Достучаться до сердец, или «Особенности среднего менеджмента в России»

Иван Критчин

Ваша игра в карьерный рост только начинается? Как и в любом деле, один неверный шаг или упущение приводят к т.н. «концу игры» («game over»). Автор книги доступно и с весомой долей юмора рассказывает об основных аспектах управленческой деятельности. Здесь нет лоска западного делового мира. Это сугубо отечественный продукт, с его реалиями и ментальностью, который поможет вам не допускать ошибок и стать успешным лидером на российском рынке.

Самооценка и ее коррекция

Самооценка — важная составляющая твоего внутреннего мира. Без нее невозможно наращивать управленческие компетенции. Можно выделить несколько простых правил ее проведения. Основной ошибкой является то, что мы отталкиваемся от результативности своего подразделения. Результативность — это лишь итог работы, который складывается из многих частей, наподобие мозаики. Не смотри наверх, зри в корень. Без корневой системы и грунта с питательными веществами не может быть речи о том, чтобы выросло и распустилось растение, привлекая к себе внимание и повышая свою стоимость. Разберем по пунктам:

1. Команда

Ты управленец, хоть и линейный или функциональный. Маленький, но король, а короля играет свита. Посмотри на своих подчиненных. Кто они? Почему они здесь? Можно ли назвать их командой? Какой психотип доминирует у твоих сотрудников? Насколько они обучаемы и стремятся ли они к совершенствованию? Помогают ли они друг другу? Ты можешь воскликнуть, что кругом дураки, но это твоя команда, и дело не в дураках, а в организации. Просто абстрагируйся и смотри за поведением подчиненных, не корректируя их поведение. Как они общаются? К кому прислушиваются? Кто негласный лидер? Кто изгой? Кто провокатор и паникер? У тебя этого нет? Ты точно с людьми работаешь? Человек, как и любое социальное животное, группируясь в команду, занимает определенное положение в иерархии. Так предусмотрено Природой. Появляются альфа-самец и бета-самцы, пускай и в женской юбке, но негласно управляющие коллективом. Любой социум призван выжить и передать свои гены дальше последующим поколениям. Передаются в основном гены альфа — и бета-самцов, остальные, по Чарльзу Дарвину, не проходят естественного отбора. Понятно, чья роль в коллективе будет доминирующей. Поэтому, как только сформировалась команда, то сразу запускается процесс саморегуляции и естественного отбора. Вот и смотри, как он прошел, если тебе не хватило ума принимать в этом участие. Именно ты превращаешь естественный отбор в искусственный, который важен и тебе, и компании. Как говорится, административный ресурс тебе в руки. Если не корректировать и не привносить новую кровь или удалять негодных, а пустить все на самотек, то очень скоро ты увидишь, как твой авторитет падет, и прислушиваться будут не к твоим наставлениям, а к менеджеру Васе. Ты — хозяин, и подразделение — это объект твоего хозяйствования. Показывай, кто тут главный своим периодическим участием в распределении или перераспределении задач подчиненным. Самое интересное, что как только ты убираешь кого-то из коллектива, то сразу запускается новый процесс естественного отбора по всей вертикали власти. Самое время поучаствовать и наверстать упущенное. Можно никого не увольнять. Удивительный факт из науки. Ученые проводили эксперимент на обезьянах, считывая электрические импульсы с коры головного мозга у самцов, занимавших разное положение в иерархии. Затем частоту импульсов альфа-самца, посредством тока, стали транслировать омега-самцам, и наоборот. В течение короткого промежутка времени вожак вдруг превратился в изгоя, а один из омега-самцов занял позицию лидера. С одной стороны, это подтверждает, что мы есть то, что мы думаем и как мы думаем, с другой стороны, это дает тебе возможность управлять вверенным коллективом. К примеру, ты, используя административный ресурс, можешь начать «гнобить» вдруг оформившегося альфа-самца подразделения. Причем, как публично, так и лично. А с другими, к которым испытываешь большую симпатию или, которые выгодны тебе «здесь и сейчас», проводить воодушевляющие персональные беседы, поручая им легкие задачи и ликуя успеху их выполнения. Как только они почувствуют, что за их спиной появилась поддержка в лице поставленного и официального лидера, а позиции менеджера Васи вдруг стали находить камни преткновения, то, поверьте, омега-подчиненные вас удивят. Не обязательно лучшей стороной, но удивят, это точно. Дальше по ситуации и корректировки за тобой, главное, ты пустил нужные импульсы. Все эти процессы тесно связаны с теорией игр, труды по которой заслуженно снискали Нобелевскую премию.

Ты оценил свою команду? Увидел, кто в ней главный, а кто серый кардинал? Могут ли твои сотрудники быстро объединять усилия для выполнения общей срочной цели? А может, им всем плевать, в том числе на тебя? Ну как там самооценка? Поднялась или опустилась?

2. Нагрузка и принципы распределения труда

Изучи на основе выполнения показателей, как тот или иной сотрудник справляется с задачами, и ставь их таким образом, чтобы они распределялись по возможностям и по способностям. Важно не перегрузить тех, кто тянет подразделение. Это как раз тот случай, когда едут на том, кто везет. Забудь о равномерном распределении нагрузки на каждого члена коллектива. Это миф. Одинаково выполнять работу люди не могут. У людей только одна общая черта — они все разные. Ищи талант у сотрудников, у каждого из них он свой и обязательно есть. Нашел? Эксплуатируй. Простой пример. У вас пять менеджеров по продажам: один — хорошо звонит и назначает встречи клиентам, другой — хорошо проводит переговоры с клиентами, но только из малого бизнеса, пасуя перед крупным капиталом; третий — красочно и ярко готовит коммерческие предложения, которые при прочтении теребят тонкие струны души, побуждая к приобретению товара или услуги; четвертый — дотошный работник и буквоед, у него всегда все в порядке с оформлением документов и дебиторской задолженностью; пятый — имеет завышенную самооценку и пафос, занимается только крупными долгоиграющими сделками, но клиенты верхнего сегмента и госсектора ему доверяют и внимают его словам. Что делать? Можно пойти стандартно, как учит великий Запад с многовековыми капиталистическими традициями, возросшими из колониальной политики и работорговли, предшествующей становлению элиты мультимиллионеров. То есть поставить всем план, разбить на подпланы и воскликнуть: «Гребите быстрее!». У каждого из них будет по тридцать «холодных» звонков клиентам, две встречи с клиентом и 0,5 договора. Вот она, золотая воронка продаж. Только она не для твоих сотрудников, а для тебя лично, как метод контроля топ-менеджерами твоей работы линейного руководителя. В среднем на одного твоего сотрудника по итогам месяца должны быть вышеозначенные нормативы. Что хорошего в том, что сотрудник, который плохо звонит и назначает встречи, сделает тридцать звонков в день? У него от этого продажи взлетят вверх? А то, что он имел «жидкий стул» и низкое качество прозвона и потревожил порядка тридцати разных и, возможно, потенциальных клиентов, тебя не беспокоит? Или отправить на встречу с клиентом менеджера, который с вероятностью 50% её провалит? Или тот, который будет тридцать раз переделывать договор и доведет клиента до отчаяния? Остановись и подумай, прежде чем травмировать мозг за тридцать звонков в день. Твоя задача — привлекать клиентов и повышать доходы компании, а не заставлять звонить. Организуй работу так, чтобы получилась команда, а таланты каждого были задействованы на все 100%. Тогда и эффективность работы подразделения будет близка к этому значению. А если ты победил план продаж, то про воронку и не вспомнят, ибо победителей не судят. Используя принцип разделения труда по способностям, необходимо обозначить правила игры для оценки вклада каждого в привлечение клиента для последующего справедливого распределения дохода. Во-первых, сотруднику интереснее выполнять то, что ему нравится и больше получается, во-вторых, ты создаешь ценности и традиции внутри подразделения, что сплочает коллектив. Конечно, сотрудники должны развиваться всесторонне и работать со своими «зонами роста». Но делать это нужно постепенно, как профессиональный тренер с индивидуальным подходом. Для тебя это не просто показатель профессионализма команды, но еще и взаимозаменяемость при больничных и отпусках. Также важно помнить, что ты не нанимался быть великим учителем, твоя задача — грамотно и эффективно использовать человеческий ресурс, чьи плоды эксплуатации находят отражение в выручке компании. Ну как там твоя собственная оценка по нагрузке и распределению задач на подчиненных? Некуда уже повышать производительность подразделения? Все идеально?

3. Мотивация

Она вытекает из второго правила. Если ты обозначил правила игры внутри подразделения, которые не совсем согласуются с действующими бизнес-процессами, но более эффективны, как для компании, так и для тебя, то эта серая схема должна удовлетворять потребности сотрудников, а их доход должен вырасти. Менеджер за продажу получает, к примеру, 10 тысяч рублей, но в этой продаже были задействованы все: один — подготовил идеальное коммерческое предложение для клиента, другой — договорился с ним о встрече, третий — грамотно ее провел и дожал клиента, четвертый — подготовил договор и утряс разногласия с юридическим отделом клиента. Прекрасный вариант командного подхода. Остается только распределить коэффициенты полезности каждого и обеспечить вознаграждение. Опять же, к примеру, это может быть 40% за встречу и «дожатие» клиента, 20% за назначение встречи, 20% за оформление договора и оставшиеся 20% за подготовку коммерческого предложения. Здесь можно возразить, что коммерческое предложение должен готовить или согласовывать пресейл-менеджер, согласовать протокол разногласий должен и обязан юрист вашей компании. Эта идеальная картинка, но все согласования и взаимодействия со смежными службами отнимают время. Армейский постулат здесь незыблем: «Хочешь сделать хорошо — сделай сам». То есть твое подразделение в силах перегруппироваться, распределить обязанности и обеспечить грамотную и качественную продажу в кратчайшие сроки, представ перед клиентом мобильным, профессиональным и отвечающим за обязательства партнером. Роль третейского судьи в перезакреплении продаж всегда у тебя есть, как у руководителя. Пользуйся этой возможностью.

Посмотри на доходы своих подчиненных. Все ли они получают достойную и максимальную зарплату исходя из финансового потолка в занимаемой должности? Хотели бы они что-то изменить и быть более полезными компании? Сколько сотрудников получают максимум, сколько минимум? Ты считаешь это нормальным? Или ты веришь в миф, что люди работают ради развития? Убери заработную плату, объяви об этом подчиненным и подумай о том, почему завтра никто не пришел на работу. Мы все работаем за деньги — это основа на 80% по тому же правилу Парето, а вот дополнительными требованиями могут выступать коллектив, возможность развития, территориальная близость к дому и прочее.

Да, кстати, а сколько ты сам заработал за прошлый месяц? А сколько мог?

4. Уважение вышестоящего руководства

Оно может проявляться в уровне доверия. Рассказывает ли тебе твой непосредственный начальник о себе? Делится ли сплетнями? Узнаешь ли ты об изменениях или событиях от него заранее или тебя ставят перед фактом? Интересна ли ему твоя жизнь вне работы? Присутствует ли юмор при ваших взаимоотношениях? А может, при общении звучат нотки невежества или пренебрежительности? Соглашается ли он с твоей экспертной оценкой по тем или иным события? Это те вопросы, над которыми стоит периодически задумываться, чтобы понимать, как ты выглядишь сверху, пользуешься ли авторитетом и уважением, готовы ли тебя рекомендовать на вышестоящие должности. Не путай эти размышления с самотерзаниями. Ничего общего с самооценкой они не имеют.

Здесь не указано про подчиненных. Если выполняются первые три пункта, то уважение коллег из твоего подразделения уже имеется. А это тоже залог хорошего отношения сверху. Как не ценить человека, в подразделении которого нет вспышек конфликтных ситуаций, требующих личного участия вышестоящего руководства, а его команда работает слажено и уверенно?

5. Внутренние страхи

Кому, как не тебе самому, знать про личные комплексы, облаченные в страх? Страх может быть как твоим врагом, так и другом. Выбор за тобой. Либо ты им управляешь, либо он управляет тобой. Какие у тебя страхи? Может, ты боишься сделать замечание зарвавшемуся коллеге? Или ты боишься выйти и публично выступить? Как только ты теряешь контроль, то все твои поступки, движения, фразы становятся скованными, а результативность стремительно падает, ты чувствуешь себя альпинистом, сорвавшимся в пропасть. Покопайся в себе и своих страхах. Как часто они мешали тебе сделать что-то правильно и более эффективно? А сколько раз спасали и предотвращали негативные последствия? Поставь это все на одну чашу весов. Если перевешивает спасение, то ты жалкий трус, а не управленец, имеющий собственное мнение и ставящий свое спасение превыше объекта хозяйствования. Если чаша активно сместилась в сторону неуверенности и отсутствия решительности, за которым спряталась эффективная работа, то, наверное, ты закомплексованный неудачник, и все твои беды — от душевных мук и противоречий. Истина в равновесии и гармоничном колебании. Согласись, что неприятно ощущать себя неудачником или трусом. Но свой страх в том или ином вопросе нужно определить, чтобы работать с ним. Все это твои зоны роста. В зависимости от запущенности иногда даже требуется помощь специалиста. Но чаще всего побороть тот или иной страх можешь ты сам.

Зигмунд Фрейд утверждал, что все комплексы происходят из нашего детства. А в детстве мы боялись быть побитыми. Боязнь физической расправы и как следствие болевых ощущений, нанесенных кем-либо, корректировали наше поведение. Будь то сверстник, учитель или родитель. Поэтому первое и основополагающее — это осознать, что с тобой ничего плохого не произойдет.

Интересный пример, описанный в книге Виктора Суворова «Аквариум» (1985), про падение на стуле назад. Если твоя спина соприкасается со спинкой стула, а сзади нет стены или ямы, то при раскачивании и опрокидывании назад с тобой не произойдет ровным счетом ничего. Ни переломов, ни ушибов, ни острой боли. Но падать назад всегда страшно. То же самое и с публичным выступлением, где ты один против толпы, что противоречит нашей природной сущности. Если ты оступился или замешкался, никто не выбежит на сцену и не начнет бить тебя палкой. Так чего ты боишься? Насмешек или креста на своей карьере? Не думай так далеко. То, что тебе не наваляют, уже хорошо.

Второе — необходимо быть расслабленным и концентрироваться не на страхе или предстоящем событии, а на воспоминаниях, когда тебя хвалили или ты чувствовал себя лидером. Скованность равно хрупкость. Не задумывались, почему люди в алкогольном опьянении, попадая в ДТП или падая с большой высоты, зачастую отделываются легким испугом? Их тело расслаблено. При столкновении с жесткой поверхностью тело, словно мягкая игрушка, воспринимает удар плавно, обволакивая его, в то время как у напряженного человека рвутся мышцы и сухожилия, подобно осколкам упавшей стеклянной вазы, нанося максимальный урон организму от сотрясения. Почему ты так напрягся, ведь тебя никто не собирается бить. Отчего твоя мобильность и вариативность поведения и речи сейчас в ступоре? Расслабься. Более подробно про страх и методы его преодоления мы обсудим, когда коснемся стрессоустойчивости и вопросов публичного выступления. А пока запомни: чтобы не тупить в ситуации, нужно быть расслабленным и осознавать, что ничего плохого, с точки зрения жизнедеятельности твоего организма, не произойдет. Ты будешь жить, даже если выступил плохо. Возможно, хуже, чем до выступления, но из-за этого никто не отнимет у тебя самое дорогое для тебя — жизнь и здоровье. Согласись, это уже неплохо.

А может быть, у тебя нет страхов и внутренних комплексов, периодически просыпающихся в подсознании и так мучительно царапающих твои натянутые нервишки? Расскажи об этом в детском саду и то, найдутся те, кто тебе не поверит. Дай оценку своим страхам сам и учись с ними жить и работать.

6. Профессионализм

Вспомни, сколько раз за этот месяц у тебя были нервные срывы и потеря самообладания? Сколько раз ты был близок к этому? Как ты реагируешь, когда у тебя что-то не получается, а мозг «взрывается» от нехватки времени и ресурсов? А часто ли у тебя не получается что-то? А в магазин часто ходишь за покупками? Что ты можешь приобрести исходя из своих доходов? Простые вопросы, ответив на которые, ты увидишь уровень своей профессиональной подготовки. Кто-то думает, что профессионализм измеряется уровнем знаний, а кто-то думает, что во главе стоит практика. Можно даже вспомнить армейский постулат, гласящий о том, что опыт, как и половое бессилие, приходит с возрастом. Правы и те и другие, но лишь отчасти. Верх профессионализма — это безэмоциональная эффективность. Посмотрите на мастеров по отделке, которые легким движением рук уверенно кладут плитку. Они точно знают, сколько нужно смеси, с какой стороны и под каким углом держать инструмент, они спокойны и хладнокровны, а результат их работы впечатляет обывателя или новичка в этом деле. Даже если что-то пошло не так или требуется нестандартный подход, то он не приводит к истерике. Тихо и расчетливо мастер делает замеры и также спокойно и уверенно продолжает работу.

Или возьмем, к примеру, диверсионную группу. Как правило, она состоит из профессиональных бойцов, которыми движет цель в виде поставленной задачи командира. Каждый знает свое предназначение и готов прикрыть товарища. Они не впадают в амбиции, если что-то пошло не по плану. Бойцы следуют высшей цели, размениваться на эмоции — себе дороже. Они понимают это уже на подсознательном уровне. Если встречается свидетель, ставящий под угрозу операцию, будь то ребенок или старушка, то ее убирают. Это тяжелый в моральном и психологическом плане момент, но не время для истерики, они должны это сделать, чтобы выполнить задачу и сохранить жизни. Поэтому накидывая удавку на шею свидетеля или вонзая нож отточенным движением рук, боец не стал бесчеловечным, он просто не имел права, не впадал в истерику, его конечности не дрожали, совершая убийство незнакомого невинного человека. Просто он выполнил свою работу «здесь и сейчас». Сомневаюсь, что он получил удовольствие, можно быть уверенным, что по ночам он будет вспоминать этот эпизод из своей службы, но так было надо…

Однажды мне посчастливилось побывать на сборах лейтенантов — серьезное мероприятие, введенное еще во времена СССР. Выпускников всех военных вузов, дислоцированных на территории одного военного округа, после трех месяцев службы в первом офицерском звании собирают на территории одной части. Размещают в казармах, ставят на довольствие и муштруют, как обычных солдат с обучением новинкам в военном деле и последующей сдачей нормативов. Здесь преследуются две высшие цели: первая — лейтенанты не должны обрести звездную болезнь после того как надели офицерские погоны и на них заблестели две маленькие звезды, а должны вспомнить, как это было, и какого это — тянуть солдатскую лямку; вторая — познакомить лейтенантов, которые по долгу службы будут вынуждены общаться и взаимодействовать или, как говорят, обеспечивать боевое слаживание войск. На сборах присутствовали все виды и рода войск, включая тыловое обеспечение. Заметно ото всех отличались парни со «спецфаков» командных училищ: это был армейский спецназ. Их жесткость и высокий уровень подготовки угадывались во всем: поведении, походке, ответах, взгляде. Легко пробегая положенные три километра утром, они самостоятельно и с шутками приступали к занятиям на турниках и брусьях, будто им не нужно было отдышаться и они не знали, что потом сдавать упражнения на перекладинах. «Элита», словно игрушками, вертела различным огнестрельным оружием, точно поражая при стрельбе цели. Тогда я и услышал поговорку от своих товарищей, что «в умелых руках и мужское достоинство балалайка». На любой каверзный вопрос «топов», в звании генерала, как то возведение оборонительного пункта в пустынной или горной местности, всегда были готовы ответить только они. Все это было окутано какой-то магической энергетикой. Сила, знания, практические умения находили свое отражение в безэмоциональности и грациозной упорядоченности действий, как всей группы, так и отдельно взятого ее члена.

Развею мифы о «качках-гулливерах». Да, это были жилистые парни, не с объемной, а функциональной мускулатурой, среднего или чуть выше среднего роста, с жестким и цепким взглядом, дающим понять «ху из ху». Захотелось быть похожим на них, действовать в их команде, не допускать расхлябанности, развиваться и пользоваться таким же заслуженным уважением, как снизу, так и сверху армейской иерархии. Эта история позволила мне понять еще одну простую истину, что профессионализм заряжает уверенностью окружающих, в первую очередь подчиненных, развеивая их страхи, сомнения и панику, вселяя спокойствие и повышая твой авторитет. Чем ты профессиональнее, тем чаще тебя будут копировать твои сотрудники. Как ты себя оцениваешь? Есть к чему стремиться или ты достиг небывалых высот? Успокойся, время не стоит на месте, вместе с ним ты должен изменяться, чтобы сохранять и преумножать свой уровень профессиональной подготовки.

В заключение, повторюсь, не мучай себя терзаниями, что «я мог поступить так или иначе», просто расчетливо корректируй действия и набирайся опыта. Твои терзания и душевные переживания не имеют ничего общего с самооценкой. Будь мастером своего дела, а не «жопоруким рукожопом», сыплющим проклятиями в адрес всех, испытывая при этом личную неудачу или проблему. Негодовать можно вне процесса, а в процессе нужно им управлять. В жизни, тем более при управлении коллективом, всегда будут возникать непредвиденные обстоятельства, требующие исправления или корректировки. Се ля ви. Как сказал И. В. Сталин: «Есть логика намерений, и есть логика обстоятельств, и логика обстоятельств сильнее логики намерений». Умение быстро адаптироваться к изменяющимся условиям, следуя здравому смыслу, даже в загнанных рамках абсурда, при этом сохраняя хладнокровие, — это и есть профессионализм.