Лонч препарата на фармрынке как стартап

Павел Фельдман

Эта книга будет интересна тем, кто занимается лончем (ре-лончем) продукции на фармацевтическом рынке: маркетологам, «полевым» менеджерам, руководителям подразделений компаний-производителей.

Спросим тех, кто будет использовать наш продукт

Этот этап — один из важнейших при выводе нового продукта на любой рынок. К сожалению, на фармрынке нечасто пользуются возможностью узнать у потенциальных потребителей их мнение о новом продукте. Думаю, что в случае более частого интервьюирования специалистов и потенциальных покупателей часть «новинок» никогда бы вообще не появилась на рынке. А так, согласитесь, есть на рынке достаточно большое количество невостребованных продуктов, которые пролёживают полки аптек или пылятся на стеллажах дистрибуторов. И не потому, что для них никто не создаёт спрос (что тоже крайне важно), а по причине изначальной ненужности для рынка.

Для того, чтобы избежать подобного рода провала (надеюсь, вы помните, что 42% провалов стартапов по данным Forbes происходит по причине ненужности товара для рынка) и была придумана для стартапов технология опроса потенциальных потребителей под названием HADI или «цикл HADI».

Выглядит она так:

Сначала выдвигается некая гипотеза (идея), которая лежит в основе вывода на рынок нового продукта (ответ на вопросы «зачем?» и «кому?»). Это — буква H в аббревиатуре HADI.

Затем появляется необходимость действий по сбору информации о том, насколько данная идея имеет ценность для потенциального клиента. Если да, то производим запуск, если нет, то нет. Это — A в HADI.

После запуска нужно собрать от потребителей данные о том, как наша идея работает и решает их проблемы. D в HADI.

Последний шаг — выводы об удачности воплощения идеи. I в HADI.

Ниже — диаграмма последовательности действий, иллюстрирующая подход HADI.

При работе с технологией HADI важно помнить, что гипотеза будет далеко не одна, поэтому дело придётся иметь с так называемым HADI — циклом [₁₀]: проверили одну гипотезу по схеме — перешли к следующей. Как правило, таких гипотез, дошедших до финала из множества «космических» идей, проверяется не более 3-х.

Начнём с гипотезы

Для начала ответим себе на вопрос: «А что такое „гипотеза“ и как правильно её сформулировать?»

Здравый смысл подсказывает, что «гипотеза» (в том смысле, в котором она нам нужна в технологии HADI) — это что-то о проблеме; то, в чём мы не очень уверены и то, что можно либо подтвердить, либо опровергнуть.

При выдвижении гипотезы для проверки стартаперы пользуются тремя основными правилами:

— Необходимо мыслить ценностью продукта для клиента, а не для тех, кто выводит его на рынок. То, с чем чаще всего сталкиваются фармкомпании — для сотрудников компании препарат интересен и перспективен, для пользователей на рынке — нет.

— Выдвижение гипотезы не должно подтверждать известные социальные проблемы, например: «лекарство должно лечить»

— Для изучения выбирается ограниченное число гипотез, максимум — три.

С чего начинается анализ гипотезы?

Анализ гипотезы начинается пошагового с выполнения пунктов нижеприведённой схемы. Опишу последовательность действий более подробно.

Допустим, что у нас есть некий продукт, который, по нашему представлению, должен решить некие проблемы клиента. Так как речь идёт о лекарственных препаратах, справедливо предположить, что и у врача, и у фармацевта, и даже у простого потребителя есть свой набор лекарственных препаратов для определённых ситуаций, в котором достойное место «решателя проблем» уже занято нашими конкурентами. Поэтому нам нужно получить ответы на несколько вопросов.

Вопрос первый: кто будет являться нашим клиентом? Тут важно помнить, что на фармрынке мы имеем дело с так называемыми «рекомендателями» — врачами и фармацевтами, которые сами не участвуют в приобретении препаратов, но влияют на принятие решения потребителем. Следовательно, клиентов, которые будут заинтересованы в наших Rx и ОТх — препаратах, будет две группы (врач-пациент), а для БАД и ОТС — две или три (врач-фармацевт-пациент). Объясню этот феномен фармрынка с помощью нижеследующей схемы:

Суть её состоит в следующем: при продвижении рецептурных препаратов и препаратов группы ОТх (безрецептурных, но рекомендуемых врачами, например, большинства антигистаминных средств) представитель взаимодействует с врачом, а не с конкретным потребителем лекарства. Аналогичная ситуация возникает и при взаимодействии с фармацевтами аптек по препаратам ОТС и БАДам. Даже при наличии рекламируемых с помощью медиаресурсов безрецептурных препаратов и БАДов лекарство приобретается потребителем в аптеке, где у фармацевта остаётся некое влияние на покупателя.

Представим ситуацию, в которой представитель пришёл к врачу, снабдил его информацией о продукте, убедил, что продукт — лучший его выбор, что он есть на рынке, получил от врача согласие в том, что у того появятся пациенты на продукте компании. Но покупать лекарство в аптеке будет не врач, а тот пациент, которому врач назначит препарат. Вот тут-то и начнутся проблемы:

1. Врач может быть убеждён в том, что препарат компании действительно лучший на рынке, но не каждому пациенту он подойдёт.

2. Врача может переубедить представитель конкурирующей организации, который придёт вслед за представителем вашей компании и предоставит какие-то иные аргументы.

3. Врач может согласиться из вежливости назначать препарат компании, а после визита представителя просто об этом забудет.

4. Врач выписывает препараты только по МНН, так что то, что будет куплено в результате проведённой работы потребителем в аптеке, не знает никто.

5. Препарат может отсутствовать в аптеке или аптеках, врач его назначит, но вернувшиеся пациенты сообщат, что купить лекарство не смогли. На этом интерес врача к продукту вполне может закончиться.

6. Цена на препарат может категорически не устроить пациента, поэтому придётся выписывать что-то другое.

Идём в аптеку, там компанию тоже могут ожидать определённые сложности.

1. В матрице аптечного учреждения препарата нет, медицинский представитель, поработавший с врачом, сделал свою работу зря.

2. В настоящий момент времени препарат находится в дефектуре, пациент или ушёл за ним в другую аптеку, или согласился на замену. О которой представитель компании никогда не узнает.

3. Цена в аптеке явилась неподъёмной для потребителя. Он ушёл вообще без продукта или с более дешёвой заменой.

4. В аптеке фармацевт сказала, что есть более интересные и привлекательные по цене продукты, чем препарат, который назначил врач. Произошла замена.

Зачем я так долго и подробно останавливаюсь на этом вопросе? Для того, чтобы компания, которая собирается участвовать в лонче, сразу планировала выстраивание долгосрочной стратегии взаимодействия со своими целевыми аудиториями, при этом точно рассчитывала свои ресурсы и возможности. Например, если компания была всю свою историю присутствия на рынке лидером в продаже рецептурных препаратов, не факт, что идея ввести в портфель один безрецептурный продукт является очень хорошей из-за отсутствия экспертизы и опыта работы с подобными препаратами.

Вопрос второй: какая проблема есть на сегодняшний момент у клиента?

Проблему надо выяснить обязательно и качественно, и точно не стоит полагаться исключительно на собственную интуицию.

Приведу пример: принимал участие в лонче нового ß-блокатора, имеющего дополнительные свойства и являвшегося на то время абсолютно революционным. С этими радостными сообщениями «полевые» силы пошли к кардиологам и терапевтам, но столкнулись с неожиданным препятствием: новый препарат не обладал настолько выраженным пульс-урежающим действием, как «препарат-мишень», против которого и строилась стратегия. Следовательно, в триаде динамического рынка, обеспечивающей успешный лонч (замена терапии, дополнение терапии и новые пациенты), практически остались только новые пациенты.

Но и там начудили — решили поговорить о проблеме снижения потенции у лиц мужского пола, принимающих ß-блокаторы. Но не в том ключе, что данный побочный эффект характерен в основном для «старых» продуктов, а о том, что препарат за счёт своих дополнительных свойств чуть ли не обладает виагроподобным эффектом.

Легенду быстро подхватили не разобравшиеся в деталях представители и врачи, и группа «новые пациенты» быстро сузилась до мужчин молодого возраста. Лонч застопорился. Сдвинуть проблему с мёртвой точки помогла хорошая привычка получать обратную связь из «полей», по результатам которой была изменены на корректные сообщения для врачебного сообщества.

Вопрос третий: если у клиента есть проблема и он её осознаёт, то как он её решает сегодня? Тут есть четыре сценария:

— Не решает и не пробовал решать

— Пробовал решать, не нашёл хорошее решение и бросил

— Активно ищет решение и пользуется конкурентами

— Нашёл решение в виде конкурента, пользуется конкурентом и доволен

Самая распространённая ошибка у стартаперов при проверке гипотезы — начало разработки без проверки ключевых гипотез, лежащих в основе нового продукта.

В этом случае команды, работающие в проекте, полностью уверены в своей идее и не видят смысла ее проверять. Поэтому сразу начинают делать с непредсказуемым результатом.

Вторая по популярности ошибка — стартаперы ищут подтверждение своей гипотезе вместо того, чтобы ее проверять. Зачастую тестирование ценности становится просто формальным шагом, решение принимается не на основе фактически полученных данных, а исходя из первоначальных установок.

Происходит это обычно по нескольким причинам. Первая — привязанность к идее блокирует критическое мышление. Вторая ошибка больше свойственна корпорациям и проявляется в том, что руководство воспринимает проверку гипотезы исключительно как часть проектного процесса, за которым неминуемо следует реализация вне зависимости от полученных результатов. И третья ошибка — тестируются неважные вещи. Вместо того, чтобы тестировать ключевые риски (спрос и ценность), проверяются элементы, связанные с субъективным восприятием (внешний вид, неосновные функции и т. д.).

А ведь наш новый продукт по замыслу должен стать вариантом решения проблемы, обладать преимуществами для клиента и перед конкурентами, которыми он сейчас пользуется. И для нашего потенциального клиента продукт должен обладать ценностью.

Ценность

Несколько слов о ценности. Что такое «ценность»? Это то, что удовлетворяет потребности потребителя и то, за что вам будут платить деньги. Очень важно, чтобы ваше решение (ваш продукт) соответствовало полученному клиентом результату.

У понятия «ценность» есть так называемая «экономическая формула» (по П. Дойлю). Выглядит она так [₁₁]:

Ценность = Выгоды — Цена — Издержки владения

Выгоды (+) — это эффективность продукта, удобство применения, скорость решения проблемы, эмоциональные выгоды от использования.

Цена (-) — это деньги, которые платит покупатель за право владения товаром.

Издержки владения (-) — это те издержки, которые несёт потребитель в процессе приобретения товара и эмоциональные издержки, которые могут быть связаны с различными рисками.

Например, вы вывели на рынок отличный препарат, обладающий эталонным удобством применения (например, таблетки, применяемые раз в сутки), быстро решающий проблему и дающий потребителю эмоциональные выгоды от использования (значительно улучшающий качество жизни).

Но он очень дорогой, есть далеко не во всех аптеках (нужно заказывать), у него много побочных эффектов, описанных в инструкции (а врач не рассказал пациенту, что все эти эффекты не обязательно должны появиться именно у него),большое количество интеракций, что потребует замены ряда других препаратов из привычного арсенала потребления. Кроме того, препарат надо применять натощак и как можно раньше (например, в 7—00), а остальные продукты для лечения хронических заболеваний — через 3—4 часа.

Врач и потребитель могут задуматься. Да, выгод много, но и издержки приличные. Придётся выстраивать очень серьёзную информационную стратегию по поводу убеждения врача, а его силами и пациента, в том, что выгоды превысят издержки. При этом производителю необходимо разрабатывать аргументацию выгод и аргументацию издержек владения как в рациональном ключе, так и в эмоциональном.

Приведу пример лонча одного косметологического продукта — филлера, для которого были разработаны рациональные и эмоциональные аргументы для пациента. Этой информацией компания вооружает врача, который при работе с пациентом сможет объяснить выгоды сделанного выбора и предупредить опасения, связанные с издержками владения.

Рациональные выгоды: восстановление объёма тканей с эффектом до 1,5 лет.

Эмоциональные выгоды: пациент получает более молодой и привлекательный вид.

Рациональные издержки владения: надо ехать в клинику, подвергаться врачебной манипуляции, возможны некоторые побочные эффекты.

Эмоциональные издержки владения: есть опасения гиперкоррекции.

Но именно такой подход к информации, которую должен понимать врач, делает возможным более лёгким и выбор пациента (под руководством врача).

Существуют ещё и источники добавленной ценности торговой марки [₁₂]. Их пять:

— Если продуктовая линейка некой компании за долгие годы зарекомендовала себя с лучшей стороны, новый продукт этой компании приобретает добавленную ценность как знакомый и надёжный.

— Потенциальный пользователь тоже может быть клиентом этой компании и использовал ранее другой её продукт. Следовательно, в его представлении и новый продукт будет иметь положительные свойства.

— Сила убеждения представителя компании, информационных материалов и лояльного специалиста играют далеко не последнюю роль.

— Дизайн торговой марки оказывает непосредственное влияние на представление о качестве продукта.

— Известное имя компании присваивается новому продукту и на него переносятся положительные ассоциации имени компании, что вызывает доверие потребителей и желание использовать продукт.

Для того, чтобы потенциальный клиент заинтересовался нашим товаром, предложение компании должно содержать так называемые «ценностные предложения» — то, что в нашем товаре ценно для клиента. Они, как правило, находятся в следующих областях, и нам предстоит их выяснить:

— Новизна

— Повышение производительности труда

— Снижение рисков

— Индивидуальность

— Помощь в работе

— Доступность

— Дизайн

— Удобство в применении

— Бренд и статус

— Цена

— Снижение расходов