Фирменные стандарты компании «Any». 2020. 20 лет спустя

Сергей Сычёв

«Фирменные стандарты компании „Any“» – одно из самых заметных бизнес-произведений конца прошлого – начала нашего тысячелетия, ставшее для многих эталоном корпоративной культуры. Через 20 лет после выхода первой публикации, автор создал новую расширенную версию, написанную от третьего лица, включающие разделы об управлении временем и фирмой, фиксации сложных задач, зарплате и карьере. В настоящее издание вошли также фрагменты фирменных задачников компании «Any» и самая первая версия произведения.

Об управлении временем и фирмой

6. Когда человек крадёт чужие вещи, приличные люди его презирают. Когда человек ворует время из чужой жизни, многие люди (включая приличных) на эту тему и не задумываются. Более того, когда они сами крадут куски чужих жизней, то часто не знают об этом. Но мы не расходуем чужие жизни, мы — не убийцы.

По крайней мере, мы осознанно стараемся не делать этого. И чтобы наши старания были эффективными мы не нарушаем стандартов, которые изложены здесь.

Мы верим в то, что потерянное время из жизни вычитается, и человек биологически стареет на величину этого убытка. Мы верим в то, что в момент, когда человек увеличивает свои результаты, одновременно сокращая усилия, он добавляет себе кусочек жизни на величину этого «профита». И мы здесь обмениваемся друг с другом такой прибылью, чтобы достичь бессмертия. Вы скажете: «Это ненаучно». Что ж, такова наша религия. И нашим детям мы читаем «Сказку о потерянном времени».²

Когда энергия, запасённая нашим интеллектуальным опытом сразу для нескольких рассуждений, экономится анекдотом, который их сократил, получившийся излишек не сохраняется, а сразу расходуется на смех и на удовольствие.

Но когда компактное решение экономит сразу несколько операций бизнес-процесса, получившийся излишек времени и есть сбережённая часть нашей жизни, которая раньше расходовалась. Однако теперь мы можем ей распорядиться.

7. Если Вы поступаете к нам на управленческую должность, то примите во внимание, что и само управление людьми и даже мотивацию мы отождествляем с улучшением и упрощением процессов. Традиционно эти темы разделяются, но у нас по другому.

Цель телевизора — кино, а не кинескоп. А цель управления — не управление, а улучшение.

Вы реально управляете «чем бы то ни было» только, если Вы непрерывно совершенствуете Ваше подразделение. Все иное — иллюзии. Вы можете быть демократичным и Вас «продинамят» — огорчаться бессмысленно. Вы можете быть авторитарным, но предприятие — это такая система, где Вас за это будут «динамить» постоянно. Заметите Вы это или нет — Ваша проблема. В любой стране динамят и авторитарных президентов, так что они потом обижаются на весь мир и даже нападают на соседей — какие у Вас основания считать, что с Вами поступят иначе?

Единственный способ управлять процессом — совершенствовать его. Непрерывно изменяя и улучшая Ваше подразделение, Вы обретаете истинную, а не формальную власть. Постоянно, достигая даже небольших улучшений, Вы добиваетесь большого уважения и влияния.

Что толку управлять кораблем, который стоит. Можно, конечно, проводить тренинги матросов, но, скорее всего, капитан простаивающего корабля сам станет плохим матросом. Даже, если все подсистемы такого судна работают должным образом.

Фокус в том, что производственному или торговому подразделению тоже надо двигаться — иначе и его руководитель превратится в «плохого матроса». Кто едет, тот и правит.³ Под словом «двигаться» мы сейчас понимаем, не непрерывность производства или торговли, а непрерывность улучшений. Но, если цель капитана — Индия, Америка или Атлантида, то цель управленца — идеальное предприятие. В сторону этого идеала, успешный управленец двигает своё дело.

Следуйте за нами, чтобы узнать подробности.

8. Производительность не равна работе.

Работа — это затраты, деятельность — это расходование невосполнимого ресурса, а результат — это достижение. Повысить производительность — это значит достигнуть бОльших результатов меньшим количеством работы. Именно за это мы получаем премии и платим их.

• Плохой руководитель вовсе не следит за работой и результатами.

• Обычный средний руководитель мотивирует к увеличению работы.

• Но хороший руководитель организует работу так, чтобы она сокращалась, но результаты росли.

Повышение производительности — это повышение результата меньшим ресурсом за то же время, это добавленный результат при одновременном сокращении деятельности.

Но простое повышение количества работы в единицу времени означает не повышение производительности, а растрату ресурса и расходование своей и чужих жизней.

Следовательно, улучшение — это упрощение. А упрощение — это устранение.

9. И значит лучший способ упростить работу — это её устранить. Если же результат этой работы ценен, то надо подумать сначала над тем правда ли это (т.е., действительно ли он ценен или мы к нему просто привыкли), а затем (если результат, всё-таки, нужен), подумать над тем как его получить, не делая тех или иных работ.

Чтобы эти правильные мысли не остались простыми лозунгами, мы подготовили в качестве «хэлпа» методику⁴ с большим количеством примеров и алгоритмами. А саму процедуру улучшения процессов мы назвали «свёртыванием».

Простой обычный управленец рассуждает так:

• «Как бы это сделать?»

• «Кто это будет делать?»

• «Когда же это делать?»

•… и т. д.….

Все это «правильные вопросы», но хороший, а не обычный, управленец обладает предпринимательским мышлением; он рассуждает иначе: «Как достичь цели, не делая лишних работ… Вообще, не делая никаких работ?» (А не просто «Как достичь цели?»)

Более того, как сказано выше, хороший управленец спрашивает себя: «А действительно ли нам нужна эта цель?»

Идеального производства вовсе нет не потому, что оно невозможно, но потому, что оно не требуется, хотя предприятие отгружает то, за чем выстроилась очередь. К этому идеалу и движет своё подразделение успешный управленец. За приближение к нему мы получаем премии и платим их.

Что бы мы не производили и не продавали в нашей компании, наши специфические знания об идеальном производстве и есть причина, по которой мы делаем именно это, получая прибыль.

10. Мы вообще исходим из того, что никакой экономики, кроме экономики знаний, не существует. Никакой другой, например, «сырьевой» и т.п., нет.

Часто приводят «нефтяные примеры», но «скважинная жидкость» ничего не стоит пока Изобретатель не создаст способа переработки её в товарную нефть. А если не создаст, то, что толку во всех этих «залежах» — это не богатство.

Нефть переработанная у скважины тоже стоит мало, пока другие изобретатели не создали разные способы преобразования её в керосин, бензин, мазут или полимеры и т. д. — то есть, не увеличили спрос (попутно, сделав рентабельной транспортировку).

Последние тоже сильно не подорожают, если не будут изобретены автомобили, самолёты и тысячи штуковин, требующих пластмасс. С какой стороны мы не посмотрим на любую стадию любого бизнес-процесса, ценность появляется в силу применения знаний и обмена, а не в силу того, что «у нас тут от природы лежало».

Так что, если Вы — наш менеджер, совершенствуйте бизнес или увольняйтесь.

11. Между тем, прежде, чем приступать к усовершенствованиям, необходимо выработать привычку соблюдать гигиену. В настоящем разделе под этим понимаются навыки не расходовать чужие жизни, добавляя окружающим «холостой работы».

Есть разные способы добавить «холостой работы». В нашей компании они считаются неприличными поступками, коренными грехами и подробно описаны здесь. Читайте, и не говорите, что не помните.

Примечания

2

[I] Евгений Шварц «Сказка о потерянном времени», 1940,любое издание

3

[II] Фраза из стихотворения Николая Рубцова («Мы сваливать не вправе вину свою на жизнь. Кто едет — тот и правит. Поехал — так держись!»)

4

читайте, пожалуйста, С. Сычёв «Бизнес-процессы компании «Any» [1]