Жизнь здесь и сейчас. Хорошая новость: будущего нет 2.0

Олег Буяльский

Концентрация внимания на будущем рассеивает фокус на настоящем. Фокусируйтесь на том, что Вы делаете «здесь и сейчас» и старайтесь предвидеть последствия этих действий, помня о том, что будущее не будет таким, как Вы его себе представляете. Главное не достижение цели, а развитие способностей и приобретение навыков, которые останутся с Вами даже после завершения жизненного путешествия. Счастлив тот, кто доволен своей участью, двигаясь навстречу реализации своих ценностей.

ПОПУЛЯРНАЯ МЕХАНИКА ПРОГРЕССА

GMP

«Универсальная парадигма менеджмента» («general management paradigm») предельно проста. Возможно, именно поэтому она так популярна. Однако, это кажущаяся простота. Чем проще, тем легче упустить из вида. Сложнее всего придерживаться на практике самых простых идей.

В чем состоит «универсальная парадигма менеджмента»? Человек находится в точке «А». Ему надо попасть в точку «Б». Он разрабатывает план действий и осуществляет его: перемещается из «А» в «Б». Всё! Finita la commedia.⁴⁴ Можно начинать сначала.

Рисунок 1. GMP

Для простоты изложения оставим только «классический» вариант, когда человек осуществляет задуманный план, а не откладывает его «временно» на потом, как бы проверяя, по-прежнему ли верна поговорка о том, что нет ничего более постоянного, чем временное.

Да, все, действительно, просто. Однако, дьявол в деталях, а решения в нюансах. Или, наоборот, бог в деталях, а решения, по-прежнему, в нюансах. Говорят и так, и эдак. Не стОит углубляться в метафизику вопроса, выясняя, кто прав, а кто не очень. Бесспорно одно: все люди (по крайней мере, многие) хотя бы изредка ходят в магазин. Без еды не проживешь.

— Retail is detail! — говорят специалисты розничных продаж. — Розничная торговля — это детали.

По-французски, кстати сказать, выражение «продажи в розницу» будет «la vente au detail». Во французском слове «detail» легко угадывается русское слово «деталь».

Детали важны, но не всегда. Например, правильный вариант фразы про «конец комедии» пишется не совсем так, как приведено выше. Правильно вот так:

— E finita la commedia.

Однако, даже без добавления маленького слова «E»⁴⁵ в начале фразы, и так понятно, о чем идет речь. Более того, дословный перевод «правильной» фразы звучит немного коряво:

— Есть окончена комедия.

Английское выражение «hair-splitting» в прямом переводе обозначает «расщепление волоса», а контекстуальном — «въедливый мелочный педантизм». Кому-то ближе роль «расщепителя волоса», а кому-то приходится испытывать расщепление волоса на себе. В такие моменты хочется воскликнуть:

— Все хорошо в меру! Любое качество, продолженное до бесконечности, превращается в свою противоположность. Важно начать, но не менее важно — остановиться.

Из народного: «Ремонт нельзя закончить, его можно только остановить».

Если совсем радикально, то — анекдот из (относительно) недавней истории страны. Советский политический деятель Карл Радек жаловался Ленину: «Трудно со Сталиным полемизировать: ты ему сноску, а он тебе — ссылку».

Более «современный» вариант идеи о том, что «я начальник — ты дурак», отражена в анекдоте про сержанта, который отправляет солдат разгружать «люминий», а «шибко грамотного» студента, пытающегося поправлять его неграмотную речь, — посылает на разгрузку «чугуния».

В корпоративной среде, пропитанной амбициями и интеллектом, «чугуний» и «люминий» приобретают вполне утончённые формы.

Что делать «шибко умным»? Наступать на гордо собственной песне?

Это совсем не обязательно. «Шибко умным» следует помнить разницу между «clever» и «smart».

«Clever — умный» — это про интеллект, который иногда чужд практической жизни.

«Smart — сообразительный» — это про ту функцию «ума», что называют «здравым смыслом».

— It is clever, but not smart!

Перевод фразы оставим на индивидуальное решение каждого читателя. Возможный вариант такой:

— Это умнО, но не разумно (то есть, лишено здравого смысла)!

Возможны и другие варианты перевода.

На «чугуний» можно нарываться снова и снова. Если это происходит, то важно помнить, что главное правило первой помощи при ожогах — не дать развиться болевому шоку. Порог чувствительности у всех разный. При ожогах кожных покровов используют Пентенол, а обожжённое эго Начальника смазывают своим здравым смыслом, помня при этом, что помогать ближним — это гуманно. Начальники страдают так же, как и все люди. Возможно, даже больше. Начальники знают, что с высоты падать больнее, и они переживают по этому поводу.

В чем значение разницы между «clever» и «smart» для практической стороны жизни?

Надо уметь различать, когда важна теория, а когда практика. Иногда фокус внимания прикован к «big picture» («большой схеме»), а когда-то он впивается в детали, каждая из которых должна быть безупречна.

Вверх и вниз по менеджерскому дереву

Метафора «менеджерского дерева» отражает идею какого-нибудь грандиозного проекта, состоящего из множества «мелких деталей» (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Вверх и вниз по дереву менеджмента

Начальники используют эту картинку в целях образования и развития подчинённых. Традиционный вопрос «более опытного» руководителя «менее опытному» менеджеру:

— Где ты должен находиться? В ветвях вершины или в траве у корней?

На ответ менеджера влияет социально-культурный контекст, который чаще всего подразумевает, что «возвращение к корням» и, вообще, «быть проще» — это хорошо.

Ответы менеджера могут быть разными, но «правильный ответ» один:

— Нужно быть и там, и там. И на вершине, чтобы был виден горизонт, до которого никогда не добраться; и у самых корней, — чтобы увидеть каждую отдельную букашку и услышать «гад морских подводный ход».⁴⁶

Закономерен вопрос:

— Разве возможно одновременно быть и на вершине, и у корней? Особенно, если не доступен способ, показанный в фильме про фокусников «Престиж»?⁴⁷

Секрет — в гибкости и скорости.

Посмотрев на горизонт, и вдохновившись открывшейся ему перспективой, менеджер должен подумать — насколько его грандиозные планы осуществимы на практике. То есть, менеджеру надо спуститься вниз и пошарить руками в траве. Не завалялась ли там какая-нибудь самая незначительная деталь, которая может изменить ход даже самой грандиозной и хорошо продуманной операции?

А потом, вдоволь наигравшись в оперативный микро-менеджмент, управленец должен подняться наверх и убедиться в том, что все обнаруженные в траве и «отменеджеренные» детали, по-прежнему слаженно маршируют в одном направлении генерального наступления.

Гибкость и скорость передвижений даётся непросто.

Некоторые поборники долголетия и ЗОЖ⁴⁸ считают, что старость вообще, и старение нашего физического естества в частности, — проявляются, прежде всего, в постепенной утрате гибкости тела, ума и души.

Гибкость тела и «интеллектуальная гибкость» могут быть развиты, или, наоборот, — склонны к постепенному угасанию. Вплоть до полного отрицания и неприятия всех тех «внешних изменений», что не укладываются в костенеющую и деревенеющую картинку мира.

Для управленческой гибкости нужна открытость. Открытость тем изменениям, которые происходят в мире вокруг нас.

Открытость — это принятие того, что происходит.

В ветвях на высоте случаются застревания. Бывают они и в гуще травы, не говоря уже о множественных промежуточных состояниях.

Профессионалы маркетинга, например, имеет тенденцию засиживаться в пресловутой «башне из слоновой кости», забывая о том, что ёжикам не стать мышками.

Приходят мышки к мудрому Филину и говорят:

— Hello Huston, ich hab ein problem⁴⁹…

Нет, если серьёзно, мышки сказали другое:

— Нас все обижают, — сказали мышки Филину. — Как нам изменить ситуацию?

Филин призадумался и потом говорит:

— Станьте ёжиками!

Мышки запрыгали от радости:

— Какой же он все-таки мудрый, Филин! Ёжики — колючие. Их никто не обижает.

Когда первый приступ эйфории прошёл, кто-то из мышей спросил:

— Мы же мыши, как мы станем ёжиками?

Ёжики опять пошли к Филину, и задали ему «трудный вопрос»:

— Как мышкам стать ёжиками?

— Что вы ко мне с деталями лезете!» — раздражённо бросил Филин. — Я же вам про стратегию! А вы мне — про тактику!

Сотрудники отделов продаж и операций, то есть все те, кто работает непосредственно с клиентами, особенно, розничными, склонны зависать, разглядывая «три тополя на Плющихе»,⁵⁰ совершенно не замечая за ними стройных построений леса стратегии.

Лучший менеджер или директор этот тот, кто быстро взбирается вверх, и также быстро спускается вниз. Причём, делает это своевременно. То есть находится «в нужном месте и в нужное время». Иначе говоря, этот тот, кто в наибольшей степени соответствует описанию Дарвина, который никогда не писал о выживании сильнейших, а говорил о «survival of the fittest — выживании наиболее приспособленных».

Физическая и интеллектуальная гибкость — полезные качества. И для физического долголетия, и для побед во внутривидовой конкуренции — в условиях постоянно эволюционирующего мира: мира корпораций, людей и событий.

Многие наблюдатели отмечают, что внутривидовая конкуренция гораздо более интенсивная, чем межвидовая. Кошки не любят собак, но конкуренция между кошками интенсивнее, чем неприязнь к собакам.

Так устроена природа. Мышке и ёжику нечего делить между собой. А вот двум «мышкам», как и двум «ёжикам» не дают покоя их пересекающиеся амбиции.

Что сложнее: вверх или вниз?

В детстве многие проблемы кажутся, как бы это попроще сказать, нерелевантными что ли. Если не все, то многое представляется простым и осуществим. Вот только взрослые мешают.

— Up down, up down, — заставляли детей повторять на уроках английского языка в школе. — Which is the way to London Town?⁵¹

Достаточно пары английских фраз, повторенных за учителем, чтобы представить себе столицу Соединённого королевства, название которого не ассоциировалось у советских школьников с убежавшим из России корпоративным богатством. Сейчас все по-другому. Школьники знают и про богатство, и где его прячут.

Дети становятся взрослыми, и некоторые «гуру» от поп-психологи («поп» — от слова «популярный») говорят, что люди сами мешают себе. Мол, не раскрывают свой талант, а занимаются черт знаем чем.

Возможно, так и есть. Однако, уклоняясь от соблазна унестись в дальние дали «концептуализации путей развития», зададимся вопросом:

— Что сложнее в передвижениях по менеджерскому дереву?

— Прорисовать детали?

Или, как говорил полководец Александр Васильевич Суворов:

— Убедиться, что каждый солдат понимает смысл манёвра, совершаемого армией? И что частные детали сложились в гармонию целого?

Возможно, Суворова помнят до сих пор (со времён Екатерины Великой) потому, что ему удавалось сообщить своё вИдение ситуации тысячам своим «чудо — богатырей», каждый из которых делал своё маленькое дело внутри «большого проекта» военной компании.

Интегрировать детали в большую картинку нелегко. Точно так же нелегко дробить слона общего замысла на кусочки. Неизбежно встает вопрос:

— Идея организовать Международный шахматный турнир в Васюках⁵² понятна… Но что я должен для этого делать прямо «здесь и сейчас»?

Изменение масштаба наблюдаемого объекта сбивает с толку. Когда взгляд сотрудника отрывается от насущного и ежедневного, он зачастую превращаются в теледиктора, который с легкостью путает миллионы с миллиардами.

— Бюджет проекта составил 500 миллионов, — говорит диктор и тут же «поправляется». — Извините, 500 миллиардов.

И через мгновение:

— Нет, 500 триллионов…

При этом выражение лица и прочие невербальные признаки диктора говорят:

– Миллионы, миллиарды, триллионы… Какая разница!

Какая разница — была мезозойская эра три миллиона лет, или 100 000 лет назад. Да и была ли вообще? Что это меняет?

Чем масштаб картинки больше, тем она, парадоксальным образом, — не заметнее. Говорят, что в капле воды отражается весь мир, но сама капля — незаметна.

Когда под увеличением масштаба подразумевают увеличение размера, происходит то же самое.

В бизнесе после достижения некоторого масштаба операций, дальнейшее увеличение размера компании снижает эффективность. «Economy of scale — экономия на размере» превращается в «diseconomy of scale — потери на размере».

Что с этим делать?

Большинству людей идея масштаба доступна прежде всего через эмоциональную сферу.

Суворов называл своих солдат «чудо — богатырями». Сэм Волтон⁵³ был, кажется, первым, кто придумал называть своих сотрудников «associates — партнёрами».

Если Начальник хочет, чтобы произошёл «goal alignment», то есть, чтобы сотрудники не просто молчаливо кивали головами, а действительно разделяли устремления компании, — надо сформулировать «vision» и «mission» проекта таким образом, чтобы они задевали «эмоциональный нерв» сотрудников.

«Goal alignment» — «выстраивание целей в одну линию». Со-настройка целей. Как говорил один «плохой герой» в «Крестном отце 3»: «Все наши корабли должны плыть в одном направлении».

Кто не смотрел, уточню сюжет. Майкл Корлеоне одолжил «плохому герою» много денег, чтобы тот залатал дыру в балансе своего банка. «Плохой герой» деньги взял, а то, что обещал Корлеоне, не сделал.

В конечном итоге «плохого» настигла карающая рука «справедливости». Правда и сам Корлеоне, выступавший в роли «хорошего», был киношным главой мафиозного клана. Жизнь причудлива! Симпатии режиссёра и зрителей могут распределяться самым непредсказуемым образом.

– Любовь зла! — говорит русская народная присказка. Сами знаете, кого можно полюбить. Например, себя!

Рассуждения об «эмоциональной вовлеченности» настолько же тривиальны, насколько и справедливы. Вот, только «вИдение» скольких компаний, действительно, вдохновляет сотрудников и позволяет им расправить плечи и гордо поднять голову?

Срезать угол на пути в будущее?

— Ответ: «Нет!» Какой был вопрос?

–?

— Впрочем, если нельзя, но очень хочется, то — можно… И даже — нужно…

Любая схема упрощает реальность. В книжках про менеджмент призывают не путать карту с территорией. Стало почти модным использовать словосочетание «дорожная карта».

Любая схема — это дорожная карта, которая, по определению, не полностью отражает реальность процессов, которыми рулят управленцы.

Чуть выше по тексту GMP («универсальная модель менеджмента») изображена в виде линии, устремлённой из прошлого в будущее. Точка «Б» будущего соединена с точкой «А» настоящего процессом осуществления плана действий, который разворачивается в пространстве и времени.

Подобные рассуждения банальны, звучат скучновато, и несут в себе риск соскальзывания в спекуляции по поводу «пространственно-временного континуума». Воздержимся от этого, потому что эффективное управление (собой и другими) должно базироваться на понятных и простых принципах, густо замешанных на здравом смысле.

GMP как раз и отражает здравый смысл. Время рассматривается как стрела, выпущенная из прошлого и летящая в будущее.

Проблема, однако, в том, что выпущенной стрелой невозможно управлять. Сделанного не воротишь. При этом интуитивно понятно, что «акт менеджмента» не должен быть одноразовым событием.

Менеджмент — это спектакль с большим количеством актов, — практически такой же длительности и степени завершённости, что и роман французского писателя Марселя Пруста «В поисках утраченного времени».⁵⁴

Как быть?

Уместно вспомнить, что общая модель развития представляет собой не столько стрелу, сколько спираль с расширяющимися кольцами. Кольца закручиваются, условно говоря, вверх.

Человек снова и снова возвращается к необходимости ответить на одни и те же вопросы. Однако, каждый раз на новом уровне. Жизнь как бы проверяет, насколько хорошо усвоены уроки, и учиняет нам допрос:

— А ну-ка, скажи, голубчик, где ты был с пяти до шести третьего дня?

Как отвечать на подобный вопрос, если смысл архаического выражения «третьего дня» непонятен? Получается, что надо лезть в интернет и смотреть, что значит это устаревшее выражение.

— Это третий день недели? Среда⁵⁵ что ли? Нельзя было сказать по-человечески? — негодует человек.

Жизнь создаёт людям условия для «обучения и развития», и подталкивает их к поиску, исследованиям и «решению вопросов». Расширяющийся диаметр колец спирали развития позволяет забыть уже решённые вопросы, и заняться новыми вызовами. Новые вызовы есть всегда.

Выпущенная в будущее стрела времени продолжает закручивать кольца спирали опыта. Все вверх и вверх.

В принципе, можно линейно и дисциплинированно промаршировать весь путь по прямой от точки «А» до пункта «Б», «пересчитывая» по пути все ступеньки винтовой лестницы. Это нелегко, о чем свидетельствует выражение с явно негативной эмоциональной окраской: «Все ступеньки пересчитал!» Не имеет значения, что «ступеньки пересчитывают», когда катятся кубарем вниз, а не поднимаются вверх. Направление «вверх» и «вниз» весьма условны. Не считаете же Вы, люди в Австралии, действительно, ходят вниз головой!

Однако, есть альтернатива прямолинейному движению с пересчетом всех ступенек. Искривление пространства и времени позволяет взлелеять ракетой прямо к цели. Пока все бредут по лестнице, взлетевший на ракете, — раз! — и уже в искомой точке «Б». Про такие ситуации говорят: «The sky is the limit»… то есть, не столько «выше неба не прыгнешь», сколько «раз — и в дамках!»

Рисунок 3. «The sky is the limit» — создание конкурентного преимущества.

Перепрыгивание с кольца на кольцо — это создание «конкурентного преимущества». Вышагивая вместе со всеми по лестнице, можно победить за счёт «harder»,⁵⁶ то есть, работая больше и упорнее других. Это довольно сложно.

Во-первых, потому, что упорный и тяжёлый труд утомляет. О чём напоминает немного циничная присказка о том, что от работы кони дохнут.

Во-вторых, в каждой статистически значимой группе людей, например, среди работников более или менее крупной компании, всегда найдётся некоторое количество «hardworking people», что в контекстуальном переводе означает «безумные трудоголики». Не стоит бороться за «почетное» право умереть на работе от передозировки труда. Как станете великим артистом, так — пожалуйста: сцена — прекрасное место, чтобы завершить земное путешествие. Ну, или как викинги — с мечом в руке, если Вы, конечно захотите стать викингом… А пока — не надо… Дайте себе шанс раскрыть свой талант при жизни, а не чтоб о Вас узнали посмертно.

В сутках конечное число часов, и физические возможности организма тоже ограничены. Когда «лучшие люди» стремятся работать «harder», то постепенно становятся похожими друга на друга: крепкими, мускулистыми, усталыми и недовольными. Товар или услуга, созданная трудоголиками, имеет все шансы превратиться в «commodity» (обезличенный товар).

Немного злой анекдот на тему «обезличенного товара», мерцавший в пространстве юмора в раннюю перестроечную пору (конец 80-х, начало 90-х). В магазинах тогда не покупали, а «отоваривали талоны». Поколению Y и примкнувшим к ним Z,⁵⁷ наверное, даже трудно представить себе, как это было.

Итак, приходит в магазин мужик и спрашивает: «Можно взвесить килограмм еды?» Ему любезно отвечают: «Конечно можно! Какие проблемы! Приноси, да взвешивай».

Сливки снимает тот, кто работает «smarter», то есть «умнее» и оригинальное. Классический маркетинг учит, что на уникальный товар можно устанавливать уникально высокую цену. Все равно купят, потому что ни у кого больше нет. Но это не навечно, потому что то, что сегодня «smart», завтра превращается в «commodity».

Воротилам Голливуда приписывают циничную фразу: «Ты хорош настолько, насколько хорош твой последний фильм». Прошлые заслуги не принимаются в расчёт. Это немного грустно, но в большинстве случаев — это так. Так что лучше не ждать признательности за прошлое, а работать над своим «новым фильмом». За прошлое благодарите себя сами. Меньше будет разочарований. Тем более, что у каждого есть за что себя поблагодарить.

Что же делать, чтобы получалось «smarter», а не «хотели, как лучше, а получилось»…сами знаете, как?

Вспомним призыв Советских времён: «Любите книгу, источник знаний!»

В 1996 году Эндрю Гроув, один из основательней и CEO компании Intel, написал книгу «Выживают только параноики».⁵⁸ Саму книжку, в принципе, можно не читать. Достаточно запомнить название. Название — говорящее…

Создание конкурентного преимущества — это сложная смесь «науки» и «искусства». Когда говорят про «смесь науки и искусства», то в переводе на общечеловеческий это значит: «Мы не знаем, почему это происходит, и как этим управлять. Мы опишем опыт тех, у кого получилось, но это не значит, что и у вас получится, потому что прошлые достижения не гарантируют будущих результатов».

Вот человек и спрашивает себя: «Зачем тратиться на обучение и книги, если понятно, что наука и искусство так и останутся в перемешанном состоянии?»

Этот не разрешимый, казалось бы, вопрос на самом деле, решается просто. Даже у самых больших транснациональных компаний с десятилетиями или даже столетиями опыта, из каждых десяти запущенных проектов по-настоящему «выстреливают» не более двух — трех. Это в лучшем случае. Иногда случаются «monumental failures» («грандиозные провалы»).

P&G (Проктер энд Гэмбл),⁵⁹ например, так и не решился по серьёзному запускать мороженое на российском рынке, а Юнилевер — стиральные порошки.

Колгейт — Палмолив, поэкспериментировав в России с передовым шампунем Optima, решил сконцентрироваться на том, что получалось хорошо — зубных пастах.

Carrefour озадачил всех своей непродолжительной прогулкой по Российскому рынку розницы. Зашли, осмотрелись, открыли два магазина и — вышли. После этого уход из России мирового гиганта Wal-Mart, уже, кажется, никого не удивил.

Надо не бояться, надо пробовать.

— Глаза бояться, руки делают! — призывает русская народная пословица.

— Если долго мучится, что-нибудь получится, — поет Алла Пугачева.

Мучения, впрочем, лучше заменить «радостью творчества». Это когда «усталые, но довольные».

Три источника, три составные части будущего

Прошлое прошло. Кто-то из читателей старшего возраста, возможно, ещё помнит, что на лекциях по марксистко-ленинской философии рассказывали о «трёх источниках, трёх составных частях марксизма». Этими тремя источниками были: 1) Немецкая классическая философия (это Кант, Гегель и прочие философствующие германцы); 2) Научные открытия конца XIX века (они составляют значительную часть школьной программы по физике); 3) Идеи французских социалистов — утопистов.

Ирония в том, что даже в своих источниках марксистам-материалистам не удалось избежать «троицы», которая ассоциируется совсем не с материальным началом.

А у нас получилось «три источника, три составных части» популярной механики прогресса: точка «А», точка «Б» и соединяющее их движение, вызываемое к жизни планом действий.

План действий — это описание процесса передвижения от имеющегося к желаемому. «Имеющееся», то есть точка «А», — это «здесь и сейчас». «Желаемое», то есть точка «Б» — это «цель» или как иногда говорят — «образ будущего».

План формируется путем ответов на вопросы:

— Кто желает переместиться?

— Когда?

— Как («Что делать»⁶⁰).

Рассмотрим три составные части популярной механики прогресса в такой последовательности: 1) Движение в будущее; 2) Здесь и сейчас; 3) Желаемое / образ будущего.

Почему именно в такой?

Потому что в российских школах, равно как и в советских, оценки ставили и ставят не только за знания, но ещё и за отношение к предмету. У нас, в России многое начинается не с цели, а с процесса.

Пример типичного мини-диалога Начальника со своими подчиненными:

— Коллеги, почему не сделано?

– Господин руководитель, мы работали! Почему вы считаете, что мы ничего не делаем?⁶¹

– Никто не говорит, что вы не работали, и ничего не делали. Вопрос в том, что помешало СДЕЛАТЬ?

– Мы работали всю ночь! Мы очень старались!

И так далее…

Кому-то из читателей, наверное, приходилось быть участником подобного «диалога», когда одна сторона пытается говорить про цель и ее достижение, а другая про «энергоёмкость» процесса.

Порой приходится слышать фразу, доставшуюся нам в наследство от II Интернационала:

— Движение — все, конечная жизнь — ничто.⁶²

Ещё более загадочно изречение Льва Троцкого о «Брестском мире»⁶³:

— Ни мира, ни войны, а армию распустить.

Столько лет уже прошло, но стал ли понятен смысл этой фразы? Вряд ли. В менеджменте и управлении требуется бОльшая ясность. В контексте данной книги под процессом подразумевается следующее:

1) Ощущение радости творчества и созидания;

2) Достижение искомой цели.

Стоит отметить, что пункты 1) и 2) могут существовать вполне независимо друг от друга. Достижение цели может не вызывать радости, точно также, как и радость творчества можно ощущать и тогда, когда цель не достигнута. В конечно итоге цель — это иллюзия, заставляющая человека передвигать ноги. Достижение цели, как правило, не имеет никакого значения. К моменту достижения цели человеку хочется уже чего-то другого.

Эксплуатация темы «счастье без причин» стало модным трендом. В качестве отрицательного примера «как не надо» приводят богатых людей, которые ощущают себя по-настоящему несчастными. Что ж, такое бывает! Деньги есть, а счастья — нет. Думаю, каждый человек, покопавшись в памяти, припомнит подобные примеры. Богатый тоже плачут. И еще как! Хотя верно и то, что «не так хорошо с деньгами, как плохо без них».

И наоборот, некоторые индивидуумы весьма скромных средств настолько лучатся ощущением принятия жизни, что, иногда, даже завидно становится. По-хорошему.

Концентрация таких «естественно — счастливых» людей наиболее велика в индустрии сервиса. Это официанты, парикмахеры, портные, работники торговли, и так далее. Звучит немного пафосно, но настоящее счастье, видимо, не возможно без «помощи ближнему».

Ответ на вопрос «что важнее: радость или достижение цели?» — из области философии. Универсального (единственно верного) ответа на подобные вопросы не существует. Кому что нравится. Хотя, интуитивно понятно, что в идеале — хочется того и другого.

— Вы пиво будите?

— И коньяк — тоже.

О пиве поговорим немного позже: когда будем говорить о цели.

Практика 7. S — S — S

Иногда бывает трудно «собраться с мыслями» и чётко выразить, что же ты все-таки хочешь. Ситуация становится ещё более сложной, когда надо поделиться громадьём своих планов с иностранным коллегой.

Трудности, которые человек испытывает, когда рассказывает другим о своих планах, составляют вызов творчества. Из хаоса событий, ресурсов и обстоятельств человек формирует новую картинку, которой до этого ещё не было. Это очень непросто. Не зря говорят о муках творчества.

Творчество принято противопоставлять структурированности и дисциплине. Считается, что левое полушарие головы — это «алгебра», а правое — это гармония. И они не пересекаются.

На самом деле, творчество — это создание порядка из хаоса. Дисциплина и структурированность не противостоят творчеству. Они ему помогают.

Как это использовать на практике?

Рекомендовать сотрудникам структурировать презентации о своих планах и инициативах в три этапа: SEE — SWOT — SMART (S — S — S).

— SEE: «ВИЖУ ЗЕМЛЮ!»

Современные представления о лидерстве предполагают, что руководитель должен быть «visionary leader — лидером визионером», которому доступно видение будущего. Он говорит:

— Я формирую «видение будущего». Я вижу, куда мы плывём: «землю обетованную», где мы сойдем на берег и разобьем «город — сад».

В настоящее время сразу несколько компаний пытаются своими слоганами-девизами заявить о том, что они формируют будущее. Идея, что будущего не ждут, а «делают здесь и сейчас» становится все более и более популярной.

Делать всегда трудно. Говорить легко. Хотя, говорить тоже непросто, когда слова — это делание. «Словом можно убить, словом можно спасти,/ Словом можно полки за собой повести…».⁶⁴ И так далее…

Человек многое может, но не всегда чётко представляет себе, чего хочет. Многие люди, возможно, даже — большинство, — не представляют себе, что на самом деле хотят от себя, и от жизни.

Общим местом стало утверждение, что человек тратит больше времени на обдумывание и планирование отпуска, нежели на выяснение «цели в жизни» и «зачем мы пришли в этот мир».⁶⁵

Спорадически вспыхивающие в голове мысли «за все хорошее, и против всего плохого» в расчёт не принимаются. Быть богатым и знаменитым — лучше, чем бедным и больным. Искра подобной мысли, неожиданно вспыхнув, быстро гаснет, не оставляя после себя ничего, кроме некоторого неприятного послевкусия: «Не жили богато, что уж начинать! Это все — не для нас…»

Руководителю стОит обратить внимание на кандидата, которого на интервью не застал врасплох вопрос: «Кем вы себя видите через пять лет? А через 10?»

Человек, инвестировавший время в серьёзное обдумывание своих собственных планов, — ценный ресурс для компании. Помогая себе, он неизбежно помогает окружающим. Иногда, — вопреки собственным желаниям. Фактом своего присутствия на предприятии он как бы говорит другим сотрудникам, партнерам и клиентам компании: «Если наша организация способна привлекать целеустремленных и мотивированных сотрудников, значит, дела у нас идут хорошо».

Краткое замечание для «молодых и рьяных». Начальники — тоже люди. Хуже того — начальственное эго хрупко и уязвимо до чрезвычайности. Начальник знает, что чем выше залез, тем больнее падать. Надо беречь начальственное эго, чтобы невзначай не загубить неокрепший росток собственных возможностей на корню. Не дайте Начальнику увидеть в Вас конкурента. Подумайте о собственной безопасности.

Кроме вопроса личной безопасности — помните, что карьерный успех — это ВСЕГДА коллективный вид спорта. Михаил Хазин в книге «Лестница в небо»⁶⁶ на разные лады повторяет простую мысль: к власти рвутся только бандой. «Бандой» — в хорошем смысле этого слова. У одиночек — нет шансов. Ваш пропуск наверх — Ваш Начальник.

В Вашем ответе о перспективах на 10 лет должна быть простая идея: «Начальник! Я буду работать так, чтобы продвинули тебя, а я продвинусь вместе с тобой и вслед за тобой!» Не бегите впереди паровоза. Путь паровоз тащит Вас вперед. Будете дальше и целей, и с меньшими усилиями. Время всё расставит на свои места. Просто дайте времени время. На Востоке говорят: «Все приходит к тому, кто умеет ждать». Ваш талант не пропадает зря. Чем глубже мячик опускают под воду, тем выше он выпрыгнет, когда его отпустят. Всех отпускают. Без исключения. Главное, чтобы было чему прыгать.

— SWOT: «СВЕТ МОЙ, ЗЕРКАЛЬЦЕ! СКАЖИ / ДА ВСЮ ПРАВДУ ДОЛОЖИ…»⁶⁷

Некоторые (циники) говорят: «В действительности все не так, как на самом деле!»

Если на клетке слона прочтешь надпись: буйвол, — не верь глазам своим.⁶⁸

Кто-то из читателей по молодости, возможно, подвергался испытаниям в виде институтских лекций по философии. Лектор говорил: «Существует „абсолютная истина“, но она не достижима. Человеку доступна „относительная истина“, которая стремится приблизиться к „абсолютной истине“, но никогда ее не достигает».

Иначе говоря, разбитая чашка уже никогда не будет прежней, даже если склеить осколки супер-клеем. Знания — это супер-клей, а каждый из нас — осколок разбитой чашки. Полная «объективность» невозможна.

Когда человек говорит: «Я объективен в своих оценках», это значит, что он «стремится» к объективности. Объективность также не достижима, как и абсолютная истина.

Любое мнение субъективно. Когда это понимаешь, то невольно расслабляешься, и жить становится легче. Почему? Потому что ни одна победа не абсолютна, ни одно поражение ни окончательно. Возможности есть всегда.

Уинстон Черчилль: «Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts. Успех — не окончателен, неудачи — не фатальны, значение имеет лишь мужество продолжать».

Как увеличить «градус объективности» и снизить «накал субъективности»?

«БОльшая объективность» — это функция статистики. В народе говорят: «Если два человека говорят, что ты пьян, то, скорее всего, — так и есть». Ложись спать! Одна голова хорошо, а две — лучше, и утро вечера мудренее.

VOX POPULI, VOX DEI — ГЛАС НАРОДА, ГЛАС БОЖИЙ.

Как это можно использовать на практике?

Смело смотрим в зеркало настоящего. Для этого необходима открытость и понимание того, что мир вокруг нас — отражение нас самих. Человек носит свой мир с собой, и видит в нем себя.

Банальный SWOT может стать серьёзным подспорьем в структуризации восприятия «текущего момента».

SWOT, подготовленный командой, — лучше, чем результат индивидуального творчества. «Лучше» значит — «более объективный».

Впрочем, «коллективный разум» порой ошибается ничуть не меньше, чем каждый из нас по отдельности.

Кто верил в то, что британцы проголосуют за выход из ЕС? Мало кто. Почти никто. Но Brexit состоялся.

Насколько вероятным представлялось исчезновение Советского Союза буквально за несколько дней до Беловежской пущи? Казалось, что этого не может быть, потому что не может быть никогда.⁶⁹ Однако, случилось.

Интересным вариантом SWOT является «концепция ежа», описанная Джимом Коллинзом в книжке «От хорошего к великому».

Еж составляется таким образом: территория наиболее продуктивных усилий лежит на пересечении трёх областей:

— Что человек делает с удовольствием?

— Что у него получается лучше, чем у других?

— Что востребовано другими?

Ответы на эти вопросы — хорошая подсказка и для организации, и для каждого человека в отдельности.

Более объективному пониманию себя помогает упражнение «Обратная связь 365 градусов». Это — зеркало для человека, работающего в коллективе. То есть — для каждого человека. Аристотелю приписывают слова о том, что человек — социальное животное. Мы всегда в коллективе. Худшее наказание для человека — ограничение свободы общения. А если и это не помогает, человека помещают в одиночку, и там ему становится совсем плохо. Человеку не обойтись без общения с себе подобными.

В упражнении «365 градусов» главное — это открытость. Причём в двух аспектах.

1) Готовность услышать мнение другого человека.

2) Открытость собственным страхам.

Не надо бояться, что кто-то что-то подумает; что кто-то что-то скажет не то; что надо будет спрашивать мнение у подчинённых; что результаты 365 могут оказаться на столе у Начальника; что Вас неправильно поймут, и так далее.

Преодоление собственных страхов — выгодный бизнес. Иногда, говорят: «По ту сторону страха нас ждёт свобода». Помните, как у Пушкина: «Оковы рухнут, и свобода нас встретит радостно у входа». Думаю, что так оно и происходит на самом деле.

— SMART⁷⁰: ГЛАЗА БОЯТЬСЯ, РУКИ ДЕЛАЮТ.

Подозреваю, что аббревиатура SMART несёт в себе некий сакральный смысл, понимание которого открывается только посвящённым.

Все, казалось бы, на виду. И расшифровку SMART помнят многие. Однако, довольно редко удаётся увидеть план действий или цель в формате SMART.

Будьте бдительны! Наш «великий и могучий» позволяет легко обходить «магические препоны» аббревиатуры SMART. Поручайте своим коллегам переделывать безличные предложения в личные и добавлять категорию времени.

Например, вам говорят:

— Приёмка товара осуществляется под особым контролем.

А вы уточняете:

— Кто осуществляет?

— Когда?

— Как? (Как часто? Каков механизм «спец контроля»? )

Если с вами говорят безличными предложениями («делается», «проверяется», «разрабатывается»), то велики шансы, что и конечный результат приобретёт форму «commodity» («обезличенного товара») усреднённого качества. Если вы не нефтетрейдер и не торгуете обезличенными бумажными контрактами на золото, то оно вам надо? Вы думаете, что с такой «обезличкой» сможете с кем-то конкурировать? Нет, не сможете. Действуйте по SMART.

Практика 8. To MBA, or not to MBA? Цените бесполезное!

Правильно сформулированный вопрос содержит в себе 50% ответа. Практиковаться в задавании вопросов полезно для повышения эффективности работы.

Практика ответов — не менее полезна.

Тем, кто решил продвигаться вверх по лестнице корпоративной иерархии, периодически приходится задавать себе следующие вопросы:

— СтОит ли получать МВА?

— Поможет ли мне МВА в деле карьерного строительства?

— Нужен ли МВА для эффективной и результативной работы?

— Можно ли без него обойтись?

— Стоит ли МВА тех денег, которые придётся заплатить за обучение?

Понятно, что это вопросы для тех, кто оплачивает МВА из своих средств. Если платит компания, то вопросов, как правило, не возникает. «Warum nicht?» — «Почему нет?» — говорит сотрудник, покидая на время рабочее место в офисе и отправляясь в учебную аудиторию.

Впрочем, бывает и наоборот. Вопросы по поводу целесообразности дополнительного обучения появляются у тех, кто сталкивается с МВА в рамках корпоративной «обязаловки».

Когда платишь сам, то невольно придаёшь смысл происходящему. Сложно признаться самому себе, что «в здравом уме и трезвой памяти» бездумно пускаешь деньги на ветер. Человек легко оправдывает все, что делает.

Когда же платит кто-то другой, когда компания берет на себя оплату обучения и даже выделяет на это рабочее время, — тогда больше не нужно заниматься само оправданием. И тогда можно задавать «настоящие вопросы».

Задумываясь о том, нужен ли Вам МВА, полезно помнить следующее:

1) Деньги, потраченные на учёбу,⁷¹ дадут Вам полное право со всей искренностью сказать: «Без МВА, в принципе, можно прожить. Я так и не понял (не поняла), он вообще нужен или нет».

Эта фраза будет сообщать окружающим о вашей возросшей и окрепшей возможности держаться в общем потоке бизнес—тематики корпоративного мира. Вы научитесь поддерживать «высокоинтеллектуальные» беседы концептуального плана, в которые, время от времени, сможете вворачивать «умные» термины.

2) В некоторых бизнес—школах рассказывают анекдот о том, что «польза МВА в его относительной практической бесполезности».

Иначе говоря, опыт бесполезного помогает обратить внимание на то, что действительно важно. Это как со светом, который определяется как противоположность тьмы. Одно без другого не существует.

В престижной бизнес-школе начинается учёба. Студенты — цвет перспективной молодежи. У всех интересный «background» («опыт»), и результаты экзамена GMAT⁷² — гораздо выше, чем у большинства студентов во всем мире (!)

Появляется профессор и говорит:

— Поздравляю вас! Выпускники нашей школы — элита бизнеса и капитаны индустрии. Как говорят французы: crème de la crème!⁷³

За этим следует радостное оживление в зале.

Профессор продолжает:

— Те из вас, кто войдёт в 5% лучших учеников, станут высокопрофессиональными менеджерами, которыми будут гордиться компании, в которых они станут трудиться.

«Suspense» (напряжение) в зале растёт.

— Те, кто закончит школу похуже, станут прекрасными старшими менеджерами, — продолжает вещать профессор.

В зале ощущается нарастающая концентрация сосредоточенного внимания.

— Тот, про кого будут думать, что его вот-вот отчислят, но он или она все же каким-то образом дотянет до выпуска, — из них получатся прекрасные корпоративные директора.

Уууффф!

В зале зримо ощущается концентрация недоумения.

— А тот, кто бросит учёбу и уйдёт из школы, будет владеть бизнесом, в котором все вышеперечисленные станут работать.

Смех в зале. Смех сквозь слезы. И еще: немного затёртая шутка про Wall Street:

— Wall Street — это такая необычная улица, куда люди на Роллс-ройсах приезжают спрашивать, что делать с их деньгами у людей, приехавших на работу на метро.

Ха-ха-ха!

В завершении можно сказать, что бесполезного опыта не бывает. Все, что происходит с человеком, и все, что он делает, — приносит ему пользу. Однако, «лечебные пилюли» не всегда приятны на вкус. «Целесообразный» и «полезный» редко оказываются в одном синонимическом ряду со «вкусным».

Есть еще одна закавыка. Иногда человек пытается «вырвать неудачу из железной хватки успеха». Сразу и сходу человек может не рассмотреть всё то хорошее, что стучится в его дверь, голову и сердце.

Ицхак Адизес, гуру корпоративного консультирования, советовал спрашивать не «почему?», а — «для чего?»

Ответив себе на этот вопрос, человек переплавит свинец «неудачного опыта» в философский камень «удачи».

Примечания

44

Несколько более «продвинутым» вариантом GMP является «GROW model» («Модель РОСТа»), где «G» — «goal» («цель), «R» — «reality» («реальность»), «O» «opportunity» («возможность»), «W» — «Will» («воля к действию»). В принципе, то же самое, что и GMP, только буквы другие.

45

Есть, является (итал.)

46

А. С. Пушкин, «Пророк».

47

Интернет упорно включает этот фильм в число ста лучших кинокартин. Главный герой этой (почти) фантастической ленты — фокусник, который производил на свет копию самого себя при помощи аппарата, изобретённого Тесла. Две копии одного человека устраивали розыгрыш публики в фокусе под названием «перемещение человека в пространстве».

48

Здоровый образ жизни.

49

«Хелло, Хьюстон. У меня проблема» (нем.) Песня-шлягер 2020 года немецкой исполнительницы Андреа Берг (Andrea Berg). Название песни восходит к фразе, произнесенной одним из членов экипажа «Аполло-13», совершившего полет на Луну: «Houston, we have a problem — Хьюстон, у нас проблема». Фраза стала крылатой в Западном полушарии. В Хьюстоне, штат Техас, расположен центр управления космическими полетами США. Сторонники теории заговора утверждают, что американцы не летали на Луну, и центр управления в Хьюстоне — филиал Голливуда: там, якобы, снимают постановочные фильмы о полетах в космос.

50

Советский мелодраматический фильм 1967 года.

51

Стишок про качели: «Вверх! Вниз! Вверх! Вниз! Как можно увидеть Лондон?»

52

Аллюзия (намек) на роман И. Ильфа и Е. Петрова «двенадцать стульев».

53

Основатель компании Wal-Mart, самого большого ритейлера в мире и по обороту, и по количеству сотрудников. В Wal-Mart трудится более 2 миллионов (!) человек.

54

Согласно Википедии — цикл «В поисках утраченного времени» состоит из семи романов: 3 200 страниц, 1,5 млн. слов, более 2 000 персонажей. Роман был начат в 1909 и на момент смерти автора в общих чертах завершён. Последние три романа были изданы уже посмертно, и не были окончательно отредактированы.

55

На самом деле, «третьего дня» обозначает три дня тому назад. То есть — позавчера.

56

Популярная поговорка рекомендует: «Smarter, not harder». Лучше делать с умом, а не выполнять тяжелую ненужную работу.

57

Поколение Y: люди, родившееся с 1983 по 2000 год. Лозунг: «Жизнь — игра». Поколение Z: родившееся после 2001 года (до 2012). Лозунг «Нет ничего невозможного».

58

Andrew Grove, «Only the Paranoid Survive».

59

По-народному: «Прохор и Дембель».

60

Название романа Н. Г. Чернышевского.

61

Это на Западе Fatherland / Vaterland — Земля отцов. У нас — Родина-мать. Культура, пропитанная женским налом, подразумевает почти инстинктивную постановку собеседника в положение оправдывающегося. Злые языки утверждают: «Оправдывающийся мужчина — полезная вещь в быту. Оправдывающийся начальник — удобен для подчиненных.

62

Авторство фразы приписывают Эдуарду Бернштейну (1850—1932), лидеру II Интернационала.

63

«Брестский мир» подвел черту под выходом Советской России из Первой мировой войны.

64

Вадим Шефнер, «Слова», 1956 г.

65

Утверждение «мы пришли» весьма спорно. Нас «забрасывают» в этот мир, не спрашивая согласия. Именно так это видится человеку. Однако в некоторых восточных традициях принято рассказывать будущему ребенку, находящемуся еще в животе матери, о семье, в которой ему предстоит родиться, об окружающем мире и так далее. Говорят, что после подобных бесед беременность, иногда,.. рассасывается. Мол: «Спасибо, не надо… Как-нибудь в следующий раз к вам загляну…»

66

Сергей Щеглов, Михаил Хазин, «Лестница в небо. Диалоги о власти, карьере и мировой элите».

67

А. С. Пушкин, «Сказка о мертвой царевне и о семи богатырях».

68

Из собрания мыслей и афоризмов «Плоды раздумья» Козьмы Пруткова (1854 г.)

69

Из рассказа «Письмо к ученому соседу» А. П. Чехова: «Вы сочинили и напечатали в своем умном соченении, как сказал мне о. Герасим, что будто бы на самом величайшем светиле, на солнце, есть черные пятнушки. Этого не может быть, потому что этого не может быть никогда».

70

Цели должны быть S (specific) — конкретными, M (Measurable) — измеримыми, A (Achievable) — достижимыми, R (Relevant) — актуальными, T (Time-bound) — ограниченными во времени.

71

Некоторые предпочитают говорить: «Деньги, инвестированные в учёбу»

72

GMAT (Graduate Management Admission Test) — вступительный экзамен в бизнес-школы для выпускников университетов. Оценка выставляется в процентах. Ежегодно экзамен проходят сотни тысяч молодых людей в центрах тестирования по всему миру. Есть подобный центр в Москве. Оценка выставляется в % и баллах. Например 85% означает, что 85% студентов по всему миру сдали экзамен хуже Вас, а Вы — среди 15% лучших. Максимум можно набрать 800 баллов. Для поступления в престижные школы нужно набрать не меньше 700 баллов. Это примерно 90% (Вы среди 10% лучших). Будущий успех определяется уже на этапе отбора: менеджер успешен не потому, что закончил Гарвард, а потому что в Гарвард изначально не принимают неуспешных.

73

Обычно, когда американец говорит: «Excuse my French — Извините за мой французский», — это значит, что сейчас будет ругаться. Но у нас не тот случай. Выражение «la crème de la crème» переводится, как «сливки сливок».