Компетенция (управление персоналом)

Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенция используется при оценке персонала.

Совокупность видов компетенции; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области называют Компетентностью (от англ. competence).

Источник: Википедия

Упоминания в литературе

Определение профиля вакантной должности. Подбор любого специалиста начинается с описания позиции. Без более или менее четкого понимания кадровой потребности любого предприятия поиски кандидата утрачивают свой смысл. Правильная постановка задачи рекрутеру при поиске специалиста является фактором, предопределяющим успешный ход процесса. Информация о требованиях к кандидату на вакантную позицию должна быть структурирована, сведена в единую четкую систему критериев и требований – как профессиональных, так и личностных, с учетом имеющейся кадровой политики, корпоративной культуры и особенностей рабочего места. Профиль вакансии – это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных кандидата, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают не только индивидуально-личностные характеристики (ответственность, креативность, склонность к работе в команде, стрессоустойчивость), но и устойчивые навыки (знание английского языка, умение вести переговоры, проводить презентации и т. д.). В формировании профиля специалиста обязательно должны принимать участие его непосредственный руководитель и менеджер по персоналу. Подобрать компетенции для вакантной должности можно при помощи справочника профессиональных компетенций. Например, для бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца – клиент-ориентированность, для менеджера – планирование и контроль. Когда составление профиля уже позади, можно переходить к следующему этапу – поиску кандидатов.

Станислав Соловьев, Кадровые технологии

Далее надо было для каждой компетенции подобрать четкие индикаторы поведения. То есть установить, какое поведение должен демонстрировать специалист, который обладает этой компетенцией. Над определением индикаторов работали по той же схеме, что и над списком компетенций. Предварительно мы решили, в каких компетенциях будет иерархия в зависимости от уровня позиции, а в каких – нет. Например, компетенция «планирование» должна быть представлена на всех позициях, но индикаторы могут быть разные. В частности, для операциониста индикатор может быть таким: «Планирует свою работу в течение дня в соответствии с установленными процедурами». Для руководителей среднего звена речь уже будет идти о постановке тактических целей (горизонт планирования – не больше одного года), а индикатор может звучать так: «Умеет планировать свою работу на тактическом горизонте». На самом высоком уровне индикатор отражает стратегическое планирование: «Разрабатывает цели компании на стратегическом уровне».

Ася Барышева, Мотивация, 2014

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании являются не менее важными, чем профессиональные компетенции, при составлении профиля. Очень часто первые три фактора не учитываются. В результате – плачевная и обидная ситуация, когда хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профиля и оценка сотрудника в соответствии с ним помогут нам снизить риск возникновения подобных ситуаций. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взглядах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе – с другой.

С. В. Иванова, Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час, 2012

Мы: Нина Рыжова, Юрий Михеев, Евгений Доценко – занимаемся разработкой и проведением центров оценки и центров развития в таком составе в ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» уже более 15 лет. За это время мы работали с российскими коммерческими предприятиями, с представительствами транснациональных компаний в РФ и с окологосударственными структурами. Мы сталкиваемся с самыми разнообразными запросами в нашей работе: от оценки компетенций до глубокой диагностики потенциала сотрудников. Равно как и масштаб проектов может сильно отличаться: в некоторых ситуациях мы стартуем с разработки модели компетенций и заканчиваем передачей программы центра оценки «под ключ», в других – проводим оценку небольшой группы сотрудников своими силами. Соблюдая требования конфиденциальности, принятые в консалтинговом бизнесе, мы не всегда можем упоминать названия компаний, которые описаны в примерах. Надеемся, что наши читатели отнесутся к этому с пониманием.

Нина Рыжова, Центр оценки. Шаг за шагом. Навигатор по разработке и проведению, 2015

Авторы данного подхода считают, что ключевые компетенции выполняют три функции: помогают обучающимся учиться; позволяют работникам фирм, предприятий быть более гибкими и соответствовать запросам работодателей; помогать быть более успешными в дальнейшей жизни. Компетенции являются важными результатами образования, поэтому должны быть сформированы у всех обучающихся, пронизывать все предметы, проходить через все уровни образования и разрабатываться на высоком уровне. При этом ключевые компетенции – не отдельная часть учебного плана, они интегративны в его содержании [221].

В. Г. Иванов, Дидактические игры в подготовке бакалавров-конструкторов одежды, 2013

Согласно исследованиям компании Hay Group, большое влияние на успех той или иной системы оказывают линейные менеджеры. Очень важно, понимают ли они данную систему, разделяют ли ее, умеют ли ставить цели и определять KPI как для себя, так и для своих подчиненных, правильно ли проводят оценку сотрудников по результатам деятельности и по компетенциям, правильно ли предоставляют обратную связь сотрудникам. От понимания и умений линейных руководителей зависит эффективность и успешность разработанной в компании системы оплаты труда. Вот почему так важно проводить обучение и тренинги для всех руководителей, а не только для служб персонала, разрабатывающих данную систему.

Анастасия Романова, Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний, 2016

Школа дизайна предлагает весьма удобный механизм создания стратегий, который широко используется в том числе и в сфере бизнес-консультирования. Ее представители убеждены, что «зашедший» в организацию консультант (совсем как студент в аудиторию) легко осуществит SWOT-анализ: «Формулирование стратегии занимает не более четырех-пяти рабочих дней, анализ и модернизация стратегии – двух или трех дней» (Tregoe and Zimmerman, 1980: 120). Действительно, консультант вряд ли заработает на «масло» к хлебу, если будет честно говорить клиентам: «Для нас разработка вашей стратегии – очень сложная задача. Именно вы должны осознать, в чем заключаются отличительные компетенции вашей компании. Вам необходимо вникать во все детали; приобретать опыт; привлекать к сотрудничеству специалистов в разных областях. Только так постепенно вы разработаете эффективную стратегию. Никто не сможет сделать этого за вас».

Брюс Альстранд, Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента, 2009

Прежде всего Agile-методологии признают за людьми их уникальность и не относятся к ним как к взаимозаменяемым ресурсам. Также признается, что основную ценность представляют взаимодействия и сотрудничество между людьми, а не их индивидуальные компетенции. Данный подход также предполагает работу в небольших кросс-функциональных командах, объединяющих людей, выполняющих разные роли (разработчиков, дизайнеров, тестировщиков и так далее). Предпочтительным вариантом будет размещение команды в одном помещении. От команды требуется самоорганизоваться, что означает отсутствие навязываемых извне методов или рабочих процессов. Команде доверяется выполнение определенной работы, исходя из представления, что ее члены знают, как эту работу выполнить, и осознают свою ответственность за результат.

Юрген Аппело, Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами, 2011

Содержание «новой» парадигмы состоит в определенном отходе от управленческого рационализма, от изначального убеждения, что успех организации определяется прежде всего рациональной организацией процессов в ней. Организации необходимо заботиться об адаптивности и развитии своих внутренних систем, извлекать максимум выгоды из имеющихся возможностей. В этом случае организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений больше, чем к контролю уже принятых ранее. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании. Организация, агрессивно действующая в своей среде, новаторская в научно-техническом отношении, ориентированная на качество, а не на количество, адаптивная по внутреннему строению своих систем, она все в большей степени зависит от человеческого фактора, который неотделим от набора профессиональных компетенций, эффекта команды, развертывании систем стратегического управления. Как отмечено выше, автономная система реагирует на управляющие толчки непредсказуемым образом. Результат человеческого действия лишь частично соответствует намерениям и расчету: управленческую ситуацию никто не контролирует целиком, скорее сам процесс управляет участниками. Для функционирования системы в «согласии» со средой (как внешней, так и внутренней) необходимо, чтобы синтаксис анализа, описания системы и управления ею соответствовал синтаксису функционирования самой системы. Именно это будем иметь в виду, говоря об экологичности управления.

Г. В. Ларионов, Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами, 2014

Главной особенностью этого метода является изучение практических ситуаций, с которыми сталкивалась конкретная торговая компания или организация торговой сферы. Кейсы особенно эффективны для обнаружения таких профессиональных компетенций менеджеров в процессе обучения, как коммуникабельность, лидерство, умение анализировать и систематизировать большой объем информации, принимать стратегические решения. В этом и проявляется нетрадиционность методики оценки кандидатов на должность или рабочее место. В то же время данную методику нельзя назвать инновационной, так как с каждым годом появляются более новые нетрадиционные технологии оценки – тренинги, компьютерное тестирование и игры.

А. Н. Кошелев, Подбор торгового персонала, -1

Четвертое – управлять персоналом и выстраивать коммуникации как внутри своего департамента, так и с другими подразделениями компании. Разделим вопрос на две составляющие. Первая – это управление персоналом внутри департамента. Вторая – это налаживание коммуникаций менеджеров департамента логистики с менеджерами и специалистами смежных подразделений. И если о первой части вопроса сказано и написано немало, то вторая часть окутана некой неопределенностью. Действительно, а кто отвечает за взаимодействие, к примеру, продажников и логистов? Или логистов и финансистов при формировании бюджетов и анализе издержек? И здесь многое определяет постановка логистики в компании в целом. Очень часто руководство компаний пренебрегает формированием коммуникационных центров между подразделениями, предпочитая затягивать весь информационный обмен на себя. В результате, нередко, руководители подразделений не знают толком, чем занимаются их коллеги, не могут своевременно принять участие в выработке решений, касающихся их компетенций. Возьмите на себя инициативу коммуникаций на стыках с вашими коллегами. Вам важно установить регулярные, конструктивные коммуникации в треугольниках "продажники-склад-доставка", "поставки-склад-продажники". Используйте еженедельные короткие рабочие совещания с участием ваших менеджеров и приглашением менеджеров из коммерческого отдела. Поверьте, это работает гораздо более эффективно, чем технология решений через руководство компании. Результат построения коммуникаций по принципу "все дороги ведут в центр" известен на примере дорожной ситуации в Москве… Внутри департамента следует использовать механизм совещаний руководителей подразделений по конкретным задачам. К примеру, координация деятельности при пиковых нагрузках.

Е. В. Панасенко, Логистика. Персонал, технологии, практика, 2011

Теории образования, ориентированного на развитие компетенций (competence-based education – CBE), также формировались начиная с 70-х гг. XX в. В это же время были разработаны и принципиально новые модели профессиональной деятельности, поскольку стало очевидным, что предметные знания и навыки не охватывают полный диапазон результатов образования, необходимых для успешной профессиональной деятельности, политического, социального и экономического развития. Предметные знания фиксируют представления об эффективной профессиональной работе в настоящий момент, не учитывая, что в ближайшем будущем представления о профессионализме могут изменяться; неизменными более длительное время остаются критичность мышления, способность к обучению, готовность человека к системным изменениям в своей профессиональной области. Эти качества выпускников университетов как условия успешности в работе отмечают и работодатели.

Коллектив авторов, Педагогика. Учебник для вузов, 2018

В процессе деятельности, которая реализуется в организационных отношениях, осуществляется взаимодействие с коллективами людей, имеет место специализация по определенным предметам, содержанию и видам работ, что требует кооперации в целях комплексной реализации компетенции органа управления и в целом реализации функций управления. Формальное построение органа по подразделениям и должностям создает лишь внешнюю логическую схему для организационной деятельности, которая каждый раз, с учетом свойств конкретных людей, должна быть соотнесена с неформальной (отношения между людьми и социальными группами). Только тогда управленческая работа имеет шанс на успех. Момент неформальных отношений в организаторской деятельности нередко не учитывается, руководители делают акцент на собственную волю или близкое окружение. Тогда управленческая деятельность теряет свой потенциал и снижается ее эффективность. Особо актуален момент неформальных коллективных отношений в больших социальных организациях, в обществе в целом, где морально- психологические и нравственные регуляторы имеют все большее значение.

М. П. Бондаренко, Управление социальным развитием организации, 2010

Р. Б. Кенигсберг, В. И. Джума, И. В. Мелехин, Е. В. Самойлов, Е. В. Баскаков отмечают необходимость разработки в организации заказчика документа, отвечающего за подбор, оценку и оплату отношений аутсорсинга. Более конкретно, соглашение об уровне сотрудничества должно включать в себя квалификационные требования к претендентам, критерии оценки качества оказываемых работ и услуг, особенностей хранения корреспонденции, претензий, наличие поощрительных мер, отмечается необходимость регулярных отчетов аутсорсера. Кроме того, заказчик должен иметь в своем штате экспертов, компетенции которых было бы достаточно для оценки результатов работы аутсорсера[147]. Не случайно Ю. В. Долженкова указывает, что одним из условий передачи ведения дел на внешнее исполнение является такой уровень организационной структуры компании, при котором бизнес-процессы (а также иные действия и объекты, составляющие предмет договора) поддаются документальному описанию[148].

А. А. Юрицин, Аутсорсинг на рынке ценных бумаг, 2017

Все более важным требованием становится динамичное развитие разных бизнесов, и потому предприятия обязаны быстро менять корпоративную архитектуру, не дожидаясь складывания отраслевого стандарта. Динамичность определяет и появление быстро меняющихся структур. Стабильность теперь часто означает прямой путь к стагнации. Новая ситуация требует и нового сотрудника, имеющего не узкую специализацию, но освоившего некий спектр профессиональных компетенций. Как показал опыт предприятий, рост разнообразия выполняемых трудовых действий положительно влияет на мотивацию персонала, взаимозаменяемость сотрудников серьезно страхует компанию от зависимости от конкретных личностей. Сформировать такого нового сотрудника невозможно при построении контура управления персоналом в изолированном пространстве существования кадровых процессов как функциональной прерогативы кадрового департамента. Кадровые функции должны включаться в деятельность всех менеджеров компании, кадровые процессы должны поддерживать систему бизнес-процессов компании, а кадровый департамент выполнять, прежде всего, функцию методологической поддержки менеджмента компании. Управленческое ви?дение новой организации управления – «гуманизированная» корпоративная архитектура динамичного стиля.

Ю. А. Лунев, HR-инжиниринг, 2007

Реализация серьезного решения требует больших финансовых и человеческих ресурсов. Комплементарные компетенции невозможно приобрести мгновенно. Интеграция любого приобретения в существующую корпоративную структуру требует времени. Чем меньше у организации опыта в обращении с новыми ресурсами, необходимыми для преобразований, тем выше вероятность неудачи. И, напротив, чем ближе новые компетенции к привычному профилю деятельности компании, тем выше шансы на успех.

Пол Стребел, Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса, 2008

Грамотно составленное деловое расписание, помимо прочего, демонстрирует потенциальному партнеру уровень профессиональной компетенции команды проекта, ее способность управлять всеми ресурсами, в том числе самым дорогим – временем. Как правило, начинающие предприниматели склонны недооценивать временные затраты, поэтому необходимо стараться быть как можно более объективными и обоснованно назначать сроки выполнения этапов.

К. А. Хомкин, Инновационный проект. Подготовка для инвестирования, 2015

В амбициозном проекте Time to win (АКБ «Московский банк реконструкции и развития» (МБРР), финалист Премии) была поставлена полномасштабная цель: комплексное изменение кадровой стратегии банка, внедрение эффективных кадровых технологий, способствующих быстрому наращиванию конкурентных преимуществ. Основанием для появления такого проекта стало существенное изменение бизнес-стратегии банка: необходимо было вывести его на новый качественный уровень. Активно развивался розничный сектор банка, происходила диверсификация бизнеса, влекущая за собой интенсивную модернизацию всех бизнес-процессов, включая HR. При этом подавляющее большинство сотрудников не соответствовали по своим профессиональным компетенциям требованиям новой стратегии. Показатели вовлеченности персонала также не соответствовали желаемому уровню, для работников были характерны инертность, низкая персональная ответственность за результаты деятельности. Критическому значению текучести кадров по отдельным направлениям (дополнительные офисы, регионы, фронт-линия) во многом способствовала неконкурентная оплата труда персонала массовых позиций. В целом к моменту старта программы сложился непривлекательный имидж банка в качестве работодателя. Первоочередной задачей в этой ситуации стало внедрение лучших практик по управлению персоналом. Безусловно, изменения коснулись как системы подбора кадров (необходимо было обеспечить банк специалистами требуемой квалификации в оптимальном количестве), так и системы подготовки и обучения сотрудников (у работников всех уровней формировали компетенции, необходимые для реализации новой бизнес-стратегии компании). Ставилась и задача повысить вовлеченность персонала в ключевые бизнес-процессы, усилить мотивацию работников, стимулировать их готовность к внедрению изменений. И в конечном итоге все эти мероприятия должны были позитивно сказаться на формировании привлекательного имиджа работодателя.

Н. А. Осовицкая, Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей, 2013

Своеобразным итогом дискуссии 1970-х гг. о корпоративной социальной восприимчивости стали работы В. Фредерика [Frederick, 1994; Frederick, 1986], в которых последовательно анализировались роль и место новой концепции в эволюции концепции КСО. В классической статье «От КСО (CSR-1) к КСВ (CSR-2): взросление учения о бизнесе и обществе» [Frederick, 1994][36] уточнялось определение категории корпоративной социальной восприимчивости, формулировались достоинства и недостатки новой концепции. В. Фредерик рассматривал восприимчивость в качестве второй стадии развития концепции КСО – «гениального замещения идеи "ответственности"», перевода внимания академических и управленческих кругов в сторону реализации тех идей, которые были наработаны в первой стадии. Трактуя корпоративную социальную восприимчивость как способность, которой обладает корпорация, В. Фредерик уточнил, что в ее фокусе находятся не потенциальные возможности, а конкретные действия. Ключевыми вопросами, по его мнению, являются следующие: «Способна ли компания реагировать? Будет ли? Реагирует ли? Если реагирует, то каким образом? Сколь широко? Насколько эффективно? Только формирование соответствующих организационных механизмов, процедур, подходов и моделей поведения в своей совокупности может означать, что компания приобретает способность в той или иной степени реагировать на воздействие общества. Очевидно, что важную роль в широте и эффективности восприимчивости к общественным нуждам и ожиданиям играют организационная структура и управленческие компетенции. Следовательно, сама идея "корпоративной социальной восприимчивости" является управленческой по своему характеру и подходам, а ее защитники уделяют основное внимание менеджменту отношений компаний с обществом» [Frederick, 1994, p. 154-155].

Ю. Е. Благов, Корпоративная социальная ответственность. Эволюция концепции, 2015

Существующие риски разнообразны и могут быть разделены на множество категорий. Выявить все рискообразующие факторы достаточно сложно. Во-первых, большинство рисков имеют как общие факторы, так и специфические. Во-вторых, конкретный риск может иметь различные причины возникновения в зависимости от вида деятельности компании. Для ИТ-проекта можно привести следующие примеры влияния тех или иных рискообразующих факторов на соответствующие виды рисков. Например, инфляция существенно влияет на валютные, кредитные и процентные риски в сфере финансирования проекта ИТ, закупки программного обеспечения и дополнительного оборудования, оплаты услуг консультантов, проведения мероприятий по обучению сотрудников и повышения уровня их компетенции. Изменение политической ситуации, в свою очередь, ведет к повышению инвестиционных, политических рисков. Политические риски ведут к рискам административных реформ в компании и смене руководства и заказчиков ИТ-проекта, что приводит к отсутствию заинтересованных сторон и административной поддержки реализации ИТ-проекта. Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства – фактор риска, который может привести к риску противодействия сотрудников предстоящим изменениям в области ИТ, нежеланию переходить на новые технологии и процессы использования информационных ресурсов. В процессе исследования рисков ИТ-проекта пристальное внимание также следует уделить учету специфики его деятельности и взаимосвязи с деятельностью третьих сторон (субподрядчиков, партнеров, прочих).

Е. Ю. Песоцкая, Информатизация бизнеса. Управление рисками, 2011

Понятие «менеджер проекта» пришло к нам с Запада и накладывает свой специфический отпечаток, который не совсем точно коррелируется с понятием «руководитель». Другими словами, менеджер (англ. manager) – управленец, он управляет процессом в определенных рамках. Очень существенное отличие менеджера от руководителя (в контексте именно нашего российского мышления) в том, что менеджер не принимает ключевых решений, которые находятся в «пограничной зоне» за пределами его компетенции. Границы руководителя, как правило, шире.

Ю. Н. Волщуков, Успешный руководитель проекта, 2017

Имея солидный практический опыт в области привлечения ресурсов, я убежден, что этот подход далеко не всегда оправдывает себя и приводит к нужным результатам. Для того чтобы сотрудник смог проявить свои лидерские компетенции и показать максимальную эффективность, мало возлагать надежды только на хедхантеров, предоставляющих профессионалов с высоким потенциалом. Немаловажным, а зачастую и решающим является тот факт, что сама компания должна вносить большой вклад в развитие и поддержку потенциала своих сотрудников.

Оксана Жигилий, Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации, 2008

Оценка работы персонала всегда стоит в ряду первоочередных мероприятий (действий) менеджера по кадрам. Оценка работы персонала должна производиться постоянно, поскольку она необходима для постоянного контроля качества работы сотрудников. Почему именно с оценки сотрудников целесообразно начинать работу по созданию структуры управления персоналом? Потому что и подбор, и обучение, и развитие, и создание кадрового резерва строятся на основании компетенций, выявленных в процессе оценки.

А. А. Батяев, Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала, -1

Индивидуальное профессиональное развитие, несмотря на различия в конкретных видах труда, имеет общую цель – формирование профессионала, способного осуществлять профессиональные функции с оптимальными психическими и физиологическими затратами. Очевидным является то, что у руководителя, не обладающего психофизиологической надежностью, сохраняется потенциальная опасность срыва профессиональной деятельности даже при наличии высокого уровня квалификации, профессионально важных компетенций и опыта. При этом здоровье руководителя – категория социально важная еще и в связи с тем, что нездоровый руководитель переносит свои проблемы на подчиненных.

И. И. Ганчеренок, Советы специалиста. Здоровье руководителя – формула успеха, 2013

Компетентностный подход при оценке качества подготовки экономистов заключается в развитии у студентов ключевых компетенций, которые определяют его успешную адаптацию в обществе. С позиций компетентностного подхода уровень образованности определяется способностью решать задачи различной сложности на основе имеющихся знаний.

В. Н. Емелин, Итоговая аттестация бакалавров, 2014

Рассматривая особенности массового подбора, мы будем говорить о значимости не только компетенций в их классическом понимании, но и различных факторов, определяющих поведенческие особенности. Например, склонность уходить в запой или отсутствие такой склонности сложно назвать компетенцией, однако при подборе складского (а в некоторых случаях – и производственного) персонала эта особенность будет иметь огромное значение.

С. В. Иванова, Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат, 2014

Деятельность современного руководителя протекает в сложных, противоречивых, быстро меняющихся условиях. Высокий темп жизни и работы, необходимость принятия важных управленческих решений в условиях дефицита информации, наличие кризисных ситуаций различной природы – эти и многие другие факторы предъявляют повышенные требования к личностным и профессиональным характеристикам руководителей различных организационных звеньев, набору их компетенций, управленческим и рабочим навыкам.

А. А. Трусь, Психология управления, 2014

И, тем не менее, нам совершенно ясно, что при всех и всяческих попытках нейтрализации субъективного фактора в управлении спортом, его, возможно, удастся ограничить, ввести в определенные рамки, создать ему разумный противовес, но искоренить его не удастся никогда. А если нельзя ликвидировать, то следует попытаться контролировать. Поэтому возникает проблема системного учета и контроля субъективного фактора в деле организации управления развитием физкультурно-спортивной сферы. Как можно решить позиционируемую проблему? Для этого, по всей видимости, следует сначала представить себе (хотя бы в общем виде) сложный и противоречивый комплекс обязательств и интересов, которые призван выполнять и к которым обязан проявлять внимание человек, занявший высокое должностное кресло «первого лица». Анализ реальных возможностей хозяина «президентского», да и «губернаторского» кресла находится вне нашей компетенции и разумения. А вот рассмотреть ситуацию взаимодействия и противодействия интересов и обязательств, с которыми сталкивается глава муниципального образования, стоит попытаться.

А. А. Передельский, Страсти вокруг спорта. Социально-педагогические проекты реорганизации сферы физической культуры и спорта, 2018

Для реализации трудового потенциала работников, обладающими определенными навыками и умениями и необходимой компетенцией, способного привести к решению имеющихся задач организации, последовательность решения данных задач предприятия приводит к достижению целей организации, подразумевается использование внешних побудителей к труду в виде заинтересованности работников в определенном наборе благ, предлагаемых организацией.

А. Д. Зеленов, Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии, 2014

Принимая во внимание, что в учебном пособии «Психология управления» был освещен широкий спектр теоретических положений деятельности современного руководителя, начиная от вопросов эффективной самоорганизации до психологических аспектов индивидуальной и групповой работы с сотрудниками, было принято решение написать практикум, который позволил бы читателям получить не только полезные для их работы знания, но и сформировать актуальные управленческие компетенции.

А. А. Трусь, Психология управления. Практикум, 2015

В связи с этим специалисты в области управления человеческими ресурсами должны обладать компетенциями, позволяющими им формулировать и определять миссию организации, решать вопросы диагностики и развития организационной культуры компании, использования актуальных методик подбора персонала в соответствии с типом организационной культуры, применять эту информацию при разработке и совершенствовании стратегии управления человеческими ресурсами.

И. П. Беликова, Организационная культура. Учебное пособие, 2013

• идентификация и развитие знаний каждого сотрудника организации, поиск и идентификация пробелов и несоответствий в знаниях всей организации, отдельных рабочих групп, сотрудников. Обобщение определений понятий «знание» и «управления знаниями как деятельности» позволяет уточнить использование этих понятий в данной работе. Под управлением знаниями в многонациональной организации понимается систематическая деятельность (стимулирование формирования, выявления, создания, применения, распространения, хранения, обновления знаний и компетенций, лежащих в основе организационных процессов), целью которой является наиболее эффективная реализация целей организации, а также создание возможностей для самореализации сотрудников организации. Это определение позволяет максимально широко описать круг задач управления знаниями, которые решаются в процессе непосредственной деятельности и взаимодействия сотрудников в многонациональной организации[27]. Само управление знаниями персонала многонациональной организации как деятельности фактически приобретает смысл создания условий для протекания процессов взаимодействия и организации совместной деятельности, которые могут задействовать индивидуальные и групповые знания сотрудников в организации.

Е. Ю. Горохова, Социальная технология управления знаниями в многонациональной организации, 2013

Развитие концепции компетенций привело к разработке соответствующих методов оценки. Проведение оценки персонала с помощью модели компетенций обладает как преимуществами, так и недостатками. К преимуществам оценки на основе модели компетенций для организации относят следующие (Беркутова, Крониковская, Мартьянова, Пономарев, 2007, с. 71–72):

С. В. Гуцыкова, Метод экспертных оценок. Теория и практика, 2011

Будем ли мы учитывать ключевые компетенции компании и исходя из них те ключевые компетенции, которые должны иметь сотрудники? Получается, что для формирования целей компании нужно учесть еще и составляющие, перечисленные на рисунке 2.2?

Е. Н. Ветлужских, Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI, 2008