Лонч препарата на фармрынке как стартап

Павел Фельдман

Эта книга будет интересна тем, кто занимается лончем (ре-лончем) продукции на фармацевтическом рынке: маркетологам, «полевым» менеджерам, руководителям подразделений компаний-производителей.

Фазы лонча

Существуют различные классификации этапов или фаз лонча. Наиболее простая и понятная классификация выглядит так [₇]:

Для старта кампании по лончу должна быть сформирована команда специалистов (о команде мы поговорим позднее), пройдена стадия пре-лонча, в течение которой разрабатывается и подготавливается стратегия. Затем предстоит запуск самого продукта и оценка результатов в течение первого полугодия. На выходе — стабилизация уровня продаж и закрепление результата. Но это только в том случае, если лонч признан удачным.

В принципе, при запуске нового продукта можно ориентироваться на принятые на рынке признаки «удачности» лонча. Выглядят они так:

— Достижение поддержки продукта со стороны регуляторов, плательщиков, ключевых лидеров мнения, прескрайберов, пациентов и других заинтересованных сторон с фокусом на возможно более раннее создание правильного ценностного предложения.

— Достижение одобрения продукта на этапе регистрации с оптимальным позиционированием и упаковкой для правильно выбранного сегмента пациентов.

— Обеспечение доступа на рынок (market access) с правильными условиями на уровне национальных и региональных игроков.

— Достижение адаптации продукта к оптимальному сегменту пациентов с фокусированием на работе с прескрайберами и поставщиками для достижения наиболее раннего и сильного позиционирования в «динамичном рынке» (новые, переходящие, добавленные к стандартному лечению).

— Обеспечение приверженности и лояльности к продукту среди пациентов как постоянных покупателей.

По моему личному опыту подавляющее большинство ошибок (процентов под 90) при запуске нового продукта на рынок совершаются в первую и вторую фазу лонча. Этим процесс лонча очень напоминает переговорный процесс, для которого подготовка играет первостепенную роль — можно не очень владеть техниками переговоров, но разработать отличный сценарий и тщательно его придерживаться, что и обеспечит результат.

Фатальные ошибки случаются при отсутствии на первых фазах аргументированного ответа на следующие вопросы: «зачем и кому?», «как?» и «кто?». Все дальнейшие усилия по спасению ситуации будут просто тратой ресурсов и времени, если компания на этапе подготовки так и не смогла определиться с тем, зачем она выводит на рынок новый продукт, для кого, как она это будет делать пошагово, и кто в компании будет отвечать за организацию и реализацию процесса.

Знаю лончи, длившиеся лет по 5, измотавшие не только самих участников процесса, но и рынок бесплодными попытками выровнять ситуацию и перестать жить в парадигме чемодана без ручки, который и нести нельзя, и выбросить жалко. Вся проблема этих «долгостроев» была изначально зарыта в безобразном проектировании и неудачном фундаменте, что превращало полученный результат в постоянное оправдание перед штаб-квартирами, сжигании новых финансовых и людских ресурсов (по принципу «клиент точно выйдет из комы, если мы ему пятки смажем йодом») и самоутешительными мантрами о том, что вот теперь всё пойдёт так, как планировалось. Оно и шло так, как планировалось, то есть — никак.

В этом плане стартаперы, нашедшие чужие инвестиции или вложившие в проект свои собственные деньги, выглядят куда более подготовленными и мудрыми. Поэтому обязательно постараемся воспользоваться их подходами к запуску новых продуктов.

Какие вопросы надо задать себе до того, как мы решимся начать лонч?

До того, как компания решится на начало вывода на рынок нового препарата или продукта для расширения представленной линейки, нужно собрать группу внутренних экспертов и ответить на ряд вопросов:

— Какая цель нашего лонча?

— Что мы хотим получить в результате лонча?

— На какой рынок мы идём и с каким продуктом?

— Нужен ли кому-то тот продукт, который мы собираемся вывести на рынок, кроме нас?

— Есть ли на рынке возможности для нашего продукта?

Без ответа на вышеозначенные вопросы лонч обречён на катастрофу. При этом нужно помнить, что ответы должны даваться не по принципу эйфории — «ах, какой классный препарат нам попал в руки, ему уж точно уготована судьба блокбастера!», а только после тщательной проработки всех этапов запуска с помощью использования адекватных инструментов маркетинга.

Вспоминаю историю одного провального лонча, состоявшегося (вернее — толком не состоявшегося!) лет десять назад.

В руки компании попал продукт, предложенный одним из деловых партнёров, для лечения очень серьёзной дерматологической патологии. При этом препарат был отечественного изобретения, но все клинические исследования, подтвердившие уникальность и эффективность продукта, проводились за рубежом и были предоставлены компании.

То есть, в распоряжении производителя оказался не только сам продукт, производимый к тому времени в России, но и материалы клинических исследований, доказательства эффективности и множество различных публикаций. Кроме того, в стране тоже были проведены постмаркетинговые исследования в нескольких крупных профильных центрах, что тоже должно было явно помочь в результативности лонча такого продукта.

То, что я указал, было из области плюсов. Из области минусов было то, что даже начальных признаков системного подхода к лончу не просматривалось. Ни одного шага и элемента из тех, которые мною будут описаны в этой книге.

В результате компания столкнулась со следующими проблемами: отсутствие навыков работы с целевой аудиторией специалистов по применению данного продукта; нетагетированная база этой целевой аудитории; полное непонимание того, кто должен быть лидером мнения в продвижении данного продукта и как готовить KOL регионального и локального уровня; как работать против конкурентов, давно присутствующих в этом терапевтическом классе; как направить на продвижение в «поля» и без того загруженный другим портфелем отдел продаж…

На фоне того, что не было персонально ответственного лица за лонч и не применялись инструменты проектного менеджмента, лонч быстро завяз и через какое-то время просто превратился в вялотекущее присутствие на рынке. Не уверен, но, кажется, что с постепенным выводом из ассортимента.

Давайте представим себе, что у нас не просто запуск нового препарата, а вывод на рынок нашего собственного стартапа. Какие этапы у себя в голове (а потом и на бумаге) нам нужно обязательно пройти?

1. Появление идеи. Безусловно, если у нас нет идеи, то у нас не появится продукт. Стартапер должен придумать, какой продукт должен появиться на рынке, и для решения какой проблемы данный продукт будет пригоден.

2. Валидация идеи. Идея не должна быть «завиральной», в ней должен быть какой-то смысл. В любом случае, выпускать очередного лауреата Шнобелевской премии за свои собственный или заёмные деньги стартапер не станет — накладно. Именно поэтому жизнь и судьба продукта на рынке должны быть предсказуемыми и понятными.

3. Выдвижение гипотез. Стартапер не только проанализирует рынок как таковой (что уже есть на рынке, какие конкуренты есть и т. д.), но и обязательно проверит гипотезы, среди которых будут такие: «а нужен ли рынку наш продукт?», «кто будет пользоваться нашим продуктом?» и «какие проблемы потребителей решает наш продукт?»

4. Проверка гипотез. Владелец стартапа сделает это не только сидя в кабинете, но и в «полях» во время интервью с будущими потребителями и людьми, которые разбираются в проблематике.

5. Создание плана. Вот уж точно таблица P&L будет самой последней из последних заполненных. Любой стартапер постарается сначала подробно описать все шаги по выпуску на рынок своего продукта, учтя при этом как можно большее количество разных подводных камней. И только после этого начнёт планировать бюджет.

6. Поиск денег. Деньги будут или свои, или заёмные, поэтому отношение к ним будет максимально рачительным.

7. Реализация плана. План будет воплощаться в жизнь пошагово и строго в соответствии с подготовленным сценарием.

Есть ещё одна рабочая схема этапов стартапа, которую придумали Лорен Басс и Морган Браун. Выглядит она несколько иначе, но суть от этого не меняется.

1. Подтверждение существования проблемы и того, что предлагаемое решение ей соответствует. Проще говоря — нужен ли продукт рынку, какую проблему потенциального потребителя он решает.

2. Разработка продукта с минимальным функционалом, позволяющим решать проблему. Для фармбизнеса это — «пилотный проект», позволяющий начинать проверку правильности выбранной стратегии на ограниченной территории с тратой ограниченных ресурсов. К сожалению, этим очень часто пренебрегают многие компании, начинающие лонч одновременно во всех регионах присутствия.

3. Подтверждение, что у продукта есть рынок сбыта:

3.1. Подтверждение Ценностного Предложения (ЦП).

3.2. Оптимизация воронки привлечения пользователей.

3.3. Подтверждение канала продаж.

4. Масштабирование. Если в ходе «пилота» подтверждается правильность выбора стратегии, «пилот» масштабируется на другие территории. Но не на всю страну сразу. Вся страна будет участвовать в стартапе тогда, когда наступит этап зрелости стартапа с переходом к регулярному бизнесу.

5. Стадия зрелости — переход от стартапа к бизнесу.

Часто действия маркетологов компаний-производителей (обычно именно они больше всего заняты лончем) в рамках навязанного штаб-квартирой или собственниками запуска нового продукта напоминают мне схему, приведённую на одном из форумов стартаперов:

Интересная ситуация. Но стартаперы понимают, что такое развитие событий является тупиком, поэтому меняют картину так:

После чего отбрасывают предварительный сценарий и начинают поиски в другом направлении. Так как они понимают, что не только строительством забора можно сэкономить деньги на бакалее.

Часто ли маркетологи меняют свои планы так радикально? Не думаю, что вообще не меняют, но явно реже, чем стартаперы. И происходит это в силу отсутствия алгоритмов и системы запуска продукта на рынке, точного понимания конкурентной среды, целевой аудитории и её нужд и наличия стереотипов поведения в случае когда-то удавшихся лончей.

Вспоминаю историю с лончем одного дженерикового безрецептурного препарата, к которому применили методику, когда-то успешно сработавшую по отношению к другому препарату компании — просто сняли неплохой ТВ-ролик и запустили рекламу в эфир. Но не учли, что речь идёт о другом сегменте рынка, на котором есть всего несколько конкурентов, один из которых — лидер с огромной маркетинговой долей на рынке и внутри собственного портфеля, для которого эта доля и этот продукт и есть, по сути, весь бизнес. Получили в ответ на ролик классическую «защиту лидера рынка» (об этом — ниже), преодолеть которую так толком и не смогли. Лонч захлебнулся, выдохся и пару лет спустя снялся с рынка.

А ведь можно было подождать с быстрым выходом на всю страну (ТВ-реклама — это точно не о «пилотном проекте») и более тщательно подойти к этапу подготовки лонча.

Причины, по которым закрываются проекты стартапов

В 2016 году Forbes опубликовал данные одного интересного исследования, посвящённого 20-и основным причинам того, почему проваливаются стартапы.

Попробуем эти данные применить к провалам лончей на фармацевтическом рынке.

Самая частая причина провала — нет потребности на рынке. Чтобы избежать подобной неудачи, достаточно было просто узнать, нужен ли продукт рынку. Как? Об этом обязательно поговорим чуть позже.

Вторая причина, на мой взгляд, по значимости — «конкуренция», несмотря на то, что «закончились деньги» и «неправильная команда» занимают в иерархии более высокие места. Мне кажется, что именно эти две причины служат отличным оправданием перед самими собой, может быть, и перед инвесторами.

Сюда же можно отнести причину под названием «слабый маркетинг», «продукт вышел не в то время» и остальные довольно слабые «отмазки». Денег всегда не хватает, на маркетологов и команду можно свалить все неудачи, ну а если это не сработает, гордо заявить, что продукт вышел не в то время!

А далее — «нет бизнес модели» и «игнорируется обратная связь от клиентов».

Мы с вами постараемся создать такой алгоритм, который поможет избежать подобные провалы.

Маркетологи тоже допускают ошибки

Конечно, и маркетологи могут в процессе лонча допустить ошибки. Примерно такие, как на рисунке:

Есть отличный продукт, но для него нет рынка. Надо формировать рынок под этот продукт, а это уже совсем иная история.

Вспоминаю историю с одним препаратом йода для профилактики йододефицита, для которого на момент лонча практически не существовало рынка. Точнее так: рынок был, но он был «неосязаем» для проведения на нём лонча. Компания потратила огромные ресурсы на то, чтобы сформировать этот рынок, сделать его понятным, ознакомить с проблемой не только медицинское сообщество, но и конечных потребителей. Как результат — полностью удавшийся и оправдавший себя лонч.

Есть рынок, но маркетологи его не видят и не делают для него продукт. Тут нужна работа не только маркетологов компании, но и сотрудников, отвечающих за развитие бизнеса, занимающихся поиском новых продуктов и новых возможностей на рынке.

Знаю не понаслышке историю одного противоопухолевого препарата, продвижение которого по основному показанию застопорилось из-за изменения конкурентной среды. Компания вспомнила о нескольких «нишевых» показаниях, проанализировала их и выбрала одно, по которому рискнула провести ре-лонч своего продукта с последующим отличным результатом.

Мало информации для построения бизнеса. История с одним витаминным продуктом — БАД, лонч которого так спешно запускали, что не удосужились до конца проверить стабильность лекарственной формы. Так как в продукте было много натуральных компонентов, при малейшем отклонении от температурного режима хранения лекарственная форма становилась нестабильной. Продукт сняли с рынка в разгар лонча.

Маркетологи не знают потребителей, но думают, что знают. Очень частая история о том, что всему офису и штаб-квартире нравится продукт, всем «полевым» игрокам нравится продукт (как же здорово прийти к врачу с каким-то новым сообщением, а не с надоевшими после 20-го визита препаратами!). Правда, никто не спросил целевую аудиторию, что она будет делать с этим продуктом и нравится ли он ей.

Маркетологи не спрашивают, а догадываются. Из офиса, конечно, понятнее и виднее, какую проблему врача решает новый продукт, и есть ли у врача такая проблема.

Продукт имеет ценность для общества, но нет ценности для конкретного покупателя. Препарат может действительно лечить серьёзное заболевание, но лечить будут конкретные специалисты, у которых уже есть в арсенале похожие препараты с большей ценностью именно для них.

С чего начать лонч

Начинать лонч необходимо с создания алгоритма или системы. Для начала весь процесс надо разделить на 3 части.

1.Пре-лонч: очень тщательная подготовка к лончу

2. Лонч: сам процесс вывода нового продукта на рынок

3.Пост-лонч: продукт необходимо будет сопровождать и обязательно получать от клиентов обратную связь о том, что устраивает в продукте, что нет; решает ли он проблему специалистов и насколько; что можно улучшить в продукте или вовсе поменять и т. д.

В каждой части процесса будут использоваться свои инструменты, которые мы и разберём в этой книге.

Пре-лонч: большая подготовительная работа + формирование команды.

— Постановка цели лонча по SMARTER

— Матрица Ансоффа

— Интервью с потребителями по методике HADI

— Цифровой SWOT — анализ

— Анализ конкурентных сил по Портеру

— Анализ привлекательности рынка и конкурентоспособности товара (матрица General Electric или матрица McKinsey)

— Разработка противоконкурентной стратегии/тактики

— Матрица Остервальдера-Пинье

— Установка промежуточных и финальных KPIs

Лонч: дорожная карта лонча (проектный менеджмент), выбор «пилотной территории», обучение персонала и начало на ней запуска продукта. Использование промежуточных KPIs.

Пост-лонч: сопровождение лонча, получение обратной связи от целевых аудиторий, подведение итогов лонча и масштабирование полученных результатов. Использование финальных KPIs.

Схему проведения лонча можно представить примерно так: