Встроенное качество

Филипп Семенычев, 2016

Книга «Встроенное качество» является логическим продолжением книг, описывающих принципы, методы и инструменты Бережливого производства (lean), теперь применительно к вопросам качества. Как и большинство книг, описывающих подходы Бережливого производства, книга ориентирована для любых руководителей и специалистов, занимающихся улучшениями собственной и чужой работы. Работа в направлении улучшения качества ещё долго не перестанет быть актуальной. Современные компании используют различные решения и приёмы для улучшения качества выпускаемой продукции. Настоящая книга предлагает набор решений и приёмов, уже проверенных на практике и успешно применяемый западными компаниями. Мы называем этот набор Встроенным качеством.

4 принципа встроенного качества

Сама философия и методология lean представляет собой набор принципов, направленных на устранение потерь и повышение эффективности. Многие из них прекрасно подходят и применительно к вопросам повышения качества продукции. Приведённые в настоящем разделе принципы представляют собой далеко не исчерпывающий, однако основной перечень бережливых принципов, относящихся к качеству. Последовательно осмыслите каждый принцип. Ниже приводится не только описание принципа, но и наиболее простые и распространённые примеры и решения по внедрению и прививанию каждого из них. Прежде чем переходить к следующему принципу, или к готовым примерам их реализации и к готовым решениям, подумайте, как можно реализовать тот или иной принцип в специфике вашего предприятия.

Принцип «3Не»

Данный принцип применяется как к деятельности рабочих, так и к функционированию процессов. Полное название принципа, характеризующее его суть: «не принимай брак, не делай брак, не передавай брак». Уже из названия ясно, что данный принцип не является совокупностью применения каких-либо инструментов и приёмов. Он напрямую состоит из парадигм мышления, необходимых для обеспечения качества в организации. В идеальном воплощении этот принцип представляет собой выработанные привычки людей, не производящих, не принимающих и не передающих брак. Однако для практической реализации данного принципа одного лозунга недостаточно. Но обо всём по порядку.

Что же означает каждое «Не»?

«Не принимай брак» означает, что работник самостоятельно осуществляет входной контроль изделия, пришедшей с предыдущей операции. Он немедленно удаляет обнаруженное дефектное изделие. Это не означает, что работник обязательно должен превратиться в контролёра, проверяющего 100% приходящих к нему заготовок или полуфабрикатов. Работник должен понимать, на что он должен обратить внимание, принимая изделие в работу. Для этого он должен иметь чёткие инструкции по данному вопросу и должен быть соответственно обучен.

Ответьте на следующие вопросы:

Видят ли ваши работники поступающий к ним брак?

Как они могут распознать брак?

Какие условия нужно создать (что сделать), чтобы они могли заметить и остановить брак?

Таким образом для того, чтобы работник не принимал брак, в первую очередь он должен понимать, какой брак к нему может прийти и должен уметь распознать его. Распознание брака должно быть максимально простым и быстрым. Идеальный вариант — это определение взглядом в процессе работы. Следующий шаг — это понимание всей серьёзности вопросов качества. Работник должен понимать, что, взяв в работу брак, он наносит колоссальный ущерб себе и организации, совершая бесполезную работу.

«Не делай брак» означает обеспечение качества работы, выполняемой самим работником, т.е. создание условий в работе, при которых брак просто не может появиться. Так как это не всегда является возможным, здесь же осуществляется самоконтроль. Необходимо обеспечить соблюдение режимов, уход за оборудованием, наличие стандартов выполнения работ и визуализации, помогающей работнику не делать брак.

Визуализация и стандарты выполнения работы для обеспечения второго «не» должны отвечать на следующие вопросы:

Что может произойти в работе, чтобы появился дефект?

Как нужно выполнять работу, чтобы дефектов не появлялось?

Какие факторы влияют на появление дефектов?

Как не допустить появление дефекта?

Доведения до работника результатов факторного анализа помогает немного снизить вероятность появления дефекта. Другими словами, если работник в процессе работы понимает, на что надо обратить внимание, чтобы не получить брак, это существенно снижает его вероятность.

«Не передавай брак» означает, что в случае возникновения брака он немедленно изолируется и не передаётся дальше по потоку создания ценности. Для таких случаев отводятся отдельные визуализированные места для изолирования брака, исключающие возможность возврата изделия в поток без исправления.

Здесь помогут следующие вопросы:

Что нужно проверить, чтобы подтвердить качество и не передать брак дальше?

Что нужно сделать при выявлении брака?

Как действовать при обнаружении или изготовлении брака?

С другой стороны, работник должен чётко понимать и иметь определённые процедуры, регламентирующие порядок действий в случае возникновения и обнаружения дефекта. Часто на бережливых предприятиях применяют принцип «остановить-подай сигнал-жди», говорящий сам за себя. Т.е. работник имеет право ничего не делать, пока проблема с качеством не разрешится. Помним, что ожидание — это наименее опасная из всех видов потерь, так как пока работник ждёт, он не сделает брак и не произведёт лишнего.

Наиболее распространённые решения для встраивания данного принципа в работу следующие:

Формирование привычек через вопросы руководителя. Как мы уже упоминали выше, постановка задач и формулировка вопросов руководителем формирует поведение подчинённых. Другими словами, что мы спрашиваем, то нам и отвечают. Подробней о механизме формирования привычек и парадигм читайте в книге «Бережливое производство для руководителей» (п. 1 Библиографии). Например, если руководитель периодически задаёт подчинённым приведённые выше вопросы, если он оперирует в ежедневной работе термином «3Не», постепенно мышление подчинённых начинает само генерировать вопросы: «как не сделать брак?», «как не принять брак?», «как не передать брак?» и т.д. Когда все начинают задумываться над этим, принцип постепенно начинает работать.

Обучение. Любое начинание требует обучения, неважно, глобальные ли это изменения, или внедрение одного бережливого принципа. Работники, конечно же, должны быть ознакомлены с бережливым принципом, применяемым на предприятии. Обучение ни в коем случае не должно ограничиваться информацией о самом принципе. Работники должны понимать, на что им обратить внимание и что сделать, чтобы не произвести брак, на что обратить внимание, чтобы не принять брак и как среагировать на появление брака, чтобы не передать его. Обучение в соответствии с принципом «3Не» должно иметь индивидуальный подход ввиду различия специфики операций.

Визуализация. Является отличным подкреплением любой информации. Общая визуализация может быть представлена в виде различных картинок или надписей типа «Не делай, Не принимай, Не передавай брак». Специальная визуализация может помогать работнику в процессе работы, подсказывая на что обратить внимание, чтобы не допустить брак. Она может быть выполнена в виде визуальных стандартов, о которых мы ещё будем говорить в настоящей книге.

Стандартизованная работа. Ключевые указания, необходимые для того, чтобы произвести качественную продукцию, могут содержаться в стандартах выполнения работ. Подробнее о методе стандартизованной работы вы можете прочитать в книге «Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса» (п. 2 Библиографии). Суть решения заключается в размещении минимального количества самой необходимой информации в рабочих стандартах (стандартных операционных картах). При наличии результатов факторного анализа этот вариант достаточно эффективен.

Изменение процесса. Ещё на стадии проведения анализа приходит понимание необходимых улучшений для обеспечения качества, в частности для снижения вероятности производства дефекта. Поэтому для обеспечения работы принципа «3Не» уже на стадии анализа возможны внесения некоторых изменений в процесс. Наилучший вариант — это не обучение, разъяснение и визуализация, а непосредственное изменение процесса. Сделайте так, чтобы дефект просто не мог возникнуть, его не могли передать или принять.

Все перечисленные решения можно применять как по отдельности, так и вместе, усиливая их суммарный эффект.

Подведём итог раздела. Принцип «3Не» является совокупностью привычек людей и парадигм их мышления. Это не набор инструментов или простых решений, которые можно реализовать и быть уверенным, что работники не будут принимать, делать и передавать брак. Однако для формирования нужных привычек, существует ряд распространённых решений, приведённых выше. Основная задача этих решений — обеспечить условия для применения принципа. Обеспечение условий в большей части определяет успешность встраивания данного принципа в работу. Отсутствие условий сделает применение принципа «3Не» невозможным. Сосредоточьтесь на обеспечении условий для применения принципа работниками, а затем вырабатывайте привычку следовать ему у себя и своих подчинённых.

Прозрачность процессов

Этот принцип относится не только к методу встроенного качества. Прозрачность является одним из серьёзных требований lean-организации. Чем прозрачней и понятней процесс, тем быстрее в нём выявляются и решаются проблемы, тем меньше в нём потерь и проблем, тем стабильней его работа. Под прозрачностью можно понимать совокупность многих факторов. Основной критерий прозрачности — это быстрое и правильное понимание того, что происходит и как обстоят дела в том или ином процессе. В целом прозрачность процесса означает единое и однозначное его понимание каждым работником, даже тем, кто непосредственно в нём не задействован. Для рабочего места прозрачность означает понимание того, какие операции на нём происходят, выполняется ли план, хватает ли сырья и материалов, всем ли обеспечено рабочее место, существуют ли отклонения по качеству и т.д. Разумеется, работнику конкретного рабочего места известны ответы на все эти вопросы, однако, когда ответ на них известен каждому, только тогда можно говорить о прозрачности.

В случае с обеспечением качества, идеальная ситуация — полное понимание устройства процессов и операций с точки зрения обеспечения качества. Если мы понимаем, как должен быть устроен процесс или как он должен функционировать, то мы можем заметить любые отклонения, тем самым предотвратив появление дефектов. Наиболее распространённое и эффективное средство обеспечения прозрачности — это визуализация. При помощи визуализации (визуальных подсказок и ориентиров) мы можем достичь следующего:

Своевременно заметить отклонение состояния процесса или отдельных параметров процесса от требуемых значений. Например, если отметить рабочий (допустимый или требуемый) диапазон температуры (давления, силы тока, влажности и т.д.) на датчике, отклонение от него будет сразу же бросаться в глаза. Другой пример: наличие напольной разметки поможет определить места хранения сырья, материалов, годных изделий и бракованной продукции.

Обеспечить наличие дополнительного напоминания о правильном способе выполнения операции или результате, который должен получиться в процессе работы. Например, визуализация в виде размещения эталонного образца будет являться дополнительным напоминанием при выполнении операции. Другой пример: визуализация в виде подсказок с описанием ключевых моментов в работе, связанных с качеством, или визуальных понятных инструкций.

Контролировать нормальное состояние процесса, т.к. появляется возможность быстро заметить отклонение. Например, периодический обход и осмотр визуальных ориентиров, сопоставление фактического и требуемого состояния помогает поддерживать стабильность процесса.

Прозрачность касается не только состояния процессов, но и в целом ситуации по качеству: статистики и аналитики по дефектам. Эта информация должна быть известна и общедоступна. Общедоступность статистической информации ведёт к тому, что анализ причин и следствий на основе данной информации начинает проводить не только конкретный ответственный работник (или отдел), но каждый, кто видит эту информацию.

Например, рабочий, увидев отрицательную динамику показателей качества, начинает невольно задумываться о её причинах. Он вспоминает, какие действия предшествовали отклонению, какие изменения происходили в технологическом процессе (в материале, оборудовании, инструменте и т.д.), корректирует то, на что он может повлиять (собственные действия), предлагает руководителю решения на основании собственного опыта там, где он не может повлиять.

Так работает прозрачность статистических данных. Ещё раз напомним о том, что никто не ходит на работу, чтобы сознательно производить брак. Любой человек по своей природе желает получать удовлетворение от выполнения качественной работы. Поэтому приведённый выше пример не является идеализированным, как можно было подумать. Чем больше людей видят статистику, тем больше они понимают какие изменения (допущения и т.п.) могли вызвать отклонения, что также является критерием прозрачности процесса.

Применение принципа должно обеспечить полное понимание происходящего в процессе. Если мы видим и понимаем успеваем ли мы сделать план, какой уровень качества продукции, если мы видим отклонения, то процесс можно назвать прозрачным. Понятие прозрачности не должно быть субъективным. Если процесс прозрачен только для одного человека, то он не прозрачен.

Перенос места выявления дефекта как можно ближе к месту возникновения

Это один из серьёзных принципов, применяемых при встраивании качества. Само понимание и различие таких понятий как место выявления дефекта и место возникновения дефекта уже заставляет о многом задуматься. Выше мы уже говорили о том, что чем дальше отдаляется дефект от места возникновения, тем дороже он стоит. Самый дорогой дефект — выявленный Заказчиком, самый дешёвый — тот, который не произошёл. Чем ближе мы сможем перенести место выявления дефекта к месту возникновения, тем дешевле нам будет обходиться одинаковое количество дефектов, тем стабильней будет работа и меньше время исполнения заказа. Разумеется, в идеале мы должны избавиться от всех дефектов, исключить вероятность их появления. Однако на практике не всегда возможно одновременно бороться с множеством дефектов, поэтому приходится прибегать к альтернативным решениям. Данный принцип является одним из таких альтернативных решений.

Если мы пока не можем полностью исключить появление дефекта, нам следует постараться обнаруживать его как можно раньше.

Хороший вариант — это обнаружение дефекта непосредственно в месте его возникновения в момент его возникновения. В этом варианте на помощь приходит принцип «3Не».

Идеальный вариант — обнаружение дефекта до его производства (до изготовления продукта). Как же такое возможно, спросите вы? Сама концепция встраивания качества предполагает обеспечение качества на всех этапах производства продукта. Исключение возможности появления дефекта — это то, на чём следует сфокусировать внимание.

Встраивая качество в процессы, мы должны переходить от борьбы с последствиями (разбраковкой, устранением видимых причин) к исключению любых возможностей появления дефекта (устранению коренных причин и факторов, влияющих на появление дефекта). Знаете ли вы, что тщательно продуманная конструкция и технология на стадии проектирования продукта на 80% определяет уровень брака? Другими словами, возможность появления дефекта закладывается задолго до производства.

В стремлении к идеальному варианту, как правило, ведётся активная работа с конструкторами и технологами, для чего существуют такие методы как FMEA, APQP и другие. Рекомендую вам почитать литературу с описанием этих методов. Сами подходы представляются достаточно интересными с точки зрения обеспечения качества.

На практике для реализации принципа проводят аналитическую работу по следующим направлениям:

Общий анализ возможности раннего обнаружения дефекта. Конечно же в первую очередь следует задуматься как можно заметить дефект раньше: где это дефект может быть заметен, кто может заметить его и что следует предпринять, чтобы раньше обнаружить дефект. Начинайте думать сразу от момента возникновения дефекта. Можно ли обнаружить его непосредственно там? Что для этого следует сделать? Какие стандарты следует изменить? Какая визуализация требуется для этого?

Анализ контрольных операций. Контрольные операции присутствуют в том или ином виде в любом потоке. Часто их местонахождение и содержание контрольных операций не меняется с момента запуска продукта. Это странно, т.к. меняется сам продукт, меняется оборудование и технология, следовательно, должны меняться и контрольные операции. Подробней на контроле качества мы остановимся ниже. Здесь же следует подумать, какие контрольные операции должны быть выполнены раньше? Имея фактическую ситуацию по браку можно понять, что определённые контрольные операции, возможно, следует производить гораздо ранее, а какие-то операции вовсе не нужны. Подумайте над этим.

Практическое воплощение настоящего принципа аналогично принципу «3Не». Помните, как мы говорили в самом начале, что само употребление терминов «место возникновения дефекта» и «место выявления дефекта» являются первым шагом к реализации настоящего принципа. Поэтому, кроме аналитической работы и понимания способов раннего обнаружения, с помощью вопросов руководителя и постановки соответствующих задач, можно внедрить этот принцип, т.е. сделать так, чтобы над ним задумались все руководители и специалисты.

Подводя итог, ещё раз отметим, что идеальный вариант — это исключение возможности возникновения дефекта. Следует перенести место выявления за место возникновения: на стадию проработки конструкции и технологии. Не идеальный, но хороший вариант — это обнаружение дефекта в месте его возникновения.

Обеспечение быстрой обратной связи в место возникновения дефекта

Данный принцип в отличие от предыдущих не является распространённым. Однако это отличительный признак бережливой организации. Его суть говорит сама за себя. В идеальном варианте применения принципа сразу после обнаружения дефекта об этом узнают в месте его возникновения. К этому и следует стремиться, реализуя принцип.

С одной стороны, всё просто, но подумайте над следующими вопросами. Все ли работники узнают о том, что на их операции произошёл дефект? Как быстро ваши работники понимают, что ими был произведён некачественный продукт?

Давайте рассмотрим типичную ситуацию. Как показывает практика, работники подозревают, что в определённое время мог возникнуть дефект, однако они не получают подтверждения при возникновении дефекта в 60-80% случаях (это экспертная цифра, основанная на опыте автора). Во многих организациях ведётся работа в направлении повышения качества, рассматривается статистика и определяются виновники. Подход с определением виновников противоречит подходам lean, но сейчас не об этом. Пока нас интересует оперативность обратной связи. Часто подобная работа осуществляется ежемесячно, т.е. каждый месяц в месте возникновения дефекта узнают (в лучшем случае), что когда-то ими был произведён дефект. Как вы думаете, если «разбор полётов» происходит раз в месяц, то как точно можно определить причины и место возникновения дефекта? Думаю, точность оставит желать лучшего. Человек, допустивший и пропустивший дефект, вряд ли вспомнит об этом, не говоря уже обо всех обстоятельствах. Даже в тех немногих случаях, когда работники получают обратную связь о тех или иных дефектах, она не является оперативной. Другими словами, уже поздно что-то делать, остаётся лишь искать виноватых. Но это типичная ситуация. Я не призываю исключить работу с дефектами, со статистикой и обратной связью в конце месяца или квартала. Это необходимо для анализа, расстановки приоритетов, корректировки стандартов и решения проблем. Просто это нельзя назвать оперативной обратной связью, к которой мы стремимся, встраивая качество.

Вернёмся к тому, как приблизиться к идеальной ситуации и обеспечить работу принципа. Обратите внимание на рисунок, расположенный выше. Обеспечение принципа должно выполнять следующие условия:

Обратная связь должна исходить из места выявления дефекта, где бы оно не находилось. Как правило, такое место — это пост контроля качества или Ворота качества (см. Петли качества), т.е. там, где специально обученные люди по специально подготовленным стандартам проверяют продукт. В таких местах существует прекрасная возможность для обеспечения обратной связи, начиная с простой визуализации и заканчивая световыми и звуковыми сигнальными системами. Более подробно остановимся на этом, когда будем описывать работу петель качества. В редких случаях дефект может быть выявлен на любой производственной операции. Для таких случаев рекомендуется продумать и прописать процедуру действия (что делать, кому звонить и т.д.).

Дефект в месте выявления должен быть остановлен и изолирован, только после этого подаётся обратная связь в место возникновения дефекта. Если бракованный продукт продолжает двигаться по потоку (всё ещё в работе), в обратной связи нет смысла. Первое, что должен сделать любой, кто обнаруживает дефект — остановиться и изолировать его. Чтобы это условие всегда выполнялось, необходимо обеспечить условия для быстрого выявления дефекта, т.е. работник должен понимать, как выглядит дефект и на что обратить внимание, чтобы его быстро обнаружить. Кроме того, работник должен понимать, как и куда должна быть изолирована бракованная продукция, а также кто должен быть оповещён в случае обнаружения дефекта. Об этих условиях мы упоминали, ведь применение всех принципов и методов при встраивании качества взаимосвязано. Одни принципы поддерживают работу других и усиливают работу третьих.

Обратная связь должна иметь конкретного адресата. Для обеспечения этого условия, необходимо понимать, кому и в каком виде сообщается информация об обнаруженном дефекте. Кроме того, следует продумать, что следует предпринять, чтобы человек, к которому поступает обратная связь, обязательно и немедленно её получил. Об этом часто не задумываются, так как это кажется элементарным условием. Но обратная связь часто вовремя не доходит в силу отсутствия работника на месте или наличия различных проблем в работе.

Наиболее распространённые решения для реализации настоящего принципа — это визуализация статистики по дефектам в местах их выявления (на контрольных постах и т.п.), которая периодически просматривается представителями операций-поставщиков. Часто реализуют различного рода сигналы для оперативной реакции (так называемые андон-качество), которые могут быть в виде световой, цветовой или звуковой сигнализации. Более подробно о них будет рассказано при описании Второй петли качества.

Особое условие для подобных решений — расположение в зоне видимости (слышимости) из потенциальных мест возникновения дефектов. Следующий вариант — цепочки помощи: документы, регламентирующие поведение при обнаружении различных видов дефектов (кому звонить, на какой номер, что сообщать, куда изолировать брак и т.д.)

Наличие оперативной обратной связи в место возникновения дефекта позволяет:

Быстро понять причины дефекта. Все прекрасно понимают, что со временем забывается даже самая нужная информация, не говоря уже о рутине. Чем раньше работник узнает, что допустил дефект, тем точнее он вспомнит все подробности выполнения операции и сможет диагностировать причины.

Быстро среагировать и исправить ситуацию. Чем раньше мы узнаём о проблеме, те раньше реагируем на неё. Это просто. Тем раньше решаем проблему и тем меньше ущерба от неё получаем в результате.

Практика показывает, что простое наличие оперативной обратной связи в место возникновения дефекта, даже без глубокой аналитики и административного давления, снижает уровень брака на 30-60% (это экспертная цифра, основанная на опыте автора). Это при условии, что персонал не замотивирован на то, чтобы делать брак (например, получая заработанную плату только за объём производства, но не за качественные изделия). В последнем случае принцип также будет работать, но менее эффективно.

В заключение отметим очевидное. Для того, чтобы выстроить оперативную обратную связь, необходимо иметь понятие о месте возникновения дефектов. Следует заранее продумать, куда отправлять ту самую обратную связь. Именно с этого и начинается проработка принципа.