Социальная технология в вопросах и ответах

Владимир Тарасов, 2017

«Социальная технология в вопросах и ответах» – новая книга известного социального технолога, бизнес-тренера и основателя Таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова, квинтэссенция его богатейшего пятидесятилетнего опыта и единственное в своем роде учебное пособие по развитию социально-технологического мышления. Это практическое руководство, написанное в форме мастер-класса, научит вас анализировать любые сложные жизненные ситуации, самостоятельно находить оригинальные социально-технологические решения любых организационных и личных проблем, успешно внедрять их и строить стратегии поведения, ведущие к достижению поставленных целей. Вы сможете разработать собственную технологию достижения значимых для вас целей на работе и в личной жизни с учетом ваших индивидуальных особенностей, жизненного опыта и специфики вашей деятельности, усвоите метод, позволяющий успешно решать любые задачи, которые поставит перед вами жизнь.

82. Какую стратегию поведения выбрать, если подчиненный ранее являлся Вашим руководителем?

Я понимаю, это вопрос тяжелый. В свое время я сделал одну ошибку, и сначала расскажу о ней, а потом скажу, что делать.

Когда-то я работал в одной лаборатории в городе Тарту, руководителем которой был эстонец. Я тогда представлял нашу лабораторию в другой организации в Таллинне, в ней же формально и числился.

Мы с моим руководителем не сошлись во взглядах на некоторые научные концепции — точнее, разошлись. Настолько разошлись, что он даже написал письмо, чтобы меня уволили, потому что он научный конфликт воспринял как личный. Я всегда разделяю роли и могу по какому-нибудь поводу негодовать, а в следующую секунду уже говорить совсем о другом. Другая роль — другое поведение. Но многие не разделяют роли и переводят ролевой конфликт в личный. Вот и этот мой руководитель относился к людям такого типа; он был умным, но эмоциональным человеком, и я уважаю его до сих пор. Но факт остается фактом: он написал письмо, чтобы меня уволили. И получил ответ: «Он вам не нужен, а нам нужен!» Меня не уволили.

Прошло много лет, и этого человека исключили из партии. Раньше это было очень серьезным наказанием. Случалось, что после исключения из партии некоторые люди кончали жизнь самоубийством, считая, что это ставит крест на их карьере на всю оставшуюся жизнь! Исключили его из партии по политическим причинам — в то время в Эстонии начинало активизироваться движение за свободу и независимость.

Я работал в это время уже совсем в другой, третьей организации руководителем одного из ее подразделений. Вдруг вызывает меня директор и говорит:

— Вот такое дело. Тут есть один ученый, исключенный из партии. Есть задача — взять его как-то на работу. Возьмете в свое подразделение? Сразу скажу, что имеете право отказаться, я пойму!

Я сразу понял, что речь идет о моем бывшем руководителе, и тут же согласился, иное решение казалось мне безнравственным.

Взял. Сразу почувствовал неудобство загружать его работой, поручать что-то свое — у него были какие-то идеи, вот и пусть их реализует, подумал я. У меня хватит работоспособности покрыть его пребывание в моем штате финансированием, даже если он будет просто бездельничать. Больше всего я боялся показаться человеком, который хочет отыграться на своем бывшем руководителе за прошлый конфликт. Боялся не проявить благородство.

И он, по существу, бездельничал какое-то время.

У меня случился большой персональный конфликт с одной дамой в министерстве, которая была основным заказчиком для организации, в которой я в тот момент работал. Конфликт был настолько сильным, что она отказалась принимать меня и подписывать со мной договоры и акты о выполненных работах. Вместо меня к ней ходил мой директор. Меня это нисколько не огорчало — скорее, удовлетворяло.

Вдруг мой бывший руководитель приходит ко мне с идеей:

— У нас тут новая система вводится во всем министерстве, давай сделаем обследование аппарата министерства, готов ли сам аппарат министерства эту новую систему принимать!

— А кто будет обследовать? — спрашиваю я.

Он отвечает:

— Я.

— Ну хорошо. А ты уверен?

— Да, да все нормально сделаю, не волнуйся.

Ладно, думаю, хорошо, теперь хоть работать будет. Меня, конечно, это немного смущало: чего лезть с обследованием в министерство-то, в частности, и к этой высокопоставленной даме! Но так или иначе, подписали мы на эту работу договор, и я на время забыл о ней, своими делами занялся.

Наступает время отчитаться за первый этап работы. Если не сделали, то и все мы премию не получим.

Я его спрашиваю о результатах работы. Он отвечает, что их нет.

— А что ты успел сделать?

— Ничего, — говорит он.

— Совсем ничего?

— Совсем ничего! — твердо отвечает он.

— И что мы теперь будем делать?

— Не знаю!

Ну, тут я понял: где сядешь, там и слезешь! Мне пришлось написать отчет о якобы проделанной работе, хотя мы ничего не делали. Но я написал, что мы провели обследование путем визуального наблюдения, аудиального и так далее. Грубо говоря, ходили, смотрели и сделали выводы. А начинался отчет так: «Хотя наш договор не предполагает какой-либо отчетности (а он как раз предполагал!), я считаю своим долгом все-таки предоставить ее министерству». И дальше на десяти страницах — критика аппарата министерства. Эта стратагема называется «Красная тряпка»: чтобы бык на тебя не налетел, надо рядышком красную тряпочку показать. В министерстве стали возмущаться критикой и не заметили, что их никто не обследовал.

Кстати, тут не надо было быть особенно мудрым и обследование проводить, чтобы понять, как плохо они там работают. Это отвлекло: в результате я оказался «плохим», но премию мне дали, коллективу тоже дали, все было в порядке.

Что же произошло? Я испугался выглядеть в своих глазах неблагородным и проявил к своему бывшему руководителю слишком большой пиетет. Это было большой ошибкой с моей стороны.

Перехожу к ответу на вопрос.

Надо сразу перейти на ролевые отношения — немедленно, с первой минуты. Идеально, если у вас есть возможность своего бывшего руководителя подчинить не себе, а своему заместителю или кому-то еще. Эта ситуация похожа на ситуацию с родственниками, когда они работают с вами в качестве ваших подчиненных. Возникают аналогичные проблемы, но решаются они легче, чем в случае с родственниками. Ваши отношения с родственниками — навсегда, а с бывшим руководителем они могут быстро закончиться.

На самом деле почти любой бывший руководитель в глубине души понимает, что он больше не руководитель. У него только одно внутреннее желание: да, я буду твоим подчиненным, только сохрани мое лицо, сделай это тактично, мягко. Поэтому форма отношений должна быть уважительная. Форма — более уважительная, но содержание уважительным быть вовсе не должно. Оно должно быть деловым, стандартным!

Когда в одной притче китайский полководец рубил за провинность голову своему другу, он рубил и плакал. Плакал — потому что друг, а рубил — потому что тот заслужил. Вот надо рубить и плакать! Не рубить, а только плакать — неправильно. Рубить и не плакать — тоже неправильно.