Справочник «полевого» менеджера

Павел Фельдман

Справочник содержит информацию о различных аспектах работы «полевого» менеджера. Автор предлагает большое количество прикладных инструментов, которые могут быть использованы управленцами любого уровня для решения повседневных задач.

Стили управления

Как правило, в современной литературе описывают три основных стиля управления, которыми пользуются менеджеры:

Авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский)

Демократический (или партисипативный, или коллегиальный)

Попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный)

Авторитарный стиль

Начну описание стилей с авторитарного (автократического). Иногда возникает путаница между понятиями «авторитарный» и «автократический». «Авторитарный» — это больше о сфере принятия решения, личной ответственности за результат, об отношении к сотрудникам в виде «позитивного или негативного родительского». Такой стиль управления наиболее характерен для нашей страны, фармацевтический рынок не стал исключением. На самом деле авторитарный стиль имеет несколько особенностей проявления, часть из которых, безусловно, не представляет из себя ничего хорошего, но другая часть может быть вполне принята подчинёнными как вполне нормальная.

При автократии же любой сотрудник — просто функция. Поэтому я всё же буду больше описывать автократический стиль, иногда останавливаясь и на авторитарном.

Для менеджера-автократа характерно в большей степени администрирование. Как правило, такой менеджер имеет ограниченные контакты со своими подчинёнными, в управлении может начать превалировать жёсткий контроль с угрозой наказания. То, что явно не вызывает симпатии у подчинённых выглядит так:

— автократ не проявляет интереса к подчинённым, не поддерживает инициативу, не предоставляет самостоятельности;

— всё внимание уделяется прибыли, производительности, качеству продукции;

— общественное мнение коллектива игнорируется;

— менеджер-автократ в большинстве случаев приказывает, наставляет на путь истинный, критикует, но никогда не советует и не просит;

— к сожалению, менеджер, исповедующий автократический стиль проявляет предвзятость в оценках и часто злоупотребляет наказаниями;

— в управлении такой менеджер пользуется одними и теми же приёмами. И совершенно не смущается, что эти приёмы когда-то, может быть, и приносили успех, но изрядно устарели (с одной стороны), а с другой стороны — точно не подходят для управления всем коллективом. Кому-то может быть и ничего в такой «жёсткой» системе, а кого-то от этого просто мутит.

А что в коллективе? В коллективе начинает процветать застой, пассивность и неудовлетворённость своей работой. Все новое воспринимается с осторожностью, внедрение изменений в коллективе с автократическим начальником проходит крайне болезненно.

Автократический стиль целесообразен при слабой дисциплине и плохой подготовленности сотрудников и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.). Ряд особенных проявлений такого стиля вообще относится к деструктивному менеджменту.

То, что я видел на практике в исполнении различных менеджеров, выглядит ещё более красочно. Даю описание почти крайней степени проявления для того, чтобы можно было более точно представить себе такой подход к управлению:

— жёсткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»). Иногда по-английски такой стиль управления называют «one man company». В абсолютном переводе тут нет ничего такого — «компания с единоличным владельцем», но нарицательно так называют компании, в которых есть только одно правильное мнение, и это — мнение начальника. И ладно бы только в производственных вопросах, а то: не тот вес, не та одежда, борода не того фасона. Можно иронизировать на эту тему сколько угодно, но на практике встречал и «джинсофобов», и фанатичных ЗОЖников, и «антитабачников», и преследователей бороды, и борцов с чужим лишним весом и т. д.

— жёсткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»). Постоянные пустые угрозы: «Я вас уволю, разгоню, сокращу, выгоню…», которые слышны на весь офис вне зависимости от качества звукоизоляции помещений. По закону жанра, надо кричать как можно громче, чтобы боялись все — от А до С;

— отсутствие интереса к работнику как к личности. При этом руководитель может быть сентиментален, поздравлять с праздниками или днями рождения. По моему личному опыту первый маркер отсутствия интереса к конкретному работнику — одинаковая мотивация всех с помощью одного и того же инструмента, придуманного самим руководителем;

— сотрудники должны исполнять только то, что им приказано делать;

— в организации напрочь отсутствует нормальный обмен информацией, сотрудникам не доводятся никакие новости, всё обрастает слухами. Неплохой приём из этого раздела — постоянно запускать слухи о грядущих увольнениях, сокращениях, снижении премий и т. д. якобы из-за плохой работы подчинённых. Кто же признается, что в тупик всех ведут не подчинённые, а тот, у кого в руках размагниченный компас без стрелки!

— интересы сотрудников во внимание не принимаются. А зачем и кому это надо?

Естественно, такой стиль управления для организации имеет приличные минусы. Чем дольше он эксплуатируется, тем больше рисков для компании потерять наиболее способных сотрудников, обладающих реальной экспертизой, и превратить работу в «клуб по интересам». Итак, те минусы, которые несёт данный стиль управления:

— раз интересы сотрудников не учитываются, трудно предполагать, что и ими будут учитываться интересы компании. «9 — 18» в любых обстоятельствах: положено делать — делаю, не положено — извините;

— все работники понимают, что в любом случае интересы руководителя компании будут всегда выше, чем их интересы; при этом умелый авторитарий у руля прикрывает свои личные интересы интересами компании: «это компания так решила», «в нашей компании такие правила». И не имеет значения — речь идёт о наёмном управленце или собственнике. Наёмники очень быстро заигрываются и им начинает казаться, что именно они и есть владельцы структуры. Особенно тогда, когда собственники где-то за тридевять земель или в заокеанском царстве;

— постоянно используются угрозы, приказы, иногда работает система штрафов и лишения льгот — так легче управлять! Очень интересная тактика наблюдается в случае возникновения «турбулентности» на рынке: массам постоянно впуливается мысль о том, что вот-вот в штаб-квартире будет принято решение о сокращении персонала. Авторитарию кажется, что все работники «страшно забоятся» продекларированной на перспективу тактики компании и прижмут уши вместе с седалищами, что обеспечит тотальное подчинение и отсутствие текучки. Такая шутка проходит один раз, а потом люди просто начинают искать работу или тупо протирать стул, пока ищут новую работу;

— как правило, хромает манера общения — резкость, нетактичность становятся нормой. Но чаще начинает активно культивироваться обычное «бытовое хамство», при этом хамить начинают представители круга А — ведь у них начальник и есть «ролевая модель». «Что позволено Юпитеру, то позволено и юпитерцам»

— появляется так называемое «капитанство». Очень интересное явление, обнаруженное и впервые поименованное так американскими авиаторами. Они обнаружили, что в процессе полёта капитан воздушного судна совершает достаточное количество ошибок, но они не исправляются вторым пилотом, так как он считает, что «капитан всегда прав». В менеджерской практике у начальника — «капитана» возникает определённое количество ошибок, которые сотрудники видят, но не стараются исправлять, чтобы не нарваться на «капитана не в духе» и не вылезти с инициативой, которая, как известно, наказуема исполнением.

Расскажу одну весьма поучительную историю на эту тему. ОТС-препарат одной компании подвергся серьёзной дженериковой атаке со стороны компании-конкурента. Правда, конкурент занимал очень небольшую долю на рынке в этом терапевтическом классе, но имел преимущество по цене: не будучи 100% синонимом, он стоил изначально процентов на тридцать дешевле, что трансформировалось в ситуацию на полке в аптеке во все сорок. Так вот, «капитан» принял решение… повысить цену на препарат компании, несмотря на дженериковую атаку более дешёвым продуктом. Разрыв по цене увеличился ещё больше, в некоторых аптеках он доходил до 60% и более.

Убеждать «капитана» было бесполезно: во-первых, кто же будет убеждать «капитана», если он «капитан»! А, во-вторых, у него была какая-то своя логика таких действий, но при этом ситуация сильно усугублялась тем, что активно шла медийная реклама. Реклама направляла потребителей в аптеки, а там желающие купить рекламируемый продукт отказывались это делать из-за цены, при этом фармацевты совершенно честно давали им замену — атакующий препарат-дженерик.

У «капитана» сразу же нашёлся апологет из ближнего круга А с такой же параллельной «завиральной» идеей. Ничего лучше, чем одновременно с дженериком начать разного рода ценовые акции в аптечных сетях, товарищ придумать не смог.

Теперь представьте себе такую картину: на два препарата, отличающихся по цене друг от друга на 60%, обе компании дают скидку по 20%. Какое отличие в цене будет наблюдать покупатель на полке в аптеке? Правильно, примерно то же, что и было, те же 60%.

Гениально. Аргумент в ответ на просьбу оставшейся здравомыслящей части коллектива прекратить тратить деньги был такой: «Вот если мы не будем вести акцию параллельно, наш препарат вообще никто приобретать не будет».

Вакханалия продолжалась до тех пор, пока на стол «капитана» не лёг график с двумя линиями: на первой слева направо вверх росла цена, а на второй — слева направо вниз падали продажи. Только после этого появилось желание послушать ещё кого-то, кроме внутреннего голоса. Но уже было поздно — ситуацию вернуть вспять так и не удалось.

Продолжаю о минусах:

— естественно, активность и инициативность сотрудников, которым работа в компании не безразлична, падает; на этом фоне начинают появляться и процветать «проактивные» городские сумасшедшие, фонтанирующие безумными идеями, которые начальник воспринимает как нечто очень важное и интересное. Болезнь загоняется в хроническое состояние — безумие пытаются внедрить, все вокруг понимают, что это безумие, но никто не вмешивается. «Жираф большой, ему видней»;

— в курилках, на кухнях и прочих закутках начинает нарастать недовольство властью (в группе В). Недовольные шушукаются, собираются группами, ловят малейшие сигналы от приближённых, которые вольно или невольно их распространяют. Производительность активно стремится к нулю. Уровень сплетен и слухов просто зашкаливает, ибо правды нет, а полуправда генерируется с такой скоростью и в таких версиях, что на её осмысление и уходит весь трудовой запал коллектива;

— климат в команде можно охарактеризовать точным словом «тошнотно — отвратительный». Для того, чтобы сходить на работу, приходится совершать над собой неимоверное усилие.

При автократическом стиле управления подчинённые очень быстро устанавливают свои правила игры. Отношения в коллективе будут серьёзно гипертрофированы и модифицированы под окружающую реальность.

Круг А будет не покладая рук строить культ личности руководителя, одновременно с этим каждый раз обвиняя всех сотрудников из В и С в общих неудачах коллектива. Люди из круга В будут тщательно покрывать тех, кто в С, чтобы не угодить туда случайно. Люди из круга С — терпеть до лучших времён.

Культура организации или отдельного подразделения (в зависимости от масштаба работы менеджера-автократа) превратится в то, что отлично проиллюстрировано на 2-х картинках ниже.

«Культ личности» будет всегда преобладать над здравым смыслом, начальнику станут приписывать фантастические способности, возможности волшебника, оракула и сверхчеловека одновременно. Игра быстро затянет управленца в свои сети, он реально начнёт верить в то, что знает, умеет, может всё, болезнь хронизируется и рано или поздно погубит бизнес.

Второй любимой игрой станет поиск виноватых во всех бедах, сгенерированных «сверхчеловеческими» решениями «закультивированного» менеджера. По сложившимся правилам такой игры виноватыми будут не те, кто принял решения, а те, кто эти решения исполнял. Чем ниже должность, тем будет больше ответственность.

Авторитаризм как таковой имеет несколько своих подвидов. В своё время на сайте www.executive.ru была опубликована отличная статья Татьяны Ковалёвой (консультанта из Санкт-Петербурга), которая обозначила три основных подвида авторитарного стиля:

— Тупой неуёмный авторитаризм

— Манипулятивный авторитаризм

— Директивность

Отличие различных проявлений авторитаризма (по мнению Ковалёвой) состоит в том, какие цели превалируют у руководителя: при тупом неуёмном и манипулятивном авторитаризме основная задача руководителя — удержаться у власти, поэтому его интересуют не планы организации, а его собственные цели.

В случае же директивности цели руководителя совпадают с целями и планами организации.

Несколько слов о каждом подвиде авторитаризма для того, чтобы можно было понять, встречались ли такие методы управления читателям в их практике.

Итак, начнём с тупого неуёмного авторитаризма:

— руководитель создаёт напряженные условия работы без объяснения такого напряжения («всё очень плохо»);

— применяет жёсткие санкции в случае невыполнения заданий, при этом исповедуется принцип: «величина наказания превосходит величину проступка»;

— в коллективе наблюдаются постоянные стрессы, совершается много лишней пустой работы, при этом неотвратимо следует наказание за любые ошибки;

— используется «мотивация страхом» с абсолютной ориентацией на руководителя — только руководитель может решить любую проблему, поэтому сотрудники бегают к нему наперегонки с докладами один на другого и ожиданием принятого решения «сверху»;

— в коллективе процветают спонтанные и необъяснимые увольнения (чтобы боялись), так как к манипуляции «будете уволены» все уже давно привыкли и никак не реагируют;

— как только руководитель или его ближайшее окружение уходит в отпуск или уезжает в командировку, в коллективе наступает праздник.

Продолжаем, знакомьтесь — манипулятивный авторитаризм:

— исповедуется известный с истории развития человечества принцип «разделяй и властвуй». Все более мелкие руководители под таким начальником постоянно стравливаются друг с другом; тщательно контролируется ситуация, при которой нормальные отношения между руководителями оперативных подразделений не должны устанавливаться: «ты с этим/этой не дружи — он плохой/она плохая». Сам руководитель не очень склонен управлять большинством вещей, но делегировать полномочия он не может, так как не доверяет никому;

— вводится и поддерживается внутренний разлад между отделами и командами, цель проста и понятна — только руководитель может разрулить все трения, посеянные им же самим, между более мелкими менеджерами. В более мелких подразделениях руководитель, склонный к манипулятивному авторитаризму, стравливает между собой рядовых работников;

— вводятся узкофункциональные KPIs: одни достигают результат и получают премии, другие — нет.

Классический пример: отдел по работе с аптечными сетями и отдел продаж («полевые силы» в виде представителей и менеджеров). Отделу по работе с аптечными сетями ставится KPI — загрузка товаром аптечных сетей, а «полевым силам» — разгрузка аптечных сетей (создание спроса путём визитной активности, проведения образовательных мероприятий для врачей и фармацевтов и т. д.). Например, 31 марта любого года завершается первый квартал. Весь квартал аптечные сети региона сидели без достаточного количества товара — спрос, созданный представителями, «вымел» с полок товар, завезённый до начала года, а внутри квартала никто и не собирался поставлять товар — сети премируются по итогам квартала, следовательно, зачем переживать, если KPI КАМов по работе с сетями полностью совпадает с чаяниями самих сетей о получении ежеквартального бонуса.

И вот утром 31 марта происходит радостное событие — сети загружаются товаром, все успели, план квартала выполнили (КАМы — по загрузке, сети — по «вгрузке»), можно раздавать премии, медали и открывать шампанское. А что «полевые силы»? А ничего. У них KPI, дающий право на получение премии, называется — «выгрузка из аптечных сетей». В первом квартале они с какого-то периода выгружали воздух, поэтому план не выполнили из-за дефектуры. А второй квартал только начинается, о нём будем вспоминать 30 июня. О каком нормальном климате в коллективе можно говорить, когда все сотрудники прекрасно понимают, что происходит?

— каждый сотрудник бегает и доказывает, что он — лучший; а всех может рассудить только начальник. Смешная картина, напоминающего младшую группу детского сада с поочерёдным беганием к воспитательнице с описанием своих «рекордов»: «а я всё съел», «я Маша у меня отобрала совочек», «а я сам завязал шнурки», «а я научился ходить на горшок»…;

— руководитель периодически приближает к себе то одного, то другого. Потом так же отдаляет. То назначит одного руководить каким-то проектом, то, несмотря на нормальные результаты, меняет этого и ставит на проект другого. Через какое-то время — третьего. Такая весёлая игра. А иногда масштабы меняются и резко растут: один отдел компании неожиданно вливается в другой вместе со своим руководителем, потом так же внезапно опять становится самостоятельным. Потом — снова в отдел, потом — назад. Смысла в этом нет. Точнее, какой-то смысл есть, но какой — знает только руководитель.

Ну и, наконец, третья разновидность — директивность:

• есть общая цель компании, которую разделяет её руководитель. Прекрасно понимая, что в одиночку цель не достижима, он окружает себя компетентными и грамотными руководителями. Главное — чтобы цель была амбициозна, при этом адекватна и достижима;

• наиболее грамотным, опытным и талантливым подчинённым делегируются полномочия;

• любое решение можно обсуждать до того, как достигается коллективная договорённость о его выполнении. В том случае, если все стороны договорились, но потом кто-то начинает делать иначе или срывает договорённости, следует жёсткое наказание;

— увольняют тех, кто врёт или утаивает информацию.

Как-то наткнулся в интернете на одну статью, в которой описывался этот самый трудный стиль менеджмента, с которым работать не то, что непросто, а просто нельзя. Это так называемые обладатели «тёмной триады», суть которой сводится к тому, что человеком у руля движут три ипостаси: макиавеллизм, нарциссизм и психопатия одновременно. [₈]

В этой книге не буду подробно описывать менеджеров, относящихся к апологетам «тёмной триады», оставлю это для книги «Основы антименеджмента…» — там это будет более уместно. Напомню лишь основные «12 положительных качеств» такого менеджера:

1.Самовлюблённость

2.Постоянно демонстрируемое чувство собственного превосходства

3. Чувство элитарности

4. Желание господствовать

5. Презрение к окружающим

6. Беспощадность

7. Желание восхищения собой со стороны окружающих

8. Желание безоговорочного подчинения

9. Вечная неудовлетворённость

10. Склонность к манипуляции и обману

11. Отсутствие раскаяния

12. Подготовка себе подобных и удобных

При авторитарном стиле управления у подчинённых возникает недовольство как управлением в целом, так и отдельными элементами менеджмента. Рекрутер и писатель Ян Тегзе задавал один и тот же вопрос сотрудникам, которые меняли место работы. За 10 лет в этом опросе поучаствовали 8,5 тысячи человек. Цель исследования — понять причины, по которым люди меняют работу.

Оставим за бортом ответы «повышение по службе» и «другие причины». Но вот всё остальное находится в зоне ответственности менеджмента компании: и возможность применять подчинёнными знания и способности, и качество менеджмента, и корпоративная культура, и рабочая нагрузка, и своевременная коррекция заработной платы, и гарантия финансовой стабильности, и адекватность вознаграждения и льгот.

Но у тех авторитарных управленцев, которые заняты только сохранением своего рабочего места, нет времени для таких мелочей.

Демократический (коллегиальный) стиль

Является наиболее эффективным стилем управления, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений. Основные признаки такого стиля:

— менеджер принимает наиболее важные решения с учётом мнения коллектива и инициатив подчинённых;

— проявляет интерес и доброжелательность к личности сотрудников, старается быть справедливым и тактичным в споре;

— в коллективе управленец формирует здоровую рабочую обстановку и благоприятный психологический климат.

Демократический стиль управления возможен при высоких моральных, коммуникативных и организаторских качествах менеджера, тонко чувствующего психологию людей и учитывающего социально-психологические особенности коллектива.

Признаюсь честно — ни разу в жизни я не видел демократического стиля в том рафинированном виде, в котором он описывается в книгах и учебниках. То, что мне довелось видеть в качестве стиля управления, скорее всего можно определить как некий симбиоз «директивного стиля» и нормального отношения к людям. Кроме того, этот симбиоз должен быть абсолютно индивидуальным, ситуативным и естественным, а не «игрой в начальника».

Как правило, такой стиль чаще всего демонстрируют опытные самодостаточные люди, которым не нужно самоутверждаться за счёт своих подчинённых.

У менеджеров — новичков такой стиль быстро трансформируется в анархический, так как в случае проявления «директивности» как правило «старшие товарищи» начинают пенять им, что «как-то жёстко, надо бы подемократичнее», что приводит не столько к эффективному управлению, сколько к ненужному популистскому заигрыванию с персоналом. А в том случае, если элементы директивности вообще отсутствуют, то всё быстро скатывается в панибратство, «мир-дружба-жвачка» и иные суррогаты нормальных рабочих взаимоотношений.

Вспоминаю одно собрание РАФМ, посвящённую работе «полевых» сил. Такие заседания для менеджеров проводились довольно редко, поэтому оно и запомнилось. Дело было давно, темы были разные, плавно перешли к тому, что на различных доступных интернет-ресурсах медицинские представители, не сильно довольные работой в той или иной компании, стали писать небылицы про своих менеджеров, обвинять их во всех смертных грехах и т. д.

Моё краткое выступление было посвящено тому, что менеджерам «полей» стоит начинать понимать, что с подобного рода негативом бороться можно только внутрикорпоративным позитивом, надлежащим образованием и воспитанием подчинённых, так как законы интернет-среды подразумевают, что наиболее активные «писатели» — это как раз те, кто из компании ушёл и кого не устроили условия труда или общение с непосредственным начальником. А так как текучка в индустрии в лучшие годы была около 25%, то у большого числа ушедших или уволенных так или иначе возникала мысль что-то вслед написать.

Ещё обратил внимание участников на то, что нужно не только людьми «управлять», но и учить их на собственном примере, на позитивных примерах, на общих ценностях и т. д.

Не скажу, что я сорвал аплодисменты от аудитории, но поддержавших мою мысль в зале оказалось немало. Меня позабавила реакция одной девицы, которая во время курения на улице в перерыве продолжила обсуждать эту тему со своими коллегами, громко и с важно-презрительным видом заявив при моём приближении, что «от хороших менеджеров не уходят!». Лет ей было на вид не более 25, кем она могла руководить и сколько лет до этого дня — можно было только догадываться. Но себя она явно считала «хорошим менеджером».

Не имел чести с ней познакомиться, чтобы проследить её «управленческую судьбу» на этом рынке. А то бы узнал её позитивный опыт того, как «от хороших менеджеров не уходят», заодно выяснив для себя, а что же такое «хороший менеджер».

Так как в литературе и на разных тренингах слишком много говорят о том, что такое «демократия» в коллективе, как должны выглядеть «менеджеры-демократы», как нужно создать такого «демократического управленца», в головах многих — даже опытных — людей начинает складываться какой-то странный пазл. То надо заигрывать со всеми сотрудниками, то делегировать полномочия всем подряд, то обязательно использовать гибкие инструменты типа Agile в любой индустрии, то ещё что-то, что пользы не принесёт никакой, но зато будет красиво названо.

Кстати, про Agile. Ничего против методики не имею, но вспомнилась одна моя дискуссия на www.executive.ru по поводу пригодности Agile «для всего». Дискуссия среди участников до моих комментариев уже была накалена до предела, а тут я ещё влез со своими мыслями на тему того, что методика неприменима для медицины. Апологеты Agile набросились на меня с критикой, но утихли только после того, как я предложил набросать схему проведения плановых операций «по Agile». Согласно методике, в понедельник оперировал хирург, а ему ассистировала медсестра. Во вторник они менялись местами. В среду наступала очередь анестезиолога резать, санитарки — ассистировать, а медсестры — давать наркоз. Только после появления такой абсурдной картины часть «ненастоящих фанатов» согласилась с моей точкой зрения. Методика сама по себе очень интересная, но точно не у операционного стола.

На простую удочку — «все менеджеры должны быть демократами» — попадаются и опытные управленцы. Как-то раз проходил собеседование в одну крупную западную компанию. На каком-то из этапов меня интервьюировала HR всех HR-ов, задавшая мне вопрос: «А как вы принимаете решение?» Мой честный ответ выглядел так: «Самостоятельно». И тут же последовало: «Так вы приверженец директивного метода управления?» Странный вывод из сказанного, потому что принимать решение самостоятельно менеджер так или иначе обязан, а вот принимать его с учётом мнения коллег или полагаясь только на своё личное мнение — несколько другая история. Более того, менеджер в большинстве случаев принимает рутинные решения самостоятельно, на основе собственного опыта и образования, так как по должности ему не положен штат советников. Но всё это вовсе не означает, что такой менеджер является «автократом». Кстати, и в этом слове ничего зазорного нет, если менеджер не «тупой неуёмный» авторитарий или «манипулятивный» автократ.

Вывод из всего вышенаписанного: управляйте индивидуально каждым сотрудником, мотивируйте только индивидуально, не демотивируйте подчинённых, прислушивайтесь к мнению коллег, создавайте в коллективе нормальный климат, правильно ставьте задачи и делегируйте полномочия тем, кому их можно делегировать, грамотно контролируйте и… чаще разговаривайте со своими людьми. Будете слыть «демократом».

Анархический (попустительский) стиль

Характерен для того менеджера, который не вмешивается в деятельность коллектива, предоставляя работникам полную самостоятельность.

Управлением такую деятельность назвать трудно, так как с одной стороны, она сопровождается «максимумом демократии» (все могут высказывать свои точки зрения), а, с другой, «минимумом контроля» (никто не контролирует и не оценивает выполнение задач, все пущено на самотёк).

Результаты работы при таком управлении обычно низкие, вырабатываемая продукция некачественная. Мягкость в обращении с подчинёнными мешает менеджеру приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные работники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения.

Следствием этого является развитие панибратства и заискивания. В коллективе создаётся неблагоприятный психологический климат, отсутствует сотрудничество — каждый сам по себе.

Работники начинают группироваться «по интересам», среди таких групп наблюдаются явные и скрытые конфликты, которые не старается погасить менеджер.

При этом, на первый взгляд, в коллективе всё очень неплохо: налаживаются личные контакты между людьми, общение с руководителем ведётся в уважительном и доверительном тоне, к критике все относятся вполне терпимо. Если кто-то не работает, его уговаривают долго и нудно. Создаётся иллюзия коллектива и иллюзия принятия коллективного решения.

Как этот стиль реализуется на практике? Правильно, массой ненужных совещаний, ибо на них как раз все принимают любые решения, тщательно конспектируют сказанное, принимают решения, которые можно не выполнять в принципе.

Отличная иллюстрация на эту тему приведена мною на рисунке ниже.

Приведу пример из своей практики. Представьте себе, что вы занимаете пост руководителя крупного отдела компании. Вас пригласили на новую работу, вы трудитесь первую неделю. Чем может вам запомниться начало трудового пути в новой компании? Многими вещами, в том числе и бесчисленными приглашениями на различного рода совещания. Каждый департамент в компании считает, что вы непременно (как начальник отдела) должны посетить совместный митинг, на котором… Вот тут возникает вопрос: что ожидается от руководителя отдела на каждом конкретном митинге? А понять это по приглашению невозможно, тем более что на митинг приглашается ещё с пяток руководителей других департаментов, которые тоже идти особо не хотят, но вроде как надо. И вы, как новый человек, полагаете, что вас зовут с конкретной целью для того, чтобы что-то вам сказать или что-то от вас услышать. Но нет — вас зовут только потому, что вас зовут. Для галки, появившейся из-за названия должности.

Первое время вам будет неловко не ходить на митинги, но потом вы быстро поймёте, что рабочий день не резиновый, и что то время, которое вы провели на митинге, для вас стало бессмысленным и пустым. Вы ничего не успеваете делать из того, за что отвечаете. И тогда вы начнёте либо посылать кого-то вместо себя, либо игнорировать эти мероприятия (которые, кстати, и без вас отлично проведут), либо поступите следующим образом.

Вы придёте на очередной митинг и спросите организаторов, зачем вас пригласили. Вам ответят, например, чтобы послушать о препарате, который появится на рынке года через три. После чего вы попросите отложить ваше приглашение на два с половиной года, так как ваш отдел будет заниматься лончем именно через 2,5 года, а никак не сегодня.

А потом напишете всем руководителям других отделов письмо, в котором попросите их при каждом желании пригласить вас на митинг присылать подробное описание того, зачем вы там должны присутствовать. И на этом все пустые митинги с вашим присутствием закончатся. Но для этого у вас должна быть изрядная сила воли и самодостаточность, чтобы прервать этот circulus vitiosus. А если нет, то будет по Питеру Друкеру: «Совещания, по определению — оправдание для слабых организаций, ибо люди либо работают, либо заседают».

У «митинговой» культуры попустительского типа управления есть ещё один вариант развития событий. Например, почти все сотрудники в удалённом режиме (не только за компьютером, но и на встречах с клиентами) выполняют свою работу, но руководство считает, что нужно обязательно в еженедельном режиме собираться в офисе для отчёта о проделанной работе и корректировки действий. Совещания формальные, назначаются на середину рабочего дня, продолжаются не более часа, доехать до офиса по пробкам автоматически означает, что на встречу к клиенту в этот день не попасть.

Протокол совещания, как правило, ведётся очень странно: он есть, но рассылается не после совещания, а выдаётся в начале следующего совещания. То есть, если вы не успели зафиксировать принятое «коллективно-безответственное» решение у себя в блокноте, у вас нет шанса ничего из принятого сделать — вы просто забудете. Узнать, что нужно было что-то сделать, вы сможете только непосредственно во время следующего совещания. При этом всё, что обсуждается на совещании, редко когда выполняется к следующему митингу.

Секретарь, ведущая протокол, это прекрасно понимает, поэтому просто переписывает протоколы с ответственными лицами, меняет сроки выполнения заданий на более позднее время и т. д. Руководство видит, что модель не работает, но ничего не меняет, просто угрожает всех разогнать и ликвидировать бизнес.

Очень интересен микс двух деструктивных стилей: авторитарного и попустительского. В этом случае наблюдается такой феномен: с одной стороны менеджер крайне авторитарен, с другой — играет в некую псевдодемократию. Примерно так, как в ситуации, которую я привожу ниже по тексту.

К руководителю приходят два начальника отделов, которые никак не могут прийти к общему решению проблемы. Один начальник представляет, например, отдел продаж, а второй — отдел аналитики. Дело стоит уже несколько месяцев, никто из спорщиков не уступает, так как считает, что его точка зрения наиболее правильна. Суть спора примерно такая: отделу продаж предписано посещать в территориях до 80% аптек, а отдел аналитики может подводить итоги продаж только по 40%, хотя план гипотетически установлен аналитиками для всей территории и для каждого представителя. В такой ситуации оставшаяся без измерения половина из охватываемых аптек никак не будет влиять на реальный результат. Важно, что премия представителям выплачивается только тогда, когда выставленный план совпадёт с измеренным фактом по всей территории на 100%.

Отдел аналитики предлагает придумать некую экстраполяцию результатов, суть которой не устраивает отдел продаж, у которого от корректного подведения итогов зависит премиальная составляющая. По сложившейся в компании традиции и культуре последнее слово остаётся за большим руководителем. И у него в кабинете происходит следующий диалог:

— Мы вот тут пришли к Вам, так как уже несколько месяцев не можем договориться между собой, каким образом нам следует делать то и это.

— Как так? Вообще не понимаю, в чём у вас проблема. Тут же всё понятно.

— А можно, каждый из нас Вам изложит свою точку зрения, так как мы между собой не можем договориться.

— Докладывайте, у вас 5 минут.

Докладывают, у каждого, естественно, своё понимание ситуации, иначе за два-три месяца уже точно смогли бы договориться. Но противоречия глобальны и неразрешимы, никто не идёт на компромисс. Не дослушав до конца ни одну, ни вторую сторону руководитель выносит вердикт:

— Вот идите и договаривайтесь между собой. Взрослые люди.

Возникает вопрос: если люди взрослые, то они бы договорились между собой, если бы был субстрат. Но субстрата нет — нельзя измерить половину от проделанной работы и по этой половине подвести итоги всей работы.

Ситуация никак не разрешилась. Каждая из сторон ушла со своим мнением. Заканчивается эта история грандиозным скандалом и ультиматумом со стороны отдела продаж, после этого отдел аналитики изменяет свои подходы к подсчёту результата. Но время, за которое можно было бы сделать что-то другое и полезное, ушло в песок.

Неграмотные или неопытные руководители часто скатываются к метанию между «авторитарностью» и «попустительством» в силу отсутствия понимания, что тот желанный «демократический стиль» находится где-то посередине между разумной директивностью и невмешательством во всякие мелочи. Получается примерно так:

Новичок-менеджер начинает с игры в популизм («псевдодемократию»), в панибратство, в отсутствие разумного контроля и персональной ответственности. Дела начинают валиться, после чего «старшие товарищи» объясняют, что надо бы побольше «жёсткости». После дружеского волшебного пенделя менеджер пролетает черту нормального управления и впадает в авторитаризм (а то и в автократию).

Гайки закручиваются (иногда и против резьбы), всех контролируют примитивно и унизительно, устанавливается непомерная личная ответственность, при которой наказание всегда неадекватно проступку. Низы начинают бухтеть.

Появляются «старшие товарищи», которые объясняют, что настоящее управление — это «железная хватка в бархатной перчатке». Растерявшийся новичок опять впадает в популизм, безразличие и так далее. До следующего волшебного пинка.

Микроменеджмент

Микроменеджмент — это такой стиль управления, который отличается особым контролем со стороны руководителя над выполнением задач сотрудником. Проявляется эта история в пошаговом (очень мелкими шагами!) контроле руководителем деятельности сотрудников нижестоящего уровня при выполнении ими их профессиональных обязанностей, а также в навязывании начальником своего собственного мнения.

Причин для появления такого деструктивного стиля руководства достаточно много, поэтому он и присутствует в большом количестве коллективов и отдельных подразделений.

Постараюсь описать основные причины микроменеджмента.

— «Болезнь роста» свежеиспечённого менеджера, который сам умел что-то неплохо делать. Пожалуй, самая частая причина возникновения микроуправления — над новоиспечённым руководителем висит как Дамоклов меч сентенция «хочешь сделать хорошо — сделай сам». В прошлом этот сотрудник был хорошим представителем, а теперь ему надо управлять другими и требовать от них выполнения заданий так, как он это видит со стороны себя-представителя.

— Отсутствие умения мотивировать и управлять. Примерно оттуда же.

— Природная склонность к повышенному вниманию к деталям и мелочам. Есть такие руководители, превращающие и свою жизнь, и жизнь сотрудников в кошмар путём поиска десятого знака после запятой. Трудно им самим приходится, очень трудно с ними работать и подчинённым.

— Тотальное недоверие к подчинённым, так как интерес вызывает не результат, и даже не процесс, а отдельные детали исполнения. Такой стиль поведения — серьёзное противопоказание к занятию должности менеджера наряду с отсутствием гибкости. По моему опыту, исправлению не подлежит.

— Поиск и назначение «стрелочников» при общих неудачах. «Сейчас я разберусь, как следует, и накажу, кого попало». Иногда этим грешат HRы, которые выискивают какие-то мелочи, чтобы придраться к неугодному сотруднику.

— Наличие большого количества свободного времени у менеджера. Тут вообще полёт фантазии не имеет предела. Представьте себе такую картину в аптеке, когда во время визитов по регионам руководитель организации начинает заниматься мерчандайзингом в посещённой аптеке. Или руководитель отдела требует от представителей какого-то отдельного региона клятву и чуть ли не подпись кровью под обязательствами выполнить тот или иной безумно составленный план продаж в отдельной части города.

— Наличие умений только из своей прошлой карьеры. Трудно работать с таким начальником, так как он хорошо ориентируется только в том, что делал собственными руками. Если речь идёт о карьерном росте с позиции медицинского представителя, то очень часто получается ситуация, при которой компания теряет хорошего репа, но приобретает слабого менеджера, по сути, остающегося тем же представителем, на которого «навесили» ещё и управленческие задачи. В общем, за проявлением подобного умения делать только то, что руководитель умел делать на своём предыдущем посту, необходимо очень внимательно смотреть следующему за этим героем начальнику.

— «Я — начальник, ты — дурак» с желанием возвыситься за счёт унижения других. Очень частая, к сожалению, картина. Ничего, кроме откровенного саботажа со стороны подчинённых, такое копание в мелочах не вызывает.

— Подковерные игры: проверка подчинённых нижестоящих менеджеров с целью доказать им их профессиональную непригодность. Особенно здорово сочетается с постоянными угрозами реорганизации, сокращения, интеграции и реинтеграции и т. д.

Микроменеджмент опасен своими серьёзными последствиями, иногда приводящими к краху организации. Последствия выглядят так:

— Торможение личного развития подчинённых

— Воспитание у подчинённых комплекса неполноценности

— «Роботизация» сотрудников: механическое выполнение рекомендаций менеджеров без попыток критически их оценить

— Снижение интереса к работе и саботаж со стороны подчинённых

— Постоянные стрессы у подчинённых, высокая текучка

— Торможение развития компании

— Фатальные ошибки в управлении, так как менеджеру приходится выныривать из погружения в одни микрозадачи для того, чтобы тут же погрузиться в аналогичные другие

— Формирование в коллективе порочной культуры поведения