Кадровый менеджмент

Р. Р. Байтасов

В пособии рассматриваются базовые положения кадрового менеджмента – основные понятия в области управления персоналом, цели и задачи, современные направления в работе с персоналом организации. Значительное место отведено рассмотрению методов оценки претендентов на рабочие места (должности) и сотрудников организации, методов и стилей управления. Рассматриваются вопросы стратегического управления персоналом, его планирования и регулирования, определения эффективности управления персоналом.

ТЕМА 3. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Концепция управления персоналом: понятие, содержание

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в конкретных условиях функционирования организации [15, с.96].

Концепция управления персоналом включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом [15, с.96].

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений [15, с.96].

Технология управления персоналом предполагает организацию отбора, найма персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др., а также вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала [15, с.96].

3.2. Эволюция концепции управления персоналом

Л. И. Евенко, выделяет в теории и практике управления людьми в организации четыре концепции, которые развивались в рамках трёх основных подходов к управлению: экономического, органического (организация воспринимается как живая система, существующая в окружающей среде) и гуманистического [8]:

1) использование трудовых ресурсов;

2) управление персоналом;

3) управление человеческими ресурсами;

4) управление человеком.

Для классификации концепций управления персоналом использованы следующие признаки:

— роль человека в производстве: а) человек — ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) — важный элемент процесса производства и управления; б) человек — личность с потребностями, мотивацией, ценностями — главный субъект управления;

— выделение подсистем: а) экономической, в которой главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а персонал исходя из этого, рассматривается как трудовой ресурс; б) социальной, в которой главенствуют вопросы отношений, социальные группы, духовные ценности, аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Рассмотрим концепции управления персоналом подробнее.

1. Концепция использования трудовых ресурсов (labor resources use) — конец XIX в. — 30-е гг. XX в.), сформировалась на базе экономического подхода к управлению (технократический менеджмент), в рамках которого «ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приёмами), а не управленческая подготовка людей в организации» [16, с.109—110]. Эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме (классический технократизм), в системе развитого социализма в СССР.

Рис. 3.1. Классификация концепций управления персоналом [8]

В. Р. Веснин выделил три стадии технократического менеджмента — ранний, классический и гуманистический. В конце XX в. на смену технократическому подходу пришел гуманистический [3]. Именно ранний технократизм взял на вооружение концепцию использования трудовых ресурсов [17, с.191].

Е. В. Шулакова отмечает, что технократический «подход к управлению персоналом господствовал на протяжении тысячелетий во взглядах общества на работников и базировался на том, что человек придаток машины. Истоки такого подхода можно обнаружить уже у древних римлян, считавших рабов «говорящими орудиями» (в отличие от «мычащих орудий» — скота)» [17, с.190].

В XIX в. технократический менеджмент был обусловлен необходимостью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции. Он характеризовался введением рациональных процедур управления трудовыми ресурсами, усилением внешнего контроля и поиском более эффективных систем вознаграждения.

В раннем технократизме человек рассматривался как обезличенный управляемый объект, являющийся придатком машины, деятельность которого необходимо было упорядочить и предопределить и которому нужно платить плату за труд. Более важным и дорогим элементом производственной системы считалась техника, которую нужно было рационально использовать и совершенствовать. Это выражалось в жесточайшей эксплуатации человека: рабочий день составлял 14—15, а иногда и 18 часов в сутки; использовался детский труд, например, на рудниках в Великобритании работали дети в возрасте 4—8 лет [18].

Кадровые службы, сформированные в начале ХХ в., выполняли регистрационно-учётные функции, и управление кадрами отождествлялось с организацией труда и заработной платы [7, с.5—6].

Основные принципы концепции использования трудовых ресурсов [16, с.110]:

— обеспечение единства руководства: подчинённые получают приказы только от одного начальника;

— соблюдение строгой управленческой вертикали: цепь управления от начальника к подчинённому спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

— фиксирование необходимого и достаточного объёма контроля: число людей, подчинённых одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

— соблюдение чёткого разделения штабной и линейной структур организации: штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

— достижение баланса между властью и ответственностью: бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

— обеспечение дисциплины: подчинение, исполнительность и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

— достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твёрдости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

— обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей;

— заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переплате или перемотивированию.

Условия эффективности в рамках экономического подхода [16, с.111]:

— чёткие задачи для исполнения;

— достаточно стабильная среда;

— производство одного и того же продукта;

— человек согласен быть деталью машины и ведёт себя как запланировано.

Условия особых затруднений в рамках экономического подхода [16, с.111]:

— сложность адаптации к меняющимся условиям;

— неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации);

— если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий);

— дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при малоквалифицированном труде).

2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 1930 гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль — должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции) [9, с.15].

По мнению Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина концепция управления сложилась в рамках органического подхода (в рамках этого же подхода, по их мнению, сложилась также копцепция управления человеческими ресурсами, сменившая концепцию управления персоналом) [16, с.111]. Органический подход вывел управление персоналом за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровые службы, прежде выполнявшие регистрационно-учётные функции, стали заниматься поиском и подбором работников, адаптацией персонала, планированием карьеры значимых для организации фигур, оценкой работников управленческого аппарата, повышением их квалификации.

По мнению Е. В. Шулаковой концепция управления персоналом базируется на классическом технократизме [17, с.191]. Идеологом классического технократизма, как полагает В. Р. Веснин, был Ф. Тейлор [3].

Классический технократизм признавал человека равным по значению машине, что давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учётом параметров и возможностей человеческого организма и принимать меры по улучшению условий труда (ради повышения его производительности), а люди как личности полностью игнорировались. Такой чисто механистический подход имел результатом массовые неврозы, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использование личности. Он характерен и сегодня для предприятий с жёсткой технологией [17, с.190].

Концепция управления персоналом использует положения теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 3.1).

Таблица 3.1 — Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности [16, с.112]

3. Концепция управления человеческими ресурсами (human resources management (HRM)) зародилась в 80-х гг. XX века. Она базировалась на ряде положений, взятых из поведенческих наук, а также из стратегического менеджмента, теорий человеческого капитала и производственных отношений. Отцами-основателями концепции HRM считаются американские академики Чарльз Фомбрун и Майкл Бир. Человек в HRM стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как не возобновляемый ресурс — элемент социальной организации в единстве трёх основных компонентов — трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В СССР эта концепция фрагментарно использовалась более 30 лет (начиная с хрущёвской оттепели) и в годы перестройки получила название «активизация человеческого фактора».

По мнению Е. В. Шулаковой управление человеческими ресурсами базируется на гуманистическом технократизме [17, с.191], в рамках которого кадровая функция из организационно-контрольной постепенно превратилась в развивающую (поиск и подбор, планирование карьеры, оценка, повышение квалификации, управление конфликтами). Этот переход нашёл отражение в последовательно сменивших друг друга концепциях управление персоналом (personnel management) и управление человеческими ресурсами (human resources management) [17, с.190].

Сложение концепции управления человеческими ресурсами обусловлено следующими факторами:

— существенное увечение размеров капитала, управляемого наемными работниками, обусловило необходимость отбора лучших из них, с целью минимизации потерь;

— исчерпание возможности увеличения выработки за счёт интенсификации физических усилий. Для дальнейшего повышения производительности нужно было задействовать резервы личностиж

— распространение групповых форм работы, где для обеспечения эффективного взаимодействия работников требовался учёт специфики личностного фактора, способности не только к эмоциональному, но и рациональному осмысленному поведению и обучению [17, с.190];

— научные исследования в областях нейрофизиологии, нейропсихологии и теории систем способствовали появлению представления о функционировании организации по аналогии с работой головного мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»). Это позволило взглянуть на организацию как на собрание частей, соединённых линиями управления, коммуникации и контроля [16, с.114].

Отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом [16, с.29—30]:

1. управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации;

2. стратегическая направленность управления человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом;

3. ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику;

4. происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические;

5. традиционный менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), а технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников организации и улучшение качества условий труда;

6. в управлении персоналом всё внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, а в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, поскольку именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации;

7. для управления человеческими ресурсами характерна сильная и адаптивная корпоративная культура, стимулирующая атмосферу взаимной ответственности наёмного работника и работодателя, стремление всех работников организации сделать её «лучшей компанией» за счёт поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблемы.

Управление человеческими ресурсами даёт синергетический эффект, если в организации соблюдаются как следующие условия [16, с.30]:

Таблица 3.2 — Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода [16, с.115]

— относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротация кадров);

— имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

— используются системы оплаты труда, основанные на принципах всестороннего учёта персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

— поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

— применяется практика делегирования полномочий подчинённым;

— функционирует разветвлённая система организационной коммуникации, обеспечивающая двух — и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

В концепции управления человеческими ресурсами менеджер по персоналу выступает как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наёмными работниками условий трудового договора, учёт должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

4. Управление человеком (human being management) сложилось на рубеже XX—XXI вв. на базе гуманистического подхода к управлению людьми, который «признаёт человека самостоятельной ценностью, главным её субъектом и особым объектом управления. В соответствии с этим подходом основу отношений и поведения людей должны составлять социально-культурные нормы и ценности, принятые в этой организации и обществе в целом. В результате работники вовлечены в дела организации и берут на себя ответственность за её конкурентоспособность» [17, с.190].

Гуманистический подход к управлению персоналом опирается, прежде всего, на партиципативную организационную культуру (выделяют следующие основные исторические типы организационных культур: органическую; предпринимательскую; бюрократическую; партиципативную). При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что [16, с.19]:

— подавляющее большинство работников готовы напряжённо трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

— каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

— индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

— взаимодополняемость способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

— для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

— процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Менеджер по персоналу выступает как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства.

Когере́нтность (от лат. cohaerens — «находящийся в связи, быть связанным») — целостность, согласованность, взаимосвязанность.

3.3. Основные проблемы и противоречия деятельности по управлению персоналом

И. А. Скопылатов и О. Ю. Ефремов сформулировали основные проблемы и противоречия, характерные для деятельности по управлению персоналом [13].

Первая проблема, связанная с деятельностью по управлению персоналом, обусловлена противоречием:

— с одной стороны, между направленностью этой деятельности на человека, т.е. на развитие человека как личности, её самореализации в условиях современной экономики;

— с другой стороны, направленностью от человека на производство, на повышение эффективности, производительности труда работников, прибыльности деятельности организации.

Второе направление связано с использованием мощных социально-психологических и личностных факторов развития производства, организации. Это использование зачастую сопряжено с элементами манипуляции, в чём-то эксплуатации социально-психологических факторов организации.

Таким образом, для руководителя важным является гармоничное разрешение данного противоречия на основе осуществления деятельности по управлению персоналом, развития личности сотрудников при обеспечении и в условиях эффективной и прибыльной деятельности организации.

Вторая проблема связана с противоречием:

— с одной стороны, между активно-деятельностным началом в личности, самостоятельным принятием решений, стремлением человека достигнуть им самим поставленных целей, реализовать свои собственные побуждения на основе самостоятельно определяемого плана деятельности и постижения её смысла;

— с другой стороны, требованиями, предъявляемыми к человеку, как формальной, служебно-должностной, так и неформальной, социально-психологической, структурой организации. В рамках и под влиянием этих структур человек исполняет определённые социальные и социально-психологические роли, оказывается подвержен таким явлениям, как конформизм, групповые мнения, настроения, традиции, лидерство, авторитет.

Для разрешения данной проблемы необходимо согласование индивидуальной, личностной позиции человека по отношению к своей деятельности, рабочей группе, организации с тем влиянием, которому подвержена личность человека со стороны группы и организации.

Третья проблема связана с противоречием:

— между стремлением человека к самоактуализации, к раскрытию человеческой личности, самореализации «Я» личности, к свободе выбора, творчеству, самостоятельности и ответственности;

— зависимостью человека от ряда внутренних и внешних факторов, детерминирующих его поведение, — биологических, наследственных, социальных, национальных, географических и других факторов, неосознаваемых (бессознательных и подсознательных) побуждений и влечений.

Соответственно руководителю, специалисту по управлению персоналом необходимо учитывать взаимосвязь факторов, определяющих поведение и деятельность человека с его собственным «Я» личности, самостоятельным, свободным, имеющим право на выбор.

Четвёртая проблема связана с противоречием между пониманием и восприятием персонала со стороны самого руководителя:

— с одной стороны, персонал воспринимается как совокупность работников, производительная сила, инструмент производства прибыли;

— с другой стороны, персонал — это личности, каждая из которых имеет свою индивидуальность, неповторимость, самоценность.

С учётом этого возможного противоречия важным является целостное восприятие и представление персонала, формальной и неформальной структуры организации на основе системного подхода и в совокупности проявления человека в организации и как сотрудника, работника, т.е. с функциональной стороны, и как индивидуальности, т.е. с личностной стороны.

Пятая проблема заключена в том, что:

— человек в организации, с одной стороны, является наёмным работником, продающим свой труд владельцу организации. С этим связана определённая отчуждённость работника от собственности и от результатов труда и возникающие на этой основе стереотипы отношения к труду, к собственности организации;

— с другой стороны, человек в организации в современных условиях является активным соучастником, созидателем успеха организации на рынке или непосредственно является совладельцем, акционером фирмы. При этом, в любом случае, работник заинтересован в общем результате деятельности своего предприятия, как залоге материального и морального удовлетворения своим трудом.

Для руководителя, специалиста по управлению персоналом является важным обеспечить формирование заинтересованности работника в результате труда как его лично, так и организации в целом, формирование чувства удовлетворённости трудом и отношениями в организации, чувства сопричастности человека успехам своей фирмы, своего коллектива.

Шестая проблема заключена в том, что:

— с одной стороны, в поведении, в деятельности, в психологии сотрудника, работника организации проявляется индивидуализм, доминирование личных интересов, что является одним из мощных источников развития человека, его предприимчивости, творчества, жизненной энергии;

— с другой стороны, в деятельности работника, в его психологии проявляется сильное коллективистское начало, стремление к общению, взаимодействию, сотрудничеству с коллегами по работе, взаимопомощи, устойчивая ориентация в поведении и взглядах человека на групповые нормы, традиции, мнения и настроения.

Руководителю, специалисту по управлению персоналом необходимо согласованно воздействовать на данные характеристики человека — индивидуализм и коллективизм в качестве факторов, определяющих особенности мотивации работников, эффективность и результативность труда.

В целом рассмотренные противоречия конкретизируются в управленческих, психологических, морально-этических проблемах и отражаются в психологии, мировоззрении, проявляются в деятельности руководителей и специалистов по управлению персоналом.

3.4. Цели и задачи управления персоналом

Цель управления персоналом формулируют по-разному. Например, «Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении» [2, с.25—26]. в таком виде цель управления персонала сформулирована абстрактно, нуждается в пояснениях. И действительно, сторонники такой формулировки цели далее конкретизируют, помимо глобальной цели выделяют основные цели управления персоналом:

1. способствование достижению целей организации путем обеспечения предприятия необходимым персоналом и эффективному использованию квалификации, опыта, работоспособности персонала и его творческого потенциала;

2. формирование корпоративной культуры организации, приобщение работников к ценностям организации и фирменному стилю;

3. разрешение конфликтных ситуаций и создание нормального социально-психологического климата в коллективе [10, с.162].

На наш взгляд, цель управления персоналом состоит в повышении экономической и социальной эффективности функционирования субъекта хозяйствования.

Экономическая эффективность — достижение целей организации (рентабельность (производства, продаж и т.д.)), производительность труда (выработка, трудоёмкость), экономичность (достижение определённого результата с минимальными затратами) и др.) за счёт рационального использования персонала.

Социальная эффективность характеризуется степенью достижения индивидуальных целей сотрудников организации и реализуется в виде удовлетворения их желаний, социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов.

Нужно отметить, что достигнуть вышеобозначенной цели невозможно без мобилизации личностного потенциала работников организации, поскольку без квалифицированного и мотивированного персонала ни одна организация не может развиваться. Поэтому особенностью управления персоналом является то, оно должно учитывать не только организационные цели, но и индивидуальные цели сотрудников. Основной принцип кадрового менеджмента заключается в том, чтобы при возникновении конфликтов искать компромиссы между целями сотрудников и организации, а не отдавать предпочтение целям организации.

Основная задача управления персоналом — «формирование проиводственного поведения сотрудников, обеспечивающего достижение целей организации» [6, с.14].

Задачи управления персоналом:

1. Разработка и реализация кадровой политики организации и принципов ее хозяйственной деятельности;

2. разработка штатного расписания в соответствии со стратегией организации и её структурой;

3. разработка профессионально-квалификационных требований к сотрудникам;

4. обеспечение рабочих мест качественной рабочей силой;

5. определение степени соответствия работника занимаемой должности через оценки результатов его труда и деловых качеств;

6. социально-психологическая диагностика;

7. анализ и координация межличностных и внутригрупповых взаимоотношений, профилактика социальных конфликтов;

8. прогнозирование развития персонала, планирование деловой карьеры сотрудников;

9. профессиональная и организационная адаптация персонала;

10. и т. д. [2, с.27].

3.5. Закономерности управления персоналом

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности присущие только ему [15, с.103].

Под закономерностью управления персоналом понимается объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь межд упричиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающимиз начительный отпечаток на их характер [4, с.27].

Основные закономерности:

1. соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства;

2. системное формирование управления персоналом. Суть заключается в необходимости учёта всех взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между её подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организацией в целом, а также производственной системой и внешней средой;

3. оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом. Чем выше уровень, на котором принимается решение и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот;

4. пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом;

5. пропорциональность производства и управления. Означает оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы;

6. необходимое разнообразие системы управления персоналом, т.е. система управления персоналом должна обладать не меньшей сложностью, чем производственная система. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления;

7. изменение состава и содержания функций управления персоналом. Означает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается других;

8. минимизация числа ступеней управления персоналом. Чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает;

9. единство действий закономерностей управления персоналом [4; 15, с.103—105].

Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу. Так, например, закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом.

Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации, не зависят от воли и желания человека.

3.6. Принципы управления персоналом

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом [15, с.105]. Принципы управления персоналом определяют структуру системы управления персоналом, методы воздействия на коллектив, мотивацию поведения людей, учитывают особенности технологии, технического оснащения управленческого труда.

Принципы подразделяют на общие, специфические и частные. К общим (базисным) принципам управления персоналом относятся принципы системности, равных возможностей, уважения к человеку, командного единства, правовой и социальной защиты [12].

Принцип системности предполагает, что управление персоналом в организации должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала; решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приёма на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации; использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение [14, с.127].

Принцип единства и равных возможностей означает предоставление всем сотрудникам, независимо от их классовой, национальной или половой принадлежности, равных прав и возможностей [1]. Данный принцип предполагает, что все граждане имеют равные возможности при подборе, расстановке и ротации кадров, а также применение единых подходов к управлению персоналом во всех структурных подразделениях организации, так как главным критерием оценки сотрудника является соответствие его профессионально важных умений квалификационным требованиям.

Принцип уважения к человеку определяет образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации. Принцип предполагает поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, защиту прав и достоинства личности [5, с.30].

Принцип командного единства предполагает создание в организации команды, состоящей из сотрудников, выполняющих разные функции, но объединённых общей целью.

Принцип правовой и социальной защиты заключается в том, что «все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов [20].

К специфическим принципам относят принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия, принцип комплиментарности управленческих ролей, принцип формирования уникального кадрового потенциала [5, с.31].

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала организации подразумевает, что стратегические преимущества организации на рынках товаров, услуг и знаний должны обеспечиваться за счёт совокупных способностей её работников. Способности, составляющие ядро кадрового потенциала организации, обладают следующими свойствами:

— присущи организационной системе, а не отдельным выдающимся работникам;

— представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции;

— являются источником повышения рентабельности производства за счёт комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциала;

— могут поддерживаться и воспроизводиться организацией на протяжении определённого периода;

— служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и её адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;

— обеспечивают организации доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей [11, с.93].

Принцип комплементарности управленческих ролей предполагает такой подбор и расстановку кадров в организации, при котором положительные качества одного сотрудника гармонично взаимодополняются положительными качествами другого, создавая тем самым единый работоспособный, компетентный и эффективный коллектив [19].

Принцип формирования уникального кадрового потенциала организации подразумевает, что повышение уровня конкурентоспособности организации в решающей степени зависит от её интеллектуального и информационного потенциала. Поэтому необходим поиск талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала [11, с.93].

К частным принципам относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, подготовке и переподготовке персонала. Например, индивидуализация; преемственность и др.

Принцип индивидуализации реализуется в индивидуальном планировании профессионального и должностного роста работников; индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей; персональном подборе состава работников с учётом способностей и индивидуальных особенностей личности [14, с.127].

Принцип преемственности предполагает сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников и др.

Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.

Принцип открытого соревнования состоит в том, что организация должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.

Специалисты в области кадрового менеджмента выделяют и другие принципы управления персоналом: оптимизации кадрового потенциала организации, поддержки стремления к независимости, демократизации, информатизации, ориентации на достижение цели, делегирования и др.

Принцип оптимизации кадрового потенциала организации предполагает:

— кадровую структуру, которая в наибольшей степени соответствует сложившейся ситуации;

— периодическую оценку кадровой структуры организации;

— выявление, поддержку и обучение работников организации, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;

— поддержку образовательных программ, реализуемых в организации;

— предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации;

— децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечением максимальной гибкости при разработке управленческих решений, как на стратегическом, так и на оперативном уровне [11, с.92].

Принцип поддержки стремления к независимости предполагает применение методов управления, которые дают персоналу определённую свободу в принятии и реализации решений, касающихся функционального предназначения персонала, освобождают от излишнего контроля со стороны руководителей [11, с.92].

Принцип демократизации предполагает демократичность в методах управления и стиле руководства; участие в оценке каждого работника коллектива того подразделения, в котором он работает; регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учёт этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем; внедрение нововведений с согласия персонала организации; партисипативное управление, т.е. вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и др.; повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации) [14, с.127].

Принцип информатизации предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений [14, с.127].

Принцип делегирования состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам [14, с.127].

Ряд зарубежных корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма; контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бабушкина Е. А., Бирюкова О. Ю., Верещагина Л. С. Антикризисное управление. Конспект лекций. — М.: Эксмо, 2008. — 160c.

2. Беляцкий Н. П. Управление человеческими ресурсами (HRM). Уч.-метод. пособие / Н.П.Беляцкий. — Мн.: ФУАинформ, 2006. — 320с.

3. Веснин В. Р. Управление персоналом: учеб. пособие. — М.: ТК «Велби»; Изд-во «Проспект», 2006. — 240 с.

4. Винокуров М. Н. Основные закономерности управления персоналом // Вестник научных конференций. — 2017, №2—3 (18). — С.27—28

5. Вотякова И. В. В Управление кадровым потенциалом предприятия в современных условиях: учебное пособие/ И. В. Вотякова. — Северск: СТИНИЯУ МИФИ, 2015. — 120с.

6. Горнаков Э. И. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений по техническим специальностям / Э.И.Горнаков, Е.Н.Костюкевич, Е.В.Метельская. — Минск: ИВЦ Минфина, 2011. — 560с.

7. Губанова С. Е., Внучков Ю. А., Комонов Д. А. Исследование проблем управления человеческими ресурсами организации на современном этапе // Вестник университета, 2017, №10. — С.5—8

8. Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами //Стратегия развития персонала: Материалы научн. конф. Текст. /Л. И. Евенко. Н.-Новгород: НИМБ. — 1996. — С. 87—90

9. Злыгостев В. Ю. Управление по-японски. Особенности системы управления персоналом и мотивации труда в японском кадровом менеджменте на современных японских предприятиях: учебно-практическое пособие. — М.: Издательский дом Академии Естествознания, 2016. — 194 с.

10. Кузнецов Д. А. Управление персоналом организации: его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения // Лидерство и менеджмент. — 2016. — Том 3. — №3. — С. 159—170

11. Митин А. Н., Федорова А. Э., Токарева Ю. А., Овчинников А. В. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. — СПб: Питер, 2005. — 272с.

12. Померанцева Е. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Е. Померанцева. — М.: Вершина, 2006. — 256 с.

13. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом [Текст]: Учебник. — СПб.: Из-во Смольного Университета, 2000 — 400 с.

14. Тюкина В. В., Татаринцева А. Ю. Современные подходы формирования бизнес-процессов HR-менеджмента организации // Вестник научных конференций. — 2015, №1—6 (1). — С.124—133

15. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.

16. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 560с.

17. Шулакова Е. В. Концепции и подходы управления персоналом в истории развития кадровых служб // Социально-экономическое управление: теория и практика. — 2012, №2 (22). — С.189—192

18. Чикалова И. Р. Женский и детский труд в странах Западной Европы и США в ХIХ веке // Женщины в истории: возможность быть увиденными: Сборник науч. ст. — Вып. 2 / Под ред. И. Р. Чикаловой. — Минск: БГПУ, 2002. — С. 148—170

19. Положение о кадровой политике в администрации городского округа «Город Йошкар-Ола». Утв. пост. администрации городского округа «Город Йошкар-Ола» от 07.06.2017 №739 http://www.i-ola.ru/about/kadry/docs/polog_kadr_pol_2017_739.pdf

20. Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы https://www.kp.ru/guide/upravlenie-personalom-organizatsii.html