Достучаться до сердец, или «Особенности среднего менеджмента в России»

Иван Критчин

Ваша игра в карьерный рост только начинается? Как и в любом деле, один неверный шаг или упущение приводят к т.н. «концу игры» («game over»). Автор книги доступно и с весомой долей юмора рассказывает об основных аспектах управленческой деятельности. Здесь нет лоска западного делового мира. Это сугубо отечественный продукт, с его реалиями и ментальностью, который поможет вам не допускать ошибок и стать успешным лидером на российском рынке.

Тайм-менеджмент

Это модное веяние, подкрепленное многочисленными изданиями, видео-тренингами, семинарами и др. Тайм-менеджмент ищет ответы, как экономить время и при этом не терять результативности, а то и вообще ее повысить. Вспоминается старый анекдот про менеджера Васю, которого спросили, почему у тебя штаны мокрые, а он ответил, что это тайм-менеджмент, который позволяет ему экономить время.

В поисках решения проблемы распределения задач и установки временного лимита на их выполнение мы можем потратить больше времени, чем, если бы не занимались этим. Авральный режим работы и многозадачность пронизывают каждого современного человека: так устроен мир и время, в котором мы живем. Как справедливо и точно подметил русский поэт А. Кушнер: «Времена не выбирают, в них живут и умирают».

Главное не допускать абсурда и руководствоваться здравым смыслом. Приступая к выполнению срочной задачи, кажущейся важной и наиглавнейшей «здесь и сейчас», просто спроси себя: «Я делаю это, чтобы… (что)?» А далее дай себе отчет в том, как это связано с твоими верхними KPI? А нижними? И вообще с твоей зарплатой? Задавать подобные вопросы самому себе крайне полезно.

Возьмем простой пример. Вы руководитель отдела продаж, и так случилось, что не выполняете план продаж. Что происходит? У вас начинает «гореть» земля под ногами, начинается ваше противостояние всему и вся. Региональные менеджеры из холдинга бьют тревогу, назначают конференц-связь, говорят о высоких материях, просят взять на вооружение положительный опыт другого города, требуют составить план мероприятий с указанием сроков и ответственных лиц и т.д., дополнительно необходимо прописать, что приложенные силы нивелируют уже сложившееся отставание. Местный топ-менеджер активно «песочит» вас на планерках, не слыша факты и аргументы, бросая фразу типа: «Это не ответ, что делать будешь? Напиши письменно о предпринятых мерах. Бери на себя дополнительные обязательства».

В итоге ты занимаешься всем подряд, кроме продаж: тебе не до них, нужно делать отчеты, составлять план мероприятий, разобраться в аналитике, показать яркие цифры и проскочить «промеж траханных», причем сделать все нужно политически выверено, чтобы и руководство не упрекнуть в нелогичности, и самому не прослыть дураком. Сложная задача, отнимающая огромные силы и, самое главное, время. А это и есть болото, которое будет засасывать тебя все глубже и глубже, пока ты не скроешься с поверхности и не утонешь.

Парадокс заключается в том, что как только ты составил все мероприятия, взял амбициозные обязательства, то их «наверху» начинают корректировать и вносить свою лепту, из-за чего ты вынужден переделывать, а времени на организацию продаж у тебя вообще не остается, но прибавляется «боевых действий на бумажной карте». Ты входишь в состояние стресса, появляется недосып, нервозность, восклицания, что «кругом одни дураки!», но воз и ныне там. Отсюда простая истина — тайм-менеджмент не связан с распределением задач по полочкам и планомерным выполнением, это умение отсекать то, что мешает выполнять тебе основную работу, приносящую тебе и компании деньги.

Опять же старая присказка. «Как победить Россию?» — «Нужно объявить ей войну, а дальше она сама себя маневрами зае… т!»

Так что отсекай бюрократические маневры словесным глаголом. Проще устно объяснить, что «сейчас я сделаю вот эти два-три упреждающих действия, мне нужна неделя, максимум две, чтобы выровнять ситуацию; не поможет, я вам позвоню, и сделаем так, как вы сейчас предлагаете».

Если же вас не услышали, то у меня для вас как продажника плохие новости. Эту идею или вообще свое мнение тоже нужно уметь продавать, как любой продукт или услугу. К тому же это «работает» на вашу авторитетность среди коллег, как по горизонтали, так и по вертикали.

Обратная ситуация. Вы успешно выполняете план продаж. Вам хлопают в ладоши, спрашивают: «В чем успех?» (а успех всегда в людях и в созданных условиях). Вы, смущаясь, на ходу придумываете первое, что приходит в голову, к примеру, то, что вы «проанализировали рынок, но нестандартно выбрали направление и работаете по нему». Вам снова аплодируют и транслируют ваш подход в другие менее удачные регионы, которые тоже это делали, но в силу специфики это им не подошло, но им будет объявлено, что «делали они это не так, что нужно погрузиться глубже и вообще пора составить план мероприятий». В итоге менее удачливый коллега составляет план мероприятий, основываясь на вашем опыте или высказывании, утирает испарину со лба, раздражительно ставит задачи подчиненным и переходит на бежевый уровень в плоскости спиральной динамики Грейвза.

А вы в это время преспокойно пьете чай за просмотром веселых картинок из соцсетей, легко и с юмором помогаете решать возникающие проблемы у подчиненных, сохраняя положительный климат в коллективе, ваша работа спорится и вам сопутствует ее величество Удача.

Вы можете возразить: «А как же срочные задачи от вышестоящего руководства, которые никоим образом не связаны с вашим основным функционалом? Ведь это ваш начальник, а вы обязаны быть хорошим исполнителем». Все верно, но есть одно «но»: вас оценивают по результату работы вверенного вам подразделения, а не по подготовке аналитического отчета с математическим «гадством», в котором даже можно уследить закономерность влияния лунного света на рост телеграфных столбов.

Что делать? А просто задай себе вопрос: «Подведу ли я своего шефа, если не сделаю немедленно то, что он просит сейчас?» Если вы понимаете, что ваш начальник сейчас занимается «сексом по обоюдному несогласию» с головной организацией и ему срочно нужны вводные данные для определенных выводов, то бросай все к «чертовой матери»: тут судьба филиала вершится, а ты принимаешь в этом непосредственное участие.

Но ведь бывает и так, что задача только кажется срочной. Она важна, но возникла в голове у «топа» только по причине того, что он где-то услышал эту идею или прочитал о ней. В таком случае твой ответ будет звучать примерно так: «Хорошо, сделаю, но сейчас есть важный вопрос, который если не решить, то он подпортит результаты месяца. Дайте мне срок до конца недели».

Не нужно думать, что вышеописанные примеры и советы призваны отсрочить выполнение задач. Нет. Это возможность перегруппироваться и сначала решить то, от чего зависят твои показатели эффективной работы, а затем приступать к выполнению того, что предписывает местное или федеральное руководство. Если у вас прохудился шланг с водой, то не нужно измерять его длину, сравнивать с состоянием прошлого года, слушать советы, что необходимо залатать дыры. Для начала определи, из какого отверстия хлещет больше всего воды, затем подручными средствами залатай дыру, чтобы стабилизировать давление, найди второе по значимости отверстие и сделай то же самое, а уже потом составь план мероприятий, укажи ответственных за каждую дырку, отправь это в холдинг, а «топу» все же отмерь длину шланга и расскажи, каким он был в прошлом году. Это и есть расстановка приоритетов. Будь хозяйственником, а не унылым бюрократом и бумажным реформатором!

В качестве примера персональной работы с отдельно взятыми сотрудниками и выработки понимания, как и сколько времени работать, а также доказательства того, что всегда важен только конечный результат, я вспоминаю сцену из фильма «Список Шиндлера» (1993), где комендант концлагеря, зайдя на фабрику, на которой трудились еврейские заключенные, попросил одного из них изготовить дверную петлю. Заключенный справился довольно быстро, а немецкий офицер внимательно следил за временем, потраченным на изготовление одной дверной петли. Затем он спросил: «Не пойму, может ты мне объяснишь, почему ты работаешь с шести утра, но у тебя так мало сделано?» Следующий за этим эпизод — это попытка расстрела еврейского заключенного…

После этого я предлагаю менеджеру через таймер оценить его работу и узнать, сколько времени он сегодня потратил на трудовой процесс и какой конечный результат он получил. Ужас фашистского режима неумолимо ускоряет понимание в сознании сотрудника ключевых моментов: как работает оценка тайм-менеджмента, какой метод используется и какие могут быть последствия.