинг внешней и внутренней среды, сформирована база данных и используются информационные инструменты обработки и, что не менее важно, эргономического представления данных.

Ожидания заинтересованных сторон (рис. 2.10.2) используются при разработке идеологической и программно-целевой платформ УЧР в следующей последовательности:

1) определяются наиболее значимые заинтересованные стороны;

2) ожидания приоритетных заинтересованных сторон идентифицируются как на уровне обобщенного описания (достаточно для разработки кадровой миссии), так и на уровне более детализированного описания (необходимо для разработки стратегии);

3) выделяются ожидания, присущие нескольким заинтересованным лицам (точки совпадения интересов) и/или особо акцентируемые ожидания (точки ключевых интересов).

Формулировка миссии (рис. 2.10.3) может включать в себя и видение УЧР. В этом случае она должна быть более объемной (например, состоять из двух и более частей или иметь краткий вариант — слоган и развернутое описание).

Требования к формулировке.

«Кто мы?» — описание того, что и как мы делаем. Это наше представление о том образе компании (или ее системы УЧР), который мы хотели бы сформировать в сознании адресатов миссии.

«Для кого мы?» — описание интересов, которые мы преследуем, кому и как мы предлагаем. Это описание адресатов миссии и компании в целом, наших намерений и способов их реализации.

«К чему мы стремимся?» — описание того, чего мы хотим достичь. Это видение компании в разрезе человеческого аспекта.

Рис. 2.10.2. Ожидания заинтересованных сторон как условие разработки миссии

Требования к действиям.

Формулировка метацелей — требуется сбалансированное сочетание сильных амбиций и реальной ситуации. Осуществляется на основе следующих результатов анализа:

— оценки вызовов внешней среды;

— оценки корпоративной ситуации в сфере УЧР;

— определения точек сопряжения для установления баланса взаимоотношений работодателя и наемного работника;

— выбора ключевой идеи работы с персоналом.

Рис. 2.10.3. Семантическая структура миссии и действия по ее формированию

Согласование индивидуальных идеологий менеджеров — требуется сначала разобраться в собственных жизненных предпочтениях, затем организовать грамотно процедуру обсуждения. В случае привлечения большого числа участников стратегической разработки или при ограниченных возможностях их очного контакта (дистанционное взаимодействие) важно продумать схему взаимодействия.

Использование ожиданий заинтересованных сторон — требуется выполнить процедуру, описанную в комментарии к рис. 2.8.1, затем организовать процедуру обсуждения аналогично предыдущему пункту.

Работа над формулировкой миссии осуществляется пошагово согласно предложенной логике сценария стратегической разработки (см. рис. 2.4.1). Саму генерацию вариантов миссии можно организовать на основе любого из известных методов коллективного принятия решений («мозговой штурм» и т. п.).

Рис. 2.10.4. Индикаторы настройки формулировки миссии

Использование миссии как управленческого инструмента позволяет решать следующие задачи (рис. 2.10.4):

— не упустить имеющиеся возможности и стремления, сосредоточиться на немногих — ключевых — направлениях деятельности (критерий «Масштаб»);

— позитивно влиять на трудовую мотивацию персонала за счет стимулирования амбиций (критерий «Вызов»);

— позитивно влиять на привлекательность компании за счет утверждения ее неповторимости, уникальности и акцентировать внимание персонала на основе конкурентного преимущества компании (критерий «Уникальность»).

Проверка формулировки миссии на соответствие вышеуказанным критериям проводится любым доступным методом семантического анализа (табл. 2.10.1).

Таблица 2.10.1. Проверка формулировки миссии методом семантического анализа

Пример. Формулировка миссии

«Сочетая динамичность и индустриальный подход, опираясь на командную работу и управление качеством, достигнуть и удерживать лидерские позиции по качеству и объему внедренных проектов предприятий, способствующих прогрессивным преобразованиям в… отрасли российской экономики».

Формулировку миссии следует проверить и на принятие ее ключевыми участниками разработки. Достижение консенсуса — обязательное условие принятия миссии.

Практикум. Разработка эскиза кадровой миссии энергогенерирующей компании в ходе корпоративного семинара-практикума

Существовавшая на предприятии формулировка миссии (до начала сессии):

«Содействовать достижению целей компании, развивая и мотивируя персонал, способный обеспечить наилучшие результаты, удовлетворяя потребителей и акционеров.

Использовать наиболее эффективные, современные персонал-технологии с целью реализации в интересах бизнеса личностного потенциала сотрудников».

Фрагмент рабочего материала («исходники», полученные в результате проведенного анализа корпоративной ситуации в части УЧР):

— КТО — передовая служба, лучшая, профессионализм (качество кадровых сил);

— ЧТО — используем, обеспечиваем, делаем, помогаем, содействуем, создаем (сервис);

— КАК — сообща, комплексно, профессионально, все, оптимально (системность деятельности);

— ДЛЯ КОГО — каждый, руководство, человек (персонал);

— ЧТО ПРЕДЛАГАЕМ — персонал, идеи, забота, лояльность и мотивированность персонала, развитие персонала, помощь в самореализации (качество рабочей силы).

Исходные варианты формулировки.

— Обеспечение наиболее рационально и с наименьшими затратами работы.

— Лучшим специалистам — лучшую работу на электростанции.

— Развитие каждого — развитие компании.

— Люди — это наш главный ресурс. Мы делаем все для них и для их наиболее полного использования.

— Важен — человек, главное — результат его труда.

— Обеспечение нужным персоналом в нужное время в нужном количестве и в нужном качестве.

— Мы, профессионалы в области HR, помогающие работникам компании найти себя в интересах бизнеса.

— Передовая служба HR для работников электростанции.

— Источник идей, тепла, забот и возможностей для работников электростанции.

— Главный ресурс — человек.

Один из промежуточных вариантов формулировки. «Профессиональное комплексное обеспечение потенциала персонала и стремления к развитию успеха компании через развитие человека».

Комментарий: подчеркнуты ключевые маркеры. Участники высказали пожелание отразить в формулировке отраслевую специфику.

Рабочий вариант формулировки. «Раскрытие потенциала каждого — энергия успеха компании!»

Комментарий. По сравнению с существовавшей на предприятии миссией были усилены аспект индивидуального подхода, отраслевая специфика, динамичность, емкость, ясность. Разработка длилась 6 часов. Была реализована главная задача этой части семинара-практикума — обучение менеджеров и специалистов по персоналу методике разработки идеологии УЧР. Кроме того, была решена практическая задача подготовки рабочего варианта миссии, которая затем была отредактирована и принята руководством компании.

Послесловие. После окончания учебной сессии менеджеры в течение месяца самостоятельно отредактировали миссию и утвердили ее в двух вариантах: в развернутом — «Реализовать потенциал каждого сотрудника, используя наиболее эффективные персонал-технологии в интересах бизнеса» и в форме краткого девиза «Энергия успеха нашей Компании в раскрытии потенциала каждого из нас».

Идея регулирования процесса разработки кадровой миссии, с одной стороны, стала естественным продолжением стремления «инжинирить все и вся», но, с другой стороны, распространенная ныне практика поручать разработку кадровой миссии директору по персоналу и не вникать в суть этого дела, ничего, кроме отрицательных последствий, не дает.

Ниже приведены лишь некоторые отрицательные последствия:

— закладываются опасные с точки зрения стратегических перспектив узкие границы деятельности персонала;

— упускаются реальные, не видимые одному наблюдателю, возможности;

— не воплощаются имеющиеся возможности.

Наиболее опасно то, что кадровая миссия, которая так красиво звучит, станет очередным вкладом в тотальное «регламентное лицемерие», когда написанное никогда не будет реализованным. Причем здесь будет действовать закономерность — чем красивее и убедительнее написана миссия, тем меньше будет желающих дать конструктивную критику.

Разработка кадровой миссии — это не лабораторная работа кадровых менеджеров, это одно из главных занятий топ-менеджеров.

Идеологическое значение миссии давно и успешно используют передовые компании мира. Превалирование эмоционального над рациональным в сознании человека требует ярких и вдохновляющих лозунгов. Опыт коммунистов дает убедительные свидетельства того, что хорошо организационная пропаганда и агитация могут преодолевать недостаточность экономических факторов, в частности, при стимулировании труда.

В этой связи важно знать о базовой закономерности формирования новых социальных установок. Если вы хотите, чтобы люди следовали вашим призывам, сделайте их соавторами. Человеку трудно противиться тому, что он сам сочинил и, тем более, публично произнес.

Процесс разработки миссии хотя и осуществляется очень редко (предположительно миссия в неизменном состоянии должна оставаться в течение нескольких лет), но все-таки люди должны знать, что они могут внести свои слова в надпись на корпоративном знамени. Вопрос привлечения к разработке миссии максимально возможного числа сотрудников — это вопрос ее практической реализации.

Разработка миссии дает только старт большой и непрерывной деятельности по внедрению миссии в сознание и поведение персонала. Менеджерам предстоит тщательно продумать условия, способы, средства и механизмы этой работы. В частности, нужно будет найти ответы на следующие вопросы.

— Будет ли это умеренной, деловой, аккуратной, скучноватой деятельностью или это будет яркая, веселая, авантюристичная интервенция?

— Будут ли формироваться отряды пропагандистов и агитаторов или каждый из менеджеров будет выполнять это как общественную нагрузку?

— Будет ли финансирование осуществляться по остаточному принципу или будут выделяться мощные финансовые ресурсы?

Ответы на эти вопросы, скорее всего, будут так же разнообразны, как разнообразны корпоративные ситуации. Но все-таки цельность, организованность, целенаправленность и планомерность должны стать неотъемлемыми свойствами миссионерской деятельности компании.

Здесь смыкаются две сферы кадрового менеджмента — управление стратегией и управление организационной культурой.

Согласно Э. Шейну, ценности как корпоративные руководства к действию сначала рождаются в сознании лидеров компании в виде представлений (образов) и только потом по мере реального доказательства их полезности для персонала воплощаются в сознании и действиях людей.

Очень важно постоянно отслеживать эффективность миссии (даже по слабым сигналам). Предметом оценки здесь могут быть следующие реалии:

— как понимается миссия сотрудниками;

— какие чувства и мысли она у них рождает;

— насколько производственное поведение сотрудников и результаты их труда соответствуют содержанию миссии;

— кто из сотрудников в большей, а кто в меньшей мере способствуют реализации миссии;

— когда возникает необходимость в обновлении миссии — ее формулировки или ее смысла.

2.11. Практикум. Небольшая инжиниринговая компания разрабатывает кадровую политику

Рис. 2.11.1. Сфера действия и назначение регламента «Кадровая политика»

Кадровая политика является регламентом верхнего уровня и задает базовые требования к контенту других регламентов и кадровых документов. Кадровая политика конкретизируется в частных политиках, регулирующих кадровые процессы подбора, развития, оценки, стимулирования (рис. 2.11.1).

Требования к разработке регламента «Кадровая политика».

— Системность, означающая взаимосвязь с корпоративными стратегиями и контентную согласованность с регламентами верхнего и нижнего уровней.

— Стратегический характер, означающий дальний горизонт целевых и ценностных указаний.

— Учет требований ключевых заинтересованных сторон.

— Процедурность разработки Кадровой политики, означающая исполнение четких алгоритмов, позволяющих поддерживать изменения Кадровой политики в постоянном режиме.

— Привлечение к разработке Кадровой политики максимально большего числа менеджеров.

Рассмотрим в качестве учебного примера опыт разработки Кадровой политики в реальной инжиниринговой компании. Этот опыт интересен тем, что владельцы компании признали необходимость построения системы управления человеческими ресурсами на самом старте бизнеса: компания, не успев оформить все атрибуты организации, уже начала создавать идеологическую и программно-целевую платформы УЧР. Это же обстоятельство (старт бизнеса) обусловило необходимость изменения названия и ряда характеристик компании.

Пример. Небольшая инжиниринговая компания.

Численность — до 100 человек. 80 % штатного персонала — высококвалифицированные специалисты в области проектирования (проектировщики, инженер, конструктор) и предметной экспертизы (специалисты в области пищепереработки). Организационная структура компании является проектной с элементами линейно-функциональной структуры, выделены два департамента — инженерно-проектный отдел и технологическо-консалтинговый отдел — и административный отдел (генеральный директор, главный бухгалтер, секретарь-специалист по кадровой работе). Территориальная специфика — офисы компании расположены в трех городах Центрально-Черноземного региона.

В целях ускорения разработки и минимизации отвлечения менеджеров от основной работы к разработке Кадровой политики был привлечен внешний консультант, который использовал матричный подход к проектированию.

Видение компании ее учредителями:

— небольшая по численности персонала компания, которая основана на высокотехнологичной деятельности, создающей максимальную потребительскую ценность. Компания опирается на научные разработки в сфере проектирования и на требования законодательства. Компания выходит на лидерские позиции в сегменте проектирования предприятий пищеперерабатывающей отрасли и удерживает их. В долгосрочной перспективе компания ориентирована на создание достойных условий труда для работников пищеперерабатывающей отрасли российской экономики и на обеспечение технологий высокоэффективного производства. Компания работает в режиме самоуправляемости — менеджмент и персонал компании заинтересованы в мощном и устойчивом успехе.

Главные стратегические задачи компании:

— разработать высокотехнологичные типовые проекты и обеспечить их тиражирование в индустриальном масштабе;

— создать рынок индустриального проектирования в пищеперерабатывающей отрасли российской экономики.

Ключевые компетенции бизнеса:

— организация и осуществление проектировочной деятельности основывается на индустриальных технологиях (т. е. отвечает требованиям тиражирования) и направлены на удовлетворение потребностей конечного пользователя (пищеперерабатывающего предприятия).

Перечень услуг:

проектирование объектов;

авторский надзор за строительством и реконструкцией;

бизнес-планирование:

— пищеперерабатывающего предприятия;

— инжиниринговых разработок;

консалтинг:

— по организации работы пищеперерабатывающего предприятия;

— по подбору оборудования.

Структура регламента «Кадровая политика» (рис. 2.11.2) не является жестко фиксированной. Например, раздел «Миссия» может быть дополнен описанием главных стратегических целей УЧР. Полезно добавить раздел «Компетенции персонала» (или включить его в раздел корпоративные «Ценности»), в котором привести описание корпоративных компетенций верхнего уровня (агрегированных кластеров компетенций). Главное, чем нужно руководствоваться при составлении структур регламента, это понимать управленческий смысл регламента — обеспечить ясное понимание всеми сотрудниками сути работы с персоналом в компании. Поэтому особое внимание следует уделить компактному построению документа и емкости формулировок, не допускать перегруженности как научными терминами, так и «художественными» излишествами.

Контент идеологической платформы напрямую зависел от стратегии конкуренции на рынке, которую избрала компания и которая строилась на выборе ключевых компетенций. Одна из ключевых компетенций компании была сформулирована следующим образом:

— организация и осуществление проектировочной деятельности основываются на индустриальных технологиях (т. е. отвечают требованиям тиражирования) и направлены на удовлетворение потребностей конечного пользователя (пищеперерабатывающего предприятия).

Концептуальная основа построения системы УЧР базировалась на позициях, близких к концепции менеджмента эффективности персонала (раздел 1 настоящего издания). Этот выбор был обусловлен парадоксальными обстоятельствами:

— с одной стороны, компания испытывала дефицит материальных (прежде всего, финансовых) ресурсов, маленький и неустоявшийся портфель заказов, т. е. находилась в стесненных условиях;

— с другой стороны, компания обладала высокой степенью свободы и возможностей — у нее не было устоявшихся традиций, тянувших в сторону какой бы то ни было управленческой концепции, отсутствовали косность и консерватизм прошлого опыта, было прогрессивное знание о закономерностях построения системы УЧР и эволюции управленческих концепций и, следовательно, возможность не повторять чужих ошибок, и были мощные амбиции построить «лучшую систему».

Рис. 2.11.2. Структура регламента «Кадровая политика»

В ходе стратегической разработки были приняты следующие формулировки основных разделов Кадровой политики, которая разрабатывалась именно как кадровая миссия:

Миссия (в данном случае формулировалась изначально применительно к сфере УЧР (т. е. как кадровая миссия)):

— сочетая динамичность и индустриальный подход, опираясь на командную работу и управление качеством, стать лидерами по качеству и объему внедренных проектов предприятий, способствующих прогрессивным преобразованиям в пищеперерабатывающей отрасли российской экономики.

Корпоративные ценности:

— качество на основе индустриальной технологии;

— командная работа;

— ориентация на потребности конечного потребителя;

— высокий профессионализм;

— лидерство на рынке;

— инновационность;

— ответственность перед законом и перед компанией.

Принципы УЧР:

— признание вложений в ключевой персонал компании приоритетом внутренних инвестиций;

— достижение индустриальной технологичности проектирования, высокого и устойчивого качества производственной деятельности;

— вовлечение персонала в управление компанией.

Поскольку компания избрала движение к менеджменту эффективности персоналии, то при определении субъектов управления человеческими ресурсами был избран распределенный кадровый менеджмент. Субъекты управления и их функции были представлены следующим образом.

Управление человеческими ресурсами компании осуществляется:

— кадровыми менеджерами — в плане кадрового учета и кадрового делопроизводства, разработки и контроля реализации целевых кадровых программ, участия в осуществлении кадровых функций подбора, оценки, обучения;

— высшими менеджерами — в плане определения целей и направлений деятельности, участия в осуществлении кадровых функций подбора, оценки, обучения, стимулирования;

— линейно-функциональными менеджерами — в плане определения критериев оценки и целевых показателей деятельности персонала, участия в осуществлении кадровых функций подбора, оценки, обучения, стимулирования.

Важным организующим воздействием на персонал обладает формулировка актуальных задач в сфере УЧР:

— разработать кадровую политику и внедрить ее в практику управления;

— осуществить постановку кадровых процессов, включая разработку процедур и методик;

— разработать и реализовать план мероприятий по наращиванию компетенций персонала;

— разработать и реализовать план мероприятий по мотивации персонала.

Раздел «Управление изменениями Кадровой политики» важен как с точки зрения поддержки документа в актуальном состоянии, так и для развития основных положений политики в изменяющейся внешней и внутренней среде.

Рис. 2.11.3. Логика утверждения, пересмотра и внесения изменений в Кадровую политику

Для обсуждаемой инжиниринговой компании, которая взяла быстрый старт и вынуждена была действовать на опережение конкурентов, вопрос управления изменениями Кадровой политики был особенно актуален.

На рисунке 2.11.3 представлен вариант контента раздела регламента «Кадровая политика» компании. Для других компаний тезис о том, что инициаторами пересмотра Кадровой политики могут быть ведущие специалисты, вряд ли является актуальным, но для этой компании, делающей ставку на высокий профессионализм сотрудников, это является обязательным условием актуальности регламента.

Создание рабочей группы для пересмотра политики за счет коллегиальности решений снимает возможный волюнтаризм и однобокость контента, обеспечивает принятие регламента уже на стадии работы над его контентом.

Передача утверждения Совету директоров обеспечивает высший уровень ответственности компании за исполнение политики и сближает интересы собственников и наемного персонала.

2.12. Как организовать разработку стратегии

Когда лучше начать заниматься разработкой стратегии? Известны три ключевых варианта старта (первые два являются реактивными, третий — упреждающим).

Первый вариант — когда возникает проблема. Второй вариант — когда открываются новые возможности.

Задача менеджеров — выявить эти моменты, желательно по слабым сигналам, не дожидаясь того печального состояния, когда проблема «утопит» компанию, а открывшиеся возможности используют конкуренты.

Третий вариант — не дожидаться событий ни первого, ни второго вариантов, а работать над стратегией в формате упреждающего управления, используя, например, метод сценарного (еще лучше — имитационного) моделирования ситуаций.

Как лучше организовать разработку стратегии? Важно принять в качестве корпоративного требования положение о том, что разработка кадровой стратегии (стратегии управления человеческими ресурсами) представляет собой процесс и осуществляется в утвержденных процедурах. Полезно также сформулировать корпоративные принципы разработки стратегии, разработать и утвердить в качестве корпоративного стандарта процедуры разработки. За основу можно принять следующие формулировки, предложенные Г. Минцбергом.

Принципы Г. Минцберга

Стратегии бесчисленны и появляются с течением времени.

Намеченная стратегия может быть пересмотрена.

Процессы создания и имплементации стратегий взаимосвязаны.

Стратегические идеи могут возникнуть на любом организационном уровне.

Стратегия — это процесс

Насколько рациональным может быть процесс разработки стратегии? Среди специалистов существуют два противоположных мнения. Сторонники одного утверждают рациональность (расчет, линейность) и планомерность, пошаговость разработки и представления сгенерированного материала в виде стратегического плана, требуют от менеджеров «заниматься стратегией» заранее в специально отведенное время. Сторонники другого доказывают невозможность строгой логики и заданности этого процесса, обосновывают бессмысленность стратегического планирования по типу производственного планирования, призывают строить разработку стратегии как постоянно возобновляемую деятельность топ-менеджеров, основанную, в большей степени, не на рациональности, а на креативном мышлении и интуиции. Паллиативным можно считать соединение рационального и интуитивного мышления на основе применения программных средств поддержки принятия управленческих решений (категория DSS — Decision Support System).

Нет смысла описывать конкретные алгоритмы решения стратегических задач. Сходства в разработке корпоративных и кадровых стратегий гораздо больше, чем отличий.

Главное — создать и внедрить постоянно возобновляющийся процесс стратегической разработки. Это позволит внести в столь креативное дело элементы технологичности и предсказуемости. В этой связи гораздо проще организовать разработку стратегии в компании, в которой уже состоялись и образование стратегического комитета, и практика разработки стратегий.

Конец ознакомительного фрагмента.