Встроенное качество

Филипп Семенычев, 2016

Книга «Встроенное качество» является логическим продолжением книг, описывающих принципы, методы и инструменты Бережливого производства (lean), теперь применительно к вопросам качества. Как и большинство книг, описывающих подходы Бережливого производства, книга ориентирована для любых руководителей и специалистов, занимающихся улучшениями собственной и чужой работы. Работа в направлении улучшения качества ещё долго не перестанет быть актуальной. Современные компании используют различные решения и приёмы для улучшения качества выпускаемой продукции. Настоящая книга предлагает набор решений и приёмов, уже проверенных на практике и успешно применяемый западными компаниями. Мы называем этот набор Встроенным качеством.

Контроль качества

Контроль качества является важной темой, которую мы не можем обойти, говоря о качестве. Несмотря на то, что по определению, контроль качества является явной потерей, без него не обходится практически ни один процесс. На современных российских предприятиях контроль качества в процессе всегда существует в том или ином виде. Часто контроль — это необходимая мера для предотвращения попадания дефектов Заказчику. В настоящем разделе рассматриваются несколько подходов и требований к контролю качества, с применением принципов и подходов lean.

Уровни встраивания качества

В некоторых источниках информации можно встретить следующую классификацию уровней встраивания качества (см. рисунок ниже). Данная классификация позволяет оценить развитие системы управления качеством в организации и понять ближайшие шаги для её развития.

Начальный (нулевой) уровень отражает наихудшую ситуацию, когда дефекты, возникающие в процессе производства беспрепятственно покидают его и доходят до Заказчика. Чем это грозит, не стоит объяснять. Подобная ситуация встречается крайне редко, так как в современных условиях жёсткой конкуренции, предприятия, допускающие попадание дефекта Заказчику, долго не функционируют. Заказчики легко находят более стабильных поставщиков. Это крайний вариант классификации. Следующие уровни более распространены для российских реалий.

Уровень первый по-прежнему предполагает производство большого количества дефектной продукции, однако в отличие от первого варианта, существует преграда в виде контроля, не допускающая попадание дефектов Заказчику. Потери постоянно существуют в большом количестве, но они не являются угрозой для Заказчика.

Уровень второй почти повторяет предыдущую ситуацию. Отличие заключается в том, что на этом уровне встраивания качества контроль качества осуществляет обратную связь в процесс. Мы не говорим об оперативности, периодичности и точности этой обратной связи, главное, что она существует. В любом случае обратная связь содержит информацию о произведённых дефектах. Она направлена в процесс, что так или иначе провоцирует работу по их сокращению. Таким образом, количество дефектов начинает сокращаться.

Третий уровень встраивания качества уже предполагает наличие контроля внутри самого процесса. Это может быть межоперационный контроль специальной службой, либо основными работниками. Для данной классификации это не имеет принципиального значения. Суть заключается в том, что дефект на данном уровне не уходит дальше следующей операции в процессе производства. Он быстро выявляется, благодаря встроенным проверкам. Здесь также существует обратная связь от контроля (места выявления дефекта) к допустившей дефект операции (месту возникновения дефекта). Обратная связь в таких случаях происходит более оперативно и часто, по сравнению с предыдущим уровнем. Кроме того, такая оперативная связь гораздо точнее: поступает именно в ту операцию, которая допустила дефект. При осуществлении такой обратной связи количество дефектов существенно снижается.

Четвёртый уровень встраивания качества предполагает применение перечисленных в настоящей книге принципов. Ситуация аналогична третьему уровню, за исключением наличия контроля как такового. Здесь нет службы контроля качества и специальных контрольных операций. В идеале качество обеспечивается процессом: правильным выполнением операций, периодическим обслуживанием и уходом за оборудованием, продуманной технологией и конструкцией и т.д. Тем не менее, любой сбой в процессе, любая ошибка сразу же становятся видны. В результате чего незамедлительно появляется обратная связь в место возникновения ошибки. Считается, что на четвёртом уровне нет дефектов, однако система постоянно готова среагировать на любое отклонение в процессе и на любой фактор, который может повлечь за собой появление дефекта. Работу на этом уровне часто называют «ноль дефектов», что ещё раз говорит нам о том, что исключение контроля как такового возможно только при достижении 100% качества.

Изучив приведённую классификацию, мы ещё раз можем подтвердить тот факт, что сам по себе контроль является вынужденной необходимостью, служащей для снижения убытков предприятия. На первом этапе усиленной работы с качеством стараются любой ценой создать защитный барьер, предотвращающий попадание к Заказчику некачественного продукта, далее эти барьеры уменьшаются и со временем полностью ликвидируются. Идеальный вариант, к которому следует стремиться — отсутствие контроля и обеспечение качества процессом.

На каком уровне находится ваше предприятие?

Гибкая система контроля

Следующий важный вопрос, который следует упомянуть, говоря о контроле качества — это гибкость самого процесса контроля. Гибкая система контроля качества является одним из отличий lean подхода от закостенелого подхода, распространённого у нас в стране. Сейчас объясню, что именно понимается под гибкостью. Начнём с традиционной ситуации, сложившейся на многих российских предприятиях. Контрольные операции планируются вместе с проектированием нового производственного процесса: с запуском нового цеха, нового продукта. Вместе с этим программируется содержание и периодичность проверок. Понимаете, к чему я клоню? Большинство контрольных операций, которые существуют на российских предприятиях, особенно функционирующих с советских времён, не претерпели существенных изменений с момента создания предприятия. В своей практике я часто встречаю проверки различного рода, которые выполняются в том же виде, что и 20-30 лет назад. Люди, которые их добросовестно выполняют, делают это на автомате и не задумываются об их необходимости, количестве, содержании и т.д. Основные аргументы, которые можно услышать в таких случаях следующие: «так было всегда», «технологию писали умные люди, значит так надо делать», «а как по-другому?» Это нормальная реакция нормальных людей, которые привыкли выполнять свою работу так, как их научили. В то же время, с момента основания любого предприятия, цеха, запуска нового продукта или технологического процесса, всегда происходит масса изменений.

Любое предприятие в нашей стране претерпевает постоянное изменение объёмов производства: заказов бывает то много, то очень мало. Всегда присутствует текучесть кадров, порой достигающая ужасающих значений. Меняются поставщики материалов и сырья, вместе с этим меняются и свойства последних. Модернизируется или наоборот, ломается и упрощается оборудование. Меняются руководители, вместе с ними и фокусы в работе. И многое другое. Таким образом, всё, что происходит на предприятии тем или иным образом влияет на технологический процесс и на факторы, влияющие на появление брака. Какие-то изменения сокращают количество этих факторов, а какие-то увеличивают. Говоря о гибкой системе контроля качества, мы в первую очередь имеем ввиду, что она меняется вместе с изменениями в процессах.

С другой стороны, в истории любого продукта можно встретить кратковременные сбои, происходившие когда-либо в процессе, вызывавшие появление дефектов. Что должно происходить в таких ситуациях и как следует действовать с точки зрения lean, вы уже представляете. Об этом мы рассказываем на страницах настоящей книги. Однако, рассматривая часто встречающиеся отрицательные примеры решений, можно увидеть следующее. Вводятся дополнительные параметры контроля, чтобы не допустить попадание дефекта к Заказчику и… всё. Кратковременный сбой в процессе устраняется, продукция снова производится с прежним уровнем качества, а проверки остаются «на всякий случай». Если сравнивать стоимость рекламации и выполнения подобных дополнительных периодических проверок, можно сказать, что последние будут экономически оправданы. Но ошибка будет заключаться в том, что lean подход, который является основанием всего материала настоящей книги, предполагает сравнение с идеальной ситуацией (идеальной моделью). Идеальная ситуация — это четвёртый уровень в приведённой выше классификации: операций контроля нет, а есть обеспечение качества самим процессом за счёт исключения всех факторов, влияющих на появление дефекта.

Таким образом, если пристально присмотреться к любым контрольным операциям, можно найти не малый потенциал для улучшений.

Вот чем отличается бережливый подход применительно к контролю качества продукции:

Конец ознакомительного фрагмента.