Мотивация

Ася Барышева, 2014

Бизнес в России делать непросто. Необходимо постоянно решать по 105 вопросов на день, и вопрос самочувствия сотрудников в компании часто уходит на второй, третий, а то и двадцать третий план. Эта книга о реально работающих управленческих процедурах, которые позволяют увидеть, какие инструменты можно использовать в своей компании и о каких бизнес-процессах надо думать. Возможно, именно благодаря данному изданию возникнет мысль: «Что же я сижу – во всех компаниях уже есть такие программы»? Именно эта мысль часто становится началом больших неотвратимых изменений. Все, что нужно для решения практических задач в области HR, приведено под одной обложкой: стандарты работы подразделений, технология внедрения KPI, технологии оценки, создания мотивирующей атмосферы и благоприятных условий для высокоэффективной работы, способы создания счастливых сотрудников и приемы индивидуального подхода. В книге собраны примеры лучших российских HR-практик. Кейсы основаны на интервью HR-специалистов, которые уже применяют последовательные системные решения в сфере управления человеческим капиталом, стараются изменить атмосферу в компании, внедряя интересные нестандартные творческие практики. Издание адресовано собственникам компаний, директорам, руководителям, а также HR-специалистам и директорам по персоналу. Получите действующие рекомендации по развитию своего бизнеса, применяйте на практике самые эффективные технологии и добейтесь впечатляющих результатов!

Глава 2

Оценка бодрит, направляет, вселяет уверенность

— Ну, как дела на работе?

— И не спрашивай. Начальник хочет, чтобы мы работали за троих. Хорошо еще, что нас пятеро.

Из разговоров

Существует известный феномен. Если человека с закрытыми глазами поместить в емкость с водой комфортной температуры и обеспечить ему полную неподвижность, а также отсутствие каких-либо звуковых и зрительных сигналов, то через некоторое время у него пропадает ощущение собственного тела, теряются пространственные ориентиры, возникают галлюцинации и бред. Сама ситуация воспринимается как невыносимая, хотя со стороны кажется максимально комфортной. Не аналогичная ли атмосфера наблюдается в некоторых компаниях? Все тихо, аморфно и настолько повторяемо, что тоска берет. И только галлюцинации в виде мыслей о собственных делах, которыми можно будет заняться после работы, скрашивают это мутное функционирование.

Что получает среднестатистический сотрудник, если задействована мотивирующая сила оценки

«Благодарить» за создание такой невыносимой атмосферы стоит руководство компании, которое не заботится о том, чтобы организовать хоть какие-то сигналы для персонала, находящегося в бассейне с застоявшейся, протухшей водой.

В подобных компаниях критерии оценки персонала сводятся к формуле «хорошо выполняет требования начальства», а процедуры оценки включают годовые собрания, где всем выделяют премии, начисленные непонятно из каких соображений. В таких организациях сотрудники почти никогда не знают, что такое хорошо сделанная работа. Наиболее ярким примером является высказывание одного из офисных служащих: «Вся моя работа состоит в том, чтобы принести мое тело в офис в 10:00 и унести его обратно домой в 19:00». Вот такая прекрасная, комфортная организация!

Отсутствие четких, понятных, реалистичных критериев оценки работы приводит к целому букету демотивирующих симптомов, начиная с низкой производительности и заканчивая апатией и депрессивными расстройствами.

Однако все резко меняется, когда такие критерии возникают. Мы часто становимся свидетелями волшебного превращения «лентяев и тунеядцев» в заинтересованных и целеустремленных людей, для которых:

• собственная хорошо выполненная работа является своего рода «продуктом», который должен соответствовать нескольким (от трех до семи) критериям. Это концентрирует внимание на наиболее важных показателях. При этом оказывается, что «приносить тело» вовсе не обязательно, а важно, например, качественно, оперативно и без ошибок обрабатывать определенное количество документов;

• работа по производству «маленького продукта» других членов команды очень важна, потому что без нее невозможно произвести «большой продукт», который компания продвигает на рынке. В этом случае оказывается, что «притаскивание своего тела в офис» становится общественно полезным делом и приобретает высокую значимость;

• работа может занимать меньше времени. Ведь критерии оценки связаны с результатами, которых надо достичь, а не с временем, проведенным перед монитором. Теперь можно какую-то часть работы сделать быстрее и эффективнее, а оставшиеся часы потратить на игру в офисный настольный теннис. И никто тебе слова не скажет;

• оценка со стороны непосредственного руководителя становится честной и справедливой. А ругательства про «лентяев и тунеядцев» заменяются обоснованной критикой и конструктивным обсуждением необходимых улучшений;

• хорошо выполненная работа приводит к повышению зарплаты, карьерному росту, свободному графику, абонементу в фитнес-клуб, путешествию в Прагу и билетам на футбол. Дело в том, что критерии оценки привязаны не только к целям и задачам конкретного сотрудника, но и к переменной части зарплаты, а также к нематериальным мотивационным стимулам.

Как только наш герой все это осознает, он тут же перестает быть апатичным молодым человеком с потухшим взглядом. И немудрено, ведь изменилась и вся атмосфера в компании: из теплой застойной жижи она превратилась в бойкую речку, протекающую по удивительным и привлекательным ландшафтам.

Внедрение стройной системы оценки внутри компании — необходимое условие для процветания и развития бизнеса.

В настоящее время в России достаточно широкое распространение получила технология оценки работы на основе KPI (ключевой показатель эффективности). Она является составной частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), описанной в книгах Роберта Каплана, Дэвида Нортона и их последователей. Многие модели управления содержат идею о том, что критерии оценки деятельности каждого сотрудника должны быть связаны с целями организации и с результатами, которых она хочет добиться. Поэтому с практической точки зрения не очень важно, как именно мы будем называть критерии оценки: показателями эффективности, параметрами контроля, ключевыми индикаторами или используя другие термины. Важно, чтобы эти ориентиры существовали и работали в компании. И особенно важно, чтобы на них базировалась система материального и нематериального стимулирования персонала.

Пять причин, по которым сотрудники нуждаются в четких критериях оценки (KPI)

Рассмотрим причины необходимости четких критериев оценки (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Функционирование системы оценки

1. Организация — искусственная система, в которой не заложен движок развития. Движком, мотором и сердцем организации становятся цели, находящиеся за пределами компании. Но как сделать так, чтобы множество людей, занимающихся совершенно разноплановой деятельностью, имеющих разные опыт, квалификацию и уровень влияния, двигалось в направлении поставленных целей? Именно критерии оценки играют связующую роль между целями организации и приоритетами в деятельности каждого сотрудника. В таком случае амбициозный движок для всей компании становится амбициозным движком и для каждого конкретного специалиста.

2. Любая организация способна выжить, только если создает конкурентоспособный продукт. Поэтому деятельность персонала должна быть организована таким образом, чтобы компания могла максимально эффективно создавать качественный продукт для рынка. Для этого необходимо соединить в один общий рисунок работу совершенно разных специалистов. Различная специализация требует различных критериев оценки. Например, «маленький продукт», который выпускает начальник склада, будет оцениваться по таким критериям, как затраты на содержание склада, транспортные расходы, скорость отгрузки, количество складских остатков. А «маленький продукт», который производит директор HR-департамента, потребует совершенно других критериев оценки, среди которых затраты на обучение персонала, уровень профессионализма сотрудников, уровень удовлетворенности персонала и др.

Чем крупнее организация, тем большая специализация требуется от различных подразделений. И тем в большей степени управляющим необходима система критериев, максимально описывающих разные виды «маленьких продуктов». В противном случае люди начинают руководствоваться собственными «галлюцинациями» о том, из чего должна состоять их работа. Соответственно и результаты такой работы оставляют желать лучшего. Совершенно типичными являются переживания руководителя отдела продаж: «Получив месячные отчеты по KPI, которые мы выбрали, я был поражен. Зайдешь в отдел — кажется, все заняты. А потом смотришь, а они в среднем за день делают только три звонка, подготавливают только два коммерческих предложения и оформляют только один счет».

3. В соответствии с законами мотивации человека больше всего стимулирует близкая, достижимая цель. Поэтому, используя критерии оценки для промежуточных операций, действий и задач, руководители помогают специалисту двигаться в правильном направлении. Так, если в отделе продаж работу продавцов оценивают только по одному критерию — плановому выполнению объема продаж, то часто данный показатель не мотивирует именно в силу его недостижимости. «Это невозможно: слишком большой план», — говорят продавцы и уныло погружаются в мониторы. Если же руководитель вводит промежуточные показатели: количество телефонных звонков, количество встреч, качество переговоров с клиентом, — то приходится оторваться от мониторов, сделать нужное количество звонков, потом подготовиться к переговорам, потом посмотреть дополнительную информацию о клиенте, потом подготовить презентацию. А через некоторое время оказывается, что план по объему продаж выполняется сам собой.

Секрет мотивации прост: идти до ближайшего колышка легче, чем до столба, еле виднеющегося за горизонтом.

4. Важным мотивационным фактором является ощущение справедливости. Сколько раз нам доводилось слышать: «Я абсолютно завален работой, надо мной висят три важных проекта, а Иванов ни за что не отвечает. Я так больше не хочу работать». Перекосы в нагрузках и отношениях часто возникают именно из-за отсутствия продуманных критериев оценки. Поразительно, но иногда управляющие ориентируются только на одну совершенно субъективную шкалу: плохой работник — хороший работник. Как же они порой бывают удивлены, когда Петров, который жаловался на высокую загруженность, оказывается лидером по четырем из пяти показателей, а Иванов, который числился на хорошем счету, попадает в отстающие. Четкая система оценки все ставит на свои места. При введении справедливых критериев Петров начинает работать с утроенным энтузиазмом, ведь его усилия наконец-то стали заметны, а Иванову приходится активнее шевелиться, ведь никто не хочет остаться без премии. Таким образом, еще один секрет мотивации заключается в создании более справедливой системы координат.

5. Универсальный мотиватор — денежное вознаграждение — работает только в случае, если он базируется на справедливой и сбалансированной оценке работы персонала. Бесполезно искать секретные формулы заработной платы, постоянно выдавать премии или безбожно штрафовать за каждое нарушение. Если нет продуманной системы критериев эффективности, все эти действия будут лишь демотивировать людей.

Как использовать мотивирующую силу оценки

1. Необходимо создать у топ-команды мотивацию к изменениям.

Внедрение KPI на первых этапах не облегчает, а резко усложняет жизнь руководителя. Почему?

• Во-первых, вам придется потратить часть своего времени на разработку и анализ критериев оценки, о которых вы раньше не задумывались. Такая деятельность может потребовать определенной перенастройки работы всей топ-команды.

• Во-вторых, вам придется потратить определенные ресурсы на автоматизацию стандартных процессов. Если вы собираетесь на коленке считать количество телефонных звонков на каждого продавца, количество документов на каждого бухгалтера и количество деталей на каждого рабочего — всю затею можно смело бросать. Более того, некоторые параметры (особенно это касается работы руководителей подразделений) имеют составной характер. Поэтому без инструментов автоматизации их измерить невозможно. Попробуйте оценить затраты на продвижение нового продукта для директора по маркетингу, если у вас нет аналитики по затратам на наружную рекламу, на рекламу в местах продаж и на стимулирование торговых посредников.

• В-третьих, вам придется иметь дело с сопротивлением персонала. Почему? Казалось бы, понятные и четкие критерии оценки работы — это как раз то, чего хочет каждый специалист. Однако с увеличением прозрачности в оценке работы теряется возможность «мутить воду»: создавать видимость работы, имитировать загруженность и т. д. Если часть сотрудников привыкла этим пользоваться, то внедрение KPI будет рассматриваться ими как серьезная угроза собственной безопасности.

• В-четвертых, вам придется принимать управленческие решения, от которых удавалось увильнуть при непрозрачной системе оценки. Например, по одному из подразделений вы получаете такие показатели: качество выполнения стандартов при работе с клиентом оценивается в среднем на 3 балла из 10. Что вы будете делать? Ругать сотрудников на собрании, вести индивидуальные беседы, обучать, увольнять или что-то еще? В этом случае очевидно, что нарушения в организации носят системный, а не индивидуальный характер и требуют грамотного управленческого вмешательства. Вашего вмешательства.

2. Необходимо правильно поставить цели.

Мы уже говорили, что цели являются движком развития для всей организации. Нет движка у компании — нет драйва и у отдельного сотрудника.

Мотивирующие цели должны подчиняться нескольким закономерностям.

• Цели разрабатываются для каждого сотрудника с помощью метода каскадирования. Сначала задаются цели всей организации (по сути, они являются целями первого лица компании), потом они распределяются по направлениям, например для руководителей финансового, производственного и коммерческого отделов. Далее в коммерческом отделе формулируются цели для подразделения активных продаж, сервисного отдела и отдела маркетинга, а уж из отдела активных продаж они попадают к конкретному менеджеру по продажам Соколову (рис. 2.2). Таким образом, если милая бухгалтер Мария Петровна, интеллектуальный руководитель сервисной службы Сергей Петрович и немного ленивый менеджер Соколов каждый день выполняют поставленные цели, они каждый день двигают организацию в верном направлении.

Рис. 2.2. Разработка мотивирующих целей методом каскадирования

• Цели разрабатываются сверху вниз, а никак не наоборот. Поэтому сразу вычеркиваем ситуацию, когда генеральный директор или HR-специалист ждет от руководителей своих подразделений или от простых специалистов инициативы снизу: «Они у меня такие пассивные — ничего не предлагают». Задача правильно поставить цели полностью лежит на плечах руководителя, и не надо спихивать эту ответственность на подчиненных: им и так есть чем заняться.

• Цели должны быть ориентированы на результат. Это очень важно! Вся деятельность компании предназначена для создания качественного, нужного потребителям продукта, за который они заплатят хорошие деньги (это результат). И мы хотим, чтобы наши сотрудники были мотивированны и активны. Но на что должна быть направлена активность? Конечно же, на результат. И не имеет значения, стратегический он (запуск новой производственной линии — для начальника производства) или операционный (обеспечение 95 %-ного наличия товара на складе — для начальника склада).

Сравните операционные цели бухгалтера, ориентированные на процесс и на результат.

Для бухгалтера формулировка «Обеспечивать успешное прохождение фискальных проверок» имеет меньшую мотивационную силу, чем «Количество замечаний от фискальных органов не должно превышать…».

Именно из-за отсутствия направленности на результат не работают, то есть не имеют мотивационной силы, всевозможные должностные инструкции, изобилующие формулировками: «готовить отчеты», «соблюдать стандарты», «увеличивать вовлеченность», «организовывать процесс», «проводить исследования», «обеспечивать загрузку», «принимать решения». Можно хоть все свое рабочее время организовывать, соблюдать, проводить и усиливать. Но если руководство не требует конкретного результата, то никто особенно и не будет стремиться его предоставить. Поэтому глаголы в формулировке целей по возможности надо заменять существительными: «вывод на рынок нового бренда», «запуск производственной линии», «открытие нового офиса», «количество новых клиентов», «количество договоров», «качество общения с клиентом».

Если мы правильно каскадировали цели всей компании до целей каждого сотрудника (см. рис. 2.2), причем сформулировали их как результат, а не как процесс, то некоторые из этих целей фактически становятся критериями, позволяющими оценить работу сотрудников того или иного подразделения. Так, для бухгалтера Марии Петровны детализированные операционные цели: количество отчетов, сданных в срок, количество ошибок, допущенных при составлении бухгалтерской отчетности, количество замечаний от фискальных органов — автоматически превращаются в критерии оценки ее работы за квартал. Теперь осталось только сделать их измеримыми.

• Цели должны быть измеримыми, иначе они плохо мотивируют. Скажем, для нашей Марии Петровны конкретизированный критерий оценки будет выглядеть так: «Количество замечаний от фискальных органов не должно превышать пяти».

Понятно, как это сделать, когда речь заходит о количественных показателях. А как быть с качественными? Степень достижения любых качественных целей также можно измерить, если присвоить им баллы. Например, мы хотим, чтобы отдел бухгалтерии стал работать в новой компьютерной программе. Если сформулировать цель как «Освоить новую программу», то она будет недостаточно мотивировать. Ее надо сделать ориентированной на результат. Ее надо сделать измеримой. Поэтому меняем формулировку: «Качество работы в программе должно соответствовать 25 баллам из 30 возможных». При данной формулировке мотивация бухгалтера Марии Петровны возрастет, потому что она точно захочет набрать именно 25 баллов. Чтобы поддержать мотивацию, руководителю придется составить небольшой тест, из которого будет ясно, каким образом можно набрать нужное количество баллов.

Предвидим ваше разочарование: «Это еще и тесты надо будет составлять? И так работы полным-полно». Да, тесты составлять придется. Во-первых, мы с вами уже говорили, что жизнь управляющего при введении критериев оценки усложнится. Во-вторых, здесь важно решить, что лучше: один раз потратить время на составление понятного теста, который побудил бы сотрудников бухгалтерии хорошо разобраться в новой программе, или потом регулярно тратить время и нервы всего отдела на исправление «косяков», возникающих из-за плохой подготовки специалистов (подробнее о технологии балльной оценки качества работы читайте в главе 4).

3. Необходимо соотнести критерии оценки со спецификой работы подразделения.

Иногда KPI для сотрудников подразделения автоматически следуют из поставленных целей, но в ряде случаев KPI должны быть добавлены с учетом специфики деятельности конкретного подразделения. Чтобы понять, по каким критериям оценивать работу специалистов, надо посмотреть на деятельность подразделения с точки зрения «маленького продукта», который оно должно производить (мы помним, что качественные «маленькие продукты» являются составной частью «большого продукта» всей компании).

Разберем данную закономерность на примере отдела активных продаж (рынок B2B), перед которым стоят следующие годовые цели:

• обеспечить объем продаж в размере 55 млн долларов;

• привлечь 55 новых клиентов.

При создании критериев оценки общие цели: «объем продаж — 55 млн долларов» и «количество новых клиентов — 55 компаний» — автоматически переходят в KPI всего подразделения. Однако невозможно достичь этих целей без грамотной обработки информации о рынке и без умения развивать бизнес клиента. Таким образом, качественный «маленький продукт», который производит отдел активных продаж, состоит из объема продаж, новых клиентов, обработанной информации о рынке и развития собственных клиентов.

Как только мы сформулировали, какой продукт нужен, к нему сразу можно подобрать KPI.

Теперь критерии оценки связаны с целями и спецификой работы каждого подразделения. В принципе, иногда даже этих шагов бывает достаточно, чтобы «лентяи и тунеядцы» превратились в хороших, мотивированных работников. Однако еще лучше, если KPI будут переведены:

• в планы работы для каждого конкретного сотрудника (ежеквартальные, месячные, недельные и, если надо, ежедневные);

• переменную часть заработной платы (бонусы, премии, надбавки, оплату по результатам);

• нематериальные стимулы мотивации (грамоты, отдельные кабинеты, обучение, поездки в Прагу и билеты на футбол).

В таком случае все KPI, в частности ведение аналитики по клиентам, для менеджера отдела активных продаж Соколова превратятся в ежедневный список конкретных действий, которые точно будут контролироваться начальством (удовлетворяется потребность в стабильности, предсказуемости, понятности); в возможность получения хорошей премии, величина которой, что особенно важно, зависит от личных усилий (удовлетворяется множество потребностей); в возможность похода на решающий матч любимой футбольной команды (удовлетворяется потребность в удовольствии, новизне, статусе). Технологии перевода могут быть разными; это вопрос существенный, но уже второстепенный. Самое главное, что основой данной системы стимулирования персонала являются критерии оценки, в которых волшебным образом сплетаются различные мотивирующие силы^[2].

Как обычно, в книгах все выглядит легко и просто. Однако на практике добиться этой обманчивой простоты можно, только детально проработав различные варианты. Чтобы создать действующую модель, порой нужно адаптировать имеющиеся подходы или «скрестить» несколько теорий. В ситуации, о которой ниже рассказывает Екатерина Тихвинская — бывший директор по персоналу компании RRC, — для создания мотивирующей силы оценки использовалось несколько подходов. В частности, критерии оценки труда руководителей формировались исходя из модели компетенций.

Компетенции — это умения, навыки и личностные особенности специалиста, благодаря которым он достигает высоких результатов в работе. Основная идея модели компетенций заключается в следующем: если оценивать, насколько хорошо каждый специалист проявляет нужные умения и навыки, и каждому сотруднику обеспечивать обратную связь по данным критериям оценки, то управленческие процедуры будут мотивировать персонал к эффективной работе. Так, к компетенциям относятся:

• умение организовать процесс работы;

• умение планировать работу;

• умение работать в команде;

• умение давать обратную связь и др.

Нам не очень нравится модель компетенций, поскольку она направлена больше на личностные особенности, чем на результаты выполнения работы. Однако в компании RRC ее использование оказалось достаточно результативным.

Важно, что построение мотивационного каркаса компании RRC осуществлялось системно и включало четыре этапа.

1. Формулировка базовых ценностей, на которых построена компания.

2. Постановка целей и разработка индикаторов их достижения.

3. Использование модели компетенций для оценки работы руководителей компании.

4. Проведение непосредственной оценки и аттестации.

Также нам очень импонирует, что столь сложная и трудоемкая работа была проделана фактически силами двух человек: президента и стратегического HR-специалиста. Это еще раз подтверждает, что главное в мотивационной модели компании — желание топ-руководства.

Практика компании RRC

Интервью с Екатериной Тихвинской: Детальная дорожная карта для персонала

Екатерина Тихвинская (в настоящее время — директор по персоналу ЗАО «Упонор Рус»)

Екатерина обладает большим опытом строительства системного HR-управления. Она была свидетелем бурного развития компании Golden Telecom, став четвертым по счету сотрудником, принятым на работу. Пройдя там путь от менеджера до директора по персоналу, она четко сформировала собственное видение процесса управления людьми. В компанию RRC Екатерину позвали уже как стратегического HR-специалиста — внедрять системные технологии.

Личные приоритеты

— Я начинала как HR-generalist, отвечающий за все направления, поэтому для меня эффективная работа с персоналом — это четкое и понятное послание компании сотрудникам, отвечающее на вопросы «Что мы от вас хотим?» и «Что мы готовы давать?». Это некая система дорожного движения с понятными поощрениями и наказаниями.

Дорожная карта очень нужна, потому что людей, которые представляют, чего они хотят, не так много. Большинство живет изо дня в день, не умея или не желая сознательно строить свою жизнь. И когда такие сотрудники приходят в компанию, у которой нет системы координат, им становится некомфортно, потому что они не чувствуют себя защищенными.

HR должна быть единой системой.

— Расскажите, с чего началась ваша работа в компании RRC?

О компании

Компания RRC основана в 1992 году. Сегодня она имеет офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Алма-Ате, Баку, Киеве, Варшаве, Праге, Будапеште, Белграде и Любляне. Сеть региональных представителей насчитывает 15 менеджеров в городах России, а также сотрудников в Узбекистане, Грузии, Румынии.

RRC развивает четыре направления информационных технологий, такие как автоматическая идентификация данных и скоростная печать, системы физической безопасности; сетевое оборудование и IP-технологии; системы хранения данных и системы бесперебойного питания; информационная безопасность.

— Если кратко, то история выглядит так. Я пришла в компанию в 2004 году, провела HR-аудит и написала свое видение — стратегию в сфере HR. Документ занял почти 20 страниц. Президент все это серьезно прочел, делая пометки на полях красным и зеленым фломастерами. Потом мы два часа обсуждали основные вопросы. После чего он сказал: «Делайте».

Этот план я реализовывала с нуля в течение 4,5 лет.

Этап 1. Базовые ценности

— Откуда возникла потребность в таком стратегическом подходе к HR?

— Это было связано с ростом компании, с географическим расположением, а также с желанием выйти на IPO. Когда я пришла, RRC состояла из 12 филиалов, в которых работали около 350 человек. Когда у тебя географически распределенная структура, разбросанная по странам СНГ и Восточной Европы, ее надо каким-то образом объединять. Нужна была система работы с персоналом, которая соединяла бы эти филиалы, делала компанию единым целым. А желание выйти на IPO требовало, чтобы вся организация выглядела как прозрачная и понятная структура.

— Идеологическая часть — это самоопределение компании?

— Мы долго обсуждали, нужна нам миссия или нет. Я считаю, что она нужна по двум причинам. Во-первых, партнеры, которые вступают во взаимодействие с организацией, должны понимать, что она им предлагает в долгосрочной перспективе. С этим все согласились. Сошлись на том, что каждая уважающая себя компания должна иметь миссию. Во-вторых, обсуждение миссии оказалось полезным для нас самих. Мы определились, кто наши клиенты, чего они от нас хотят, что мы можем им предложить. Таким образом, был запущен процесс систематизации, осознания компанией самой себя. Все руководство сидело в одной комнате и в режиме мозговых штурмов договаривалось о существенных моментах. В компании функционировала система хозрасчета, соответственно, важно было понять, что у нас является внутренним продуктом, что является внешним продуктом, как мы относимся к клиентам и как мы относимся друг к другу. Здесь ключевым стало понимание внутреннего клиента.

Несмотря на то что изначально миссия получилась громоздкой, сам процесс оказался очень продуктивным. Он помог «сверить часы» по важным моментам: куда мы идем, чего мы хотим, как относимся друг к другу и к клиентам. Этот первый шаг занял у нас около месяца. Один мозговой штурм мы провели для представителей Восточной Европы, другой — для СНГ (Россия, Казахстан, Украина, Азербайджан) из-за языковых различий. В группы входили директора филиалов и ключевые специалисты. Если в первой группе было восемь человек, то во второй — более 25, и мы работали в подгруппах.

После мозговых штурмов мы с директором по маркетингу обобщили наработки и сформулировали несколько вариантов видения, миссии и ценностей компании. Обсудили все варианты с топ-менеджерами, которые выбрали лучший вариант и внесли в него свои изменения. Президент его утвердил. Текст поместили в красивую папку, и на одном из собраний, которые у нас проходили раз в полгода, каждый руководитель поставил подпись.

Мозговой штурм в компании RRC

Я переговорила со всеми старейшими сотрудниками и восстановила историю RRC. Потом мы написали «официальную» историю компании. Кроме того, мы стали выпускать корпоративную газету. Сначала печатали на двух языках — русском и английском. А затем перешли на электронную версию и добавили польский, чешский и венгерский переводы. Газету размещали в интранете, куда также поместили политику, процедуры и структуру компании, контактную информацию сотрудников.

— Иногда руководители скептически к этому относятся. Говорят: «Это ерунда какая-то, мне надо реальной работой заниматься…»

— Раз президент сказал: «Надо» — значит, надо. В любом учебнике написано: если вы хотите что-то делать, необходимо заручиться поддержкой руководства. Если ее нет, то можно делать важные и нужные вещи, но никто не будет относиться к ним как к чему-то важному.

Миссия компании RRC отражает ценности компании

Мы — эффективная международная компания, продвигающая передовые high-tech-технологии в общество и являющаяся новатором по предложению новых сервисов и услуг.

Наш успех основан:

• на опыте и глубоком знании каждого рынка, на котором мы работаем;

• высоком профессионализме наших сотрудников;

• четком фокусировании на потребностях партнеров;

• оптимальном наборе оборудования и услуг;

• высокой ответственности перед сотрудниками и партнерами.

Этап 2. Управление по целям

— Вторым этапом стало внедрение системы управления по целям. Была разработана стратегия компании на три года. На основе миссии, видения и стратегии компании определялись годовые цели для всей организации. Далее определялись годовые цели для направлений или филиалов. И каскадированием — до квартальных целей руководителей всех уровней.

Например, компании для диверсификации бизнеса нужно добавить еще одну продуктовую линейку. Перед руководителем направления по развитию бизнеса будет стоять цель: «Провести анализ рынка и определить производителей, которые могут принести необходимые компетенции и доход». Тогда менеджер по развитию бизнеса данного направления намечает цель: «Провести переговоры с производителем N (вендором), определить условия и подписать договор». Руководитель отдела маркетинга также ставит цель: «Осуществить маркетинговую поддержку запуска нового направления, которая будет включать следующие действия…» Руководитель отдела по работе с персоналом тоже формулирует новую цель: «Подобрать или обучить сотрудника для развития направления…» Конечно, цели ставились более конкретно — с цифрами и критериями выполнения.

Как видно из этого примера, система управления по целям позволяла не только связать цели отдельных сотрудников с целями компаниями, но и координировать действия как на уровне подразделения, так и на уровне компании в целом.

Чтобы данный подход заработал, мы увязали квартальные цели с премией, повысив вознаграждение. Обычно как происходит. Например, у сотрудника оклад 100 рублей. Когда вводится премия, эти 100 рублей разбиваются на 80 и 20: теперь в оклад входит только первая часть, а вторая превращается в премию. Я уговорила руководство оставить прежний оклад, а на премирование добавить 20–30 %. Общее вознаграждение выросло, что сразу создало позитивное отношение к нововведению.

— Сразу, наверное, стали говорить: «Управление по целям — какая хорошая вещь! Это же мне лишние 20 рублей приносит!»

— Да, здесь еще руководство хорошее было, которое поддержало эту инициативу. Следующим шагом стала система оценки персонала.

Этап 3. Модель компетенций

— Как выглядела технология создания модели компетенций?

— Проводя мозговой штурм, направленный на определение миссии, видения и ценностей компании, мы также определили базовые компетенции. На их основе должна была быть создана модель компетенций, то есть набор компетенций, которые должны быть представлены в организации. Это не означает, что каждый сотрудник независимо от должности обязан обладать всеми компетенциями, которые определены для компании.

Составив список компетенций, мы потратили много времени на то, чтобы прописать, что мы понимаем под каждой из них. Например, в RRC была компетенция «гибкость» и в «Упонор» есть компетенция «гибкость». Но обе компании вкладывают в это понятие совершенно разное значение. Если RRC готова сделать для клиентов что-то хорошее даже в ущерб своим процедурам, то гибкость «Упонор» базируется на очень строгом регламенте. «Упонор» может предложить индивидуальное решение, но если имеется четкая процедура — утром — деньги, а вечером — стулья, — то гибкости быть не может. RRC отличалась от конкурентов именно этой гибкостью. Клиенты знали: если понадобится, RRC сделает все возможное и невозможное.

Я обсудила компетенции и их понимание отдельно с каждым руководителем и ключевым сотрудником. Полученные ответы свела воедино и выбрала те определения, которые присутствовали в большинстве ответов. По итогам составила список компетенций и их описания. Этот список и понятия обсудили на собрании руководителей и утвердили.

Далее надо было для каждой компетенции подобрать четкие индикаторы поведения. То есть установить, какое поведение должен демонстрировать специалист, который обладает этой компетенцией. Над определением индикаторов работали по той же схеме, что и над списком компетенций. Предварительно мы решили, в каких компетенциях будет иерархия в зависимости от уровня позиции, а в каких — нет. Например, компетенция «планирование» должна быть представлена на всех позициях, но индикаторы могут быть разные. В частности, для операциониста индикатор может быть таким: «Планирует свою работу в течение дня в соответствии с установленными процедурами». Для руководителей среднего звена речь уже будет идти о постановке тактических целей (горизонт планирования — не больше одного года), а индикатор может звучать так: «Умеет планировать свою работу на тактическом горизонте». На самом высоком уровне индикатор отражает стратегическое планирование: «Разрабатывает цели компании на стратегическом уровне».

Для такой компетенции, как «устная и письменная коммуникация», мы решили не вводить уровни, определив, что она может быть представлена только для позиций рядовых сотрудников. Таким образом, у разных компетенций было от одного до трех уровней иерархии.

В качестве примера приведена компетенция «работа в команде» с различными индикаторами для каждого иерархического уровня.

В результате появилась модель, которая включала в себя список компетенций, их подробное описание и индикаторы поведения по уровням. Далее на базе модели каждый руководитель составил профили компетенций для каждой должности, находящейся у него в подчинении. Профиль состоял из семи-восьми компетенций, каждая из которых обладала удельным весом от 10 до 25 %.

На создание модели компетенций и профилей для всех позиций у нас ушло около полугода. Но теперь мы могли перейти к следующему шагу — запуску процесса оценки персонала.

Этап 4. Оценка персонала (аттестация)

— Слово «аттестация» в нашей культуре имеет негативный оттенок, а хорошего перевода словосочетания performance appraisal пока никто не нашел. Соответственно, мы назвали свой процесс «оценка персонала». Процедура ее проведения была подробно описана. Раз в год руководитель должен был выделить время, чтобы поговорить со своим подчиненным по профилю компетенций и оценить развитость каждой из них.

Для руководителей мы внедрили так называемую методику 360 градусов. То есть управляющего оценивал не только его непосредственный руководитель, но также коллеги и подчиненные. Для сотрудников, которые взаимодействовали с вендорами, мы запрашивали оценку у их представителей.

— Как технически это делали?

— Сначала составили список «оценщиков» для каждого руководителя. Файлы с профилем я направляла каждому оценщику. Он оценивал индикаторы в соответствии со шкалой, где 5 — наибольшая развитость компетенции, а 1 — наименьшая. Чтобы сохранить конфиденциальность, я собирала все ответы, сводила их в единый файл по каждому сотруднику и передавала его руководителю средние значения. Технически я одна вручную собирала все в Excel.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

2

Подробнее о данных технологиях можно прочитать в книге «Продажи по-взрослому: 19 инструментов управления».