Как работать с персоналом? Подсказки для молодого руководителя

Татьяна Григорьева

Хочу с вами поделиться моими практическими рекомендациями на основе моих открытий по всему жизненному циклу сотрудников в организации, от найма до увольнения.Ведь эта книга родилась из моих многолетних тренингов для руководителей разного уровня и стажа, которые каждый раз перед началом обучения так формулировали свой запрос ко мне: «Помоги найти волшебное средство для управления людьми!»

Художник Владимир Уборевич-Боровский

Дизайн и верстка Максим Захаренко

Редактор Леонид Климанович

© Татьяна Григорьева, 2024

ISBN 978-5-0064-9957-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

КНИГА — КОМИКС

От автора:

Однажды я с удивлением подсчитала сколько же лет я работаю в сфере управления персоналом. Четверть века! Боже, как много! При этом более 20 из них — для одной индустрия — автобизнеса России и стран СНГ. Несмотря на мой опыт, я каждый день открываю что-то новое в волшебном мире управления людьми. Хочу с вами поделиться моими практическими рекомендациями на основе моих открытий по всему жизненному циклу сотрудников в организации, от найма до увольнения. Ведь эта книга родилась из моих многолетних тренингов для руководителей разного уровня и стажа, которые каждый раз, перед началом обучения, так формулировали свой запрос ко мне: «Помоги найти волшебное средство для управления людьми!» Давайте представим, что эта книга волшебная и она точно поможет вам!

С уважением,ваша Татьяна Григорьева!

Кадры решают все! Или кадрами решают все?

Cлучайно подслушала, как руководитель крупной российской компании спрашивал другого: «А у тебя хр есть?». Оказывается, он имел ввиду кадровика, по-современному назвав его HR-ом, что означает human recorces, специалист по управлению человеческими ресурсами. А еще меня и моих коллег называют специалистами по управлению кадрами или менеджерами по управлению персоналом. Попробуем разобраться, зачем нужен такой сотрудник компании руководителю, и идет все-таки речь об одной должности или о различных? А за одно, вы можете быстро оценить, на каком этапе эволюции функции управления персоналом находится ваша компания.

Любая должность, вне зависимости от сферы деятельности, подвластна законам эволюции. Функционал любой должности развивается от простого к сложному, от хаоса к порядку. Продемонстрирую это на примере эволюции функционала HR.

Первый этап

Пока в компании работает меньше 30—50 человек, то HR не нужен, подбором персонала занимаются сами руководители. Интуиция, круг друзей, родных и знакомых, а также личный опыт — их главные инструменты при подборе сотрудников. И бухгалтерия, обычно, спокойно справляется с кадровым документооборотом. Ведь речь идет о редких приказах о приеме и увольнении, начислении зарплат и оформлении отпусков. Иными словами, выделенного специалиста нет, а первичные функции распределены между доверенными лицами.

Второй этап

Если компания увеличивается в размерах, то на первое место выходит массовый подбор персонала. Этот не очень творческий, но крайне важный процесс становится пожирателем времени руководителей, и они решают найти того, кто с них снимет этот груз. Желательно за три копейки, так как денег у растущей компании, конечно же, нет. Находят девочку-студентку с минимальным опытом работы, зато с желанием получить опыт. На этом этапе жизни компании руководителям кажется, что больше ничего и не надо. Главное — найти нужных людей быстро и желательно дешево. Функционал этой девочки в компании тоже всем понятен — он минимален. Название должности зависит от фантазии руководителя. Могут назвать «менеджер по кадрам», «кадровик» или гордо «менеджер по персоналу». Но от названия не изменяется ни функционал, ни статус в компании, ни зарплата.

Потом найти нужных кандидатов уже оказывается мало. Проходя собеседования, они почему-то отказываются выходить на работу или, отработав несколько недель, сбегают к конкурентам. Перед руководством опять встают вопросы персонала: как удержать нужные кадры, как адаптировать их к специфике компании и, самое главное, как их мотивировать на трудовые подвиги?

Обычно, руководители выныривают из оперативной деятельности и на время включаются в решение конкретной задачи. Быстрым кавалерийским наскоком принимают управленческие решения, например, назначить ответственного за наставничество или изменить систему мотивации, и опять ныряют в гущу каждодневной рутины. По сути, действуют как пожарные: есть проблема — решаем, нет — и хорошо! В принципе, на этом этапе девочка-кадровик или менеджер по персоналу действительно справляется. Ведь главное, что от нее требуется — быть хорошим исполнителем воли руководства.

Иногда у таких моих коллег начинается профессиональная деформация, вызванная личностной незрелостью. Такой HR-специалист понимает, что реально в компании от него ничего не зависит. Но с кандидатами он ведет себя вызывающе, самоутверждаясь за их счет. Часто кандидаты жалуются, что на собеседовании такая девочка, которая им годится в дочки или внучки, не имея ни жизненного опыта, ни мудрости, играет роль Бога, оценивая жизнь соискателя. Обидно, когда по ней судят обо всей компании, либо о всех HR-менеджерах.

Но вернемся к развитию функционала кадровиков. Если компания продолжает расти, а не тонет в море конкурентной борьбы, значит эволюция опять дает о себе знать. Больше сотрудников — больше кадровых проблем. «Пожары» горят постоянно. Только потушили в одном отделе, а они тут же загораются где-то в другом, и так каждый день. А если еще ситуация на рынке труда быстро меняется и сотрудников найти становится все сложнее и сложнее, то руководство начинает все больше и больше думать не о развитии бизнеса, а о своем кадровом составе.

Третий этап

В этот период обычно руководители созревают до найма более серьезного специалиста в кадрах. Правда, цель такая же, как в прошлый раз: «Избавьте нас от головной боли с персоналом! Дайте нам делать наш бизнес!». Иногда за это время девочка подрастает и уже готова взять на себя новый объем задач.

Но чаще всего приходит специалист со стороны, так как нет пророка в своем отечестве. И должны же руководители сделать кого-то виноватым? Я часто наблюдаю, как таких девочек обвиняют в том, что они не справляются со своими обязанностями. Но, на самом деле, растущий объем задач просто становится намного больше, чем уровень компетенции у такой девочки.

Здесь есть и еще один психологический аспект. Девочка не может сказать «нет», не может возражать или что-то требовать, она ведь всех устраивала именно как молчаливый исполнитель!

Специалист следующего уровня, которого тоже называют менеджером по персоналу, начинает строить системы. Вспомним законы эволюции: из хаоса переходим к порядку. Раньше подбирали персонал как? Приходит утром руководитель и говорит: «А ну-ка найди мне…».

В новой системе координат HR его спрашивает: «Зачем?» Может быть, можно не увеличивать штат, а перераспределить функции? И, что еще важнее, просит написать письменную заявку для планирования подбора персонала на ближайший квартал.

Чувствуете разницу в подходе? Если говорить об отличиях от прошлой одноименной позиции, то здесь все чаще в роли HR-менеджера появляются мужчины. Наверное, им легче говорить «нет!».

Под страшным словом «строительство систем» на самом деле понимаются взаимосвязи, которые в хаосе не видны, но порядка без них не построишь.

Например, до начала подбора надо определиться с целями будущей должности, увязать их с системой мотивации, определить рабочее место и назначить ответственного за прохождение новичком испытательного срока, определить процедуру аттестации для назначения разряда и так далее. А так как речь идет не об одной конкретной должности, а о постоянном процессе, то так и появляются системы подбора, наставничества, оценки. Их тонкой настройкой, постоянной верификацией надо заниматься каждый день. Именно это функции HR-менеджера.

В зависимости от количества персонала в компании он может сам вести подбор персонала, используя профили должностей или, иными словами, модели компетенций на каждую должность, либо отдавать эти задачи на аутсорсинг кадровым агентствам, сосредоточившись на настройках и отладках кадровых систем.

Но названия должностей часто подвергаются инфляции. И если у данного специалиста появляются подчиненные, то часто работодатель его начинает называть HR-директором, хотя, по моему мнению, это не совсем оправдано. Но мы-то с вами понимаем, зачем это делается! Когда работодатель стоит перед выбором — платить больше или красиво назвать, сложно устоять от соблазна сэкономить, да и человеку приятно. Строчка в резюме с такой должностью поднимает ценность на рынке труда.

Четвертый этап (не для всех)

Но на этом эволюция не останавливается. Компания растет, появляются новые отделы, открываются филиалы в разных регионах, а может быть и странах. И здесь на первую линию выходят вопросы клонирования успешных кадровых систем в независимости от города и стиля менеджмента конкретного руководителя. Появляются новые задачи: формировать кадровый резерв, создавать свои корпоративные университеты или академии, участвовать в открытии новых направлений, где надо в короткие сроки полностью укомплектовать предприятие квалифицированным персоналом. Чтобы системы мотивации не отставали от рынка труда, надо на постоянной основе организовать мониторинг зарплат конкурентов. Опять задачи нового уровня.

И опять надо искать специалиста, способного их успешно решать. Их уже называют HR-директорами по праву. Обычно у них в подчинении от 2 и более менеджеров по персоналу. Можно сказать, что HR директор — это вершина пищевой цепочки с точки зрения развития HR функции в организации. Но, если честно, в российском бизнесе не так много компаний, где HR-директор реально бы участвовал в стратегических сессиях и влиял на долгосрочное планирование деятельности. Это связано, на мой взгляд, с тем, что термин «HR» мы используем, а вот суть его многие собственники крупных компаний пока так и не уловили. Human Resources Manager, как я уже в самом начале упоминала, в переводе с английского означает «управленец человеческими ресурсами».

Ключевое слово — ресурсами! А в российском бизнесе пока еще не относятся к персоналу как к основному ресурсу. Может быть, когда конкуренция станет сильнее, начнется настоящая борьба за таланты. Вот здесь HR уже будут играть другую роль, так как компаниям придется учиться развивать и сохранять таланты.

Если вы недавно искали работу и проходили череду собеседований, то, возможно, после прочтения этой главы сможете определить степень развития тех компаний, в которых пытались себя продать. Если же вы работодатель со стажем, попробуйте поставить себе диагноз, на какой ступени находится ваша компания, и какого уровня у вас работает HR-специалист.