Моя трудовая книжка. Сборник рассказов

Костас Лит, 2018

Пройденный путь принято измерять годами, достижениями, победами, наградами, бывшими супругами. Я решил попробовать измерить пройденное местами своей работы. Собирая документы для ипотеки, я запросил в отделе кадров копию трудовой книжки. По дороге домой начал читать там записи. Чтиво оказалось увлекательным. В памяти неожиданно стали всплывать истории, прямо или косвенно связанные с тем или иным местом работы. Некоторые из них показались мне поучительными, некоторые просто забавными. Именно они и легли в основу этих рассказов. Содержит нецензурную брань.

Искусство военно-морского менеджмента

В мире написано великое множество книг и статей о том, как правильно нужно ставить цель. Думаю, как минимум, девять из десяти авторов всяческих «букварей менеджеров» и «сборников советов для успешных людей» не обошли эту тему стороной. Более того, большинство из них, дают одни и те же, или, как минимум, очень похожие рекомендации в этой области. В конечном итоге, все советы так или иначе, являются производными одного единственного, ставшего почти универсальным, правила. В результате сегодня, если вы спросите любого менеджера любой страны и любой отрасли о том, как нужно правильно ставить цель, наверняка услышите, что цель нужно ставить по SMART.

Прежде чем перейти к более интересному, с моей точки зрения, повествованию, должен объяснить для нормальных людей, в смысле, для не менеджеров, что SMART — это англоязычная аббревиатура, которая в силу своей универсальности и многократного заимствования «оригинальной идеи» друг у друга разными авторами, «обросла» таким количеством вариантов расшифровки, что может служить отличной темой для отдельной лингвистической диссертации. К сожалению, я не знаю, какой вариант был первоначальным, и привожу наиболее распространенные.

Итак, менеджеры считают, что правильно поставленная цель должна быть

S — specific / significant — конкретной / важной

M — measurable / meaningful — измеримой / значимой

A — achievable / ambitious — достижимой / амбициозной

R — realistic / result-oriented — реалистичной, ориентированной на конкретный результат

T — time-oriented / timely — ориентированной на время / своевременной

Как видите, какой бы вариант расшифровки вы не выбрали, метод постановки цели от этого существенно не меняется. И в принципе, это разумно, что цель должна быть поставлена таким образом, чтобы было понятно, что конкретно и кому именно нужно сделать, к какому сроку и как будет измеряться результат. Кроме того, будет лучше, если исполнитель будет верить в достижимость этой самой цели. И, уж конечно, выполненная цель должна служить какому-то прогрессу. Иначе, зачем же ее ставить то? Так что правило, безусловно, полезное, да вот только, с моей точки зрения, далеко не обязательное, а в некоторых случаях, и вовсе лишнее. И уж конечно, это правило ни в коей мере не является панацеей, какими бы магическими свойствами его не наделяли светочи теоретического менеджмента.

Не согласны? Охотно приведу пример.

Эту сцену я наблюдал своими собственными глазами в одна тысяча девятьсот восемьдесят седьмом году, будучи матросом взвода охраны одного из приемно-передающих радиоцентров Краснознаменного Тихоокеанского флота.

Каждую субботу в нашей части проводился парко-хозяйственный день (ПХД). Это значит, что весь личный состав части, не занятый на вахте у передатчиков, в караульной службе или в других нарядах, на целую субботу распределялся по разным участкам для выполнения всевозможных хозяйственных работ. Для этого, сразу после завтрака, командир каждого подразделения строил свою команду и осуществлял, так называемый, развод личного состава на работы. То есть делил подразделение на группы или персоналии и ставил каждому индивидууму или группе цель по уборке помещений или территорий, мойке, чистке или ремонту инвентаря, рытью траншей, прокладке кабелей и всякой другой, хозяйственной, и, видимо, кому-то необходимой деятельности.

В то время в нашей части служил один сверхсрочник. Назовем его старшим мичманом Енкиным. Он командовал электромеханическим отделением (ЭМО). Это значит, что именно его команда обеспечивала всю часть электроэнергией, водой, теплом, исправно работающей канализацией и прочими бытовыми радостями. Отделение состояло из пяти — семи универсалов: мотористов, слесарей-сантехников, кочегаров и электромехаников в одном лице.

Не знаю, насколько хорошим командиром был Енкин, я ему никогда не подчинялся, но летом, как правило, его команда исправно выполняла все свои обязанности несмотря на то, что все оборудование и механизмы, которыми располагало отделение, были рухлядью редкостной.

Зимой же все было не так позитивно. По крайней мере с теплоснабжением. Уж не знаю, какова была причина сего явления, но температура в жилых помещениях, а именно, в нашей казарме и в трехэтажке, где жили некоторые офицеры и мичманы со своими семьями, крайне редко поднималась выше двенадцати градусов по Цельсию. Слава богу, ниже восьми градусов она тоже не опускалась, и жидкости не меняли своего агрегатного состояния. Тем не менее, зимой ни команду, ни самого Енкина не любили.

Видимо, именно по этой причине, Енкин пил. Причем, пил не шуточно, и, почему то, круглый год. Кроме того, имел безупречный «нюх» на все спиртосодержащее.

Однажды, его команда разжилась дрожжами и сахаром, позаимствовала на полевой летней дойке близлежащего колхоза молочную флягу, да и поставила в ней брагу. Фляга стояла в самом дальнем углу котельной, погребенная под огромной кучей угля. Никогда раньше Енкин не копался в угле. Но в один из дней, когда брага уже практически настоялась, он ее нашел. Он не ругался, не объявлял взысканий и не наказывал подчиненных ни морально, ни физически. Даже зачинщика искать не стал. Он просто унес флягу к себе домой.

ЭМО-шники снова сделали вылазку на летнюю колхозную дойку. Дрожжи купили в ближайшем поселке. Благо, сахар на камбузе был всегда и в достатке. На этот раз фляга была спрятана под землей, в узком тоннеле между двумя теплотрассными колодцами, в месте, где кроме самих брагоделов, в период их службы, никто из срочников точно не бывал, не говоря уже об офицерско-мичманском составе. В общем, место для браги было выбрано сверх надежное. Но Енкина и это не остановило. Сами понимаете, что у него дома появилась еще одна, очень быстро опустощающаяся фляга.

Итак, суббота, ПХД, восемь тридцать утра. В просторном холле части, одновременно являющемся внутренним плацем, построена команда электромеханического отделения. Перед ними старший мичман Енкин.

Даже на расстоянии чувствуется, насколько ему тяжело сегодня утром. Он, как всегда, небрит и хмур. Ему очень мешает яркое освещение ламп дневного света. Он щурится и недовольно морщится. Ведь, как назло, именно та часть мира, которою он видит с высоты своего, почти двухметрового роста, в это утро наиболее недружелюбна и невыносимо раздражающа. Да еще эта мичманская пилотка! Будто железными клещами сдавила его череп, вызывая нестерпимую боль где-то глубоко, между полушариями. Впрочем, сегодня утром боль была бы и без пилотки, но с пилоткой, особенно…

Но мичман советского флота умеет стойко переносить все тяготы и лишения. К тому же многолетняя закалка. Ведь утро — оно же каждый день утро. Енкин собирает волю в кулак и минуты две генерирует какой-то, только одному ему известный план работы на день. Затем произносит: «Короче, сейчас это», — повисает короткая пауза, после которой: «А потом… Все вместе, сразу», — следующая пауза повисает почти на целую минуту. После чего, видимо что-то серьезно переосмыслив, Енкин выдавливает из себя заключительное: «Но это потом. А сейчас это!», — еще короткая пауза, и долгожданное: «Разойдись!»

И все! Задача поставлена! И весь личный состав отделения быстро расходится выполнять каждый свою часть работы, причем, не задавая абсолютно никаких вопросов. Какие могут быть вопросы, и так все понятно!

А вы говорите SMART…

Долгопрудный. Ноябрь 2011.