Справочник «полевого» менеджера

Павел Фельдман

Справочник содержит информацию о различных аспектах работы «полевого» менеджера. Автор предлагает большое количество прикладных инструментов, которые могут быть использованы управленцами любого уровня для решения повседневных задач.

4 роли менеджера PAEI по Адизесу

Код PAEI был предложен доктором Ицхаком Адизесом, специалистом в области максимизации эффективности бизнес-процессов и основателем консалтинговой компании Adizes Institute. Он сотрудничал с такими организациями, как Bank of America, Coca-Cola, IBM.

В настоящее время Адизес читает курсы в Стэнфордском университете, Тель-Авивском университете, ведёт программу подготовки топ-менеджеров в Колумбийском университете, является консультантом программ Executive MBA и МВА в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХиГС, он автор более 20 книг, связанных с различными аспектами ведения бизнеса.

Аббревиатура PAEI расшифровывается следующим образом:

Согласно концепции PAEI [₄], для успешной работы в команде хороший руководитель должен блестяще исполнять как минимум одну управленческую роль, при этом на приемлемом уровне владеть остальными. Другими словами, разница между успешным управленцем и посредственным менеджером состоит в том, насколько хорошо он может исполнять отдельные функции. Эффективный менеджер должен быть гибким, уметь адаптироваться к новым ситуациям и выполнять функции, которые соответствуют требованиям момента.

Разберём каждую из ролей более подробно. Постараюсь описывать проявления ролей так, как я видел в их в своей практике на фармрынке. Внизу каждого описания будут иллюстрации, которые можно использовать в работе.

Итак, начнём с роли P — (P) roducing — производство результатов, обеспечивающее результативность организации.

Суть этой роли менеджера заключается в вопросе «Что должно быть сделано?». Фактически, речь идёт о том, насколько менеджер обеспечивает производство результатов, как работа выполнена и задача завершена. Благодаря исполнению этой роли менеджером организация становится результативной в краткосрочной перспективе.

К сожалению, не все менеджеры идеально соответствуют этой роли. Если соответствие максимальное и блестяще выполняется именно эта роль, менеджер ориентирован на результат, продуктивен, прагматичен.

Такой менеджер действует, а не сидит и размышляет. Но при этом его недостатком становится нетерпеливость: «Всё должно было быть готово ещё вчера». Как правило, менеджеры, которые блестяще справляются с ролью P, являются хорошо подготовленными и компетентными сотрудниками.

Если роль принципиально не подходит менеджеру и её исполнение вызывает у него дискомфорт, получается не очень качественное управление. Начинается смешение понятий «количество» и «качество» — менеджер начинает хвататься за всё подряд, выполнять огромное количество лишней работы.

Кажется, что трудоголизмом и интенсивной деятельностью можно добиться больших результатов, но нет даже времени остановиться и проверить, а в том ли направлении прилагаются усилия. Полномочия не делегируются: «хочешь сделать хорошо — делай сам». Возникает сильный дисбаланс в системе «работа-отдых».

Как правило, такой «неуёмный менеджмент» приводит к конфликтам с подчинёнными, так как менеджер невольно «втягивает» окружающих в этот «бег в колесе», полагая, что все должны также сидеть на работе до ночи, реагировать на его вечерние задания в стиле «утром всё должно быть готово, у вас вся ночь впереди». В таблице ниже по тексту — типичные проявления роли P в случаях, когда она подходит менеджеру и не подходит.

(P) roducing — производство результатов, обеспечивающее результативность организации. Иллюстрация.

Следующая роль — A: (A) dministrating — администрирование, обеспечивающее эффективность организации

Эта функция обеспечивает организации эффективное исполнение миссии. Она включает в себя координирование, распределение обязанностей, отслеживание процесса, контроль и руководство, систематизацию процесса и выработку необходимых правил и порядка действий.

Теперь представьте себе классического администратора — таких среди менеджеров будет немало. Он знает правила работы, следует букве закона. Такой менеджер организован, методичен, мыслит логически. Любит анализировать цифры, стремится к управлению людьми. Из недостатков (если это можно так назвать) — консерватизм.

Предположим, что на должность менеджера «первой линии» — супервайзера — HRы пригласили на работу человека, для которого администрирование — вещь абсолютно несвойственная. Что получится в результате? Ничего хорошего. Появится ещё 20 разных отчётов и таблиц, которые никому не нужны. Каждый чих необходимо будет документально оформить, отступления даже от нежёстких правил невозможны. Быстро наступает «paralysis by analysis» — анализируется всё до пятого знака, хотя это никому не нужно. Во главу угла выходит «эффективность», подменяемая какой-то ненужной экономией и лишними действиями, имитирующими работу. Как правило, ничем хорошим такое «администрирование» для менеджера не заканчивается, таких примеров я видел в своей практике достаточно много. Стоит несколько раз подумать до того, как назначить администрировать человека, не склонного к такой работе.

(A) dministrating — администрирование, обеспечивающее эффективность организации. Иллюстрация.

Ещё одна роль для менеджера по классификации Адизеса — E: (E) ntrepreneuring — предпринимательство, требующееся для осуществления изменений.

В рамках этой роли осуществляется прогноз направлений и разработка стратегий для адаптации организации в постоянно меняющейся среде. Роль требует от менеджера творческого подхода и гибкости мышления. Также она требует готовности рисковать и быть активным. Однако без получения результатов такая роль может нанести ущерб компании.

Кто такие менеджеры в роли E, находящиеся в своей стихии?

Как правило, это очень креативные люди, творческие личности, которые склонны к новаторским идеям. Действуют такие менеджеры активно, их не устраивает стабильность — им нужны перемены. С точки зрения влияния на коллектив, они вдохновители и энтузиасты. Они самодостаточны, независимы, но им для реализации задуманного нужна свобода действий. Если такого человека поставить на позицию, требующую исключительно административных навыков, он быстро покинет компанию — это не его, ему это не интересно. Его место там, где нужно что-то внедрять, проверять на практике, придумывать. Скорее всего, в кросс-функциональном взаимодействии с маркетологами или другими департаментами.

Что будет, если на творческую работу пригласить менеджера, для которого роль E является самой нежелательной? Ожидаемая результативность так и не появится из-за постоянных метаний между идеями и возможностями; постоянные сомнения в правильности выбора тех или иных направлений и инструментов приведут к срывам сроков выполнения задач и прокрастинации.

(E) ntrepreneuring — предпринимательство, требующееся для осуществления изменений. Иллюстрация.

И, наконец, четвёртая роль — I: (I) ntegrating — интеграция людей в организацию ради её жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе.

При выстраивании атмосферы и системы ценностей в коллективе функция этой роли — обеспечить совместную работу людей в команде, а не простое выполнение должностных обязанностей по отдельности. Интеграция требует умение сплотить людей, несмотря на их различия в способностях, точках зрения, стилях и личных интересах.

Если эта роль вам подходит, то вы в любом коллективе быстро определите неформального лидера и постараетесь наладить с ним отношения. Кроме того, вам свойственно умение выслушать собеседника, примирить конфликтующие стороны, оказать своим подчинённым поддержку.

А вот если эта роль не ваша, то получится довольно смешно (чтобы не сказать «грустно»). Во-первых, вся работа для вас превратится в постоянное налаживание межличностных отношений со всеми, чтобы считаться хорошим менеджером. Во-вторых, конфликты будут тщательно маскироваться и избегаться, при этом основная задача менеджера сводится к достижению какого-то равновесия в отношениях с коллегами, чтобы всё внешне казалось пристойным и достойным. Менеджер превращается в такого «исполнителя хотелок» для своего персонала. Сама работа превращается в «клуб по интересам», результативность стремится к нулю.

(I) ntegrating — интеграция людей в организацию ради её жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе. Иллюстрация.

В чём же ценность такой классификации ролей менеджера, предложенной и внедрённой в практику Адизесом?

Своевременное определение склонностей менеджера к той или иной роли позволит избегать выдвижения на различные должности людей, которым на этих постах нужно будет находиться в роли, которая для них чужда.

И тогда не придётся потом расхлёбывать ошибки менеджеров, которые изначально были способными, грамотными и «хорошими», но стали «плохими» и превратили бизнес чёрт знает во что. И не стоит питать иллюзий того, что менеджер-одиночка внезапно воспитает в себе интегратора, а творческая личность начнёт блестяще администрировать.

Как можно узнать свои роли по PAEI?

С помощью тестирования. Даю ссылки на три различных ресурса, показывающих примерно одинаковый результат с определением доминантной и других ролей, которые и нужно использовать для грамотного управления персоналом.

По мнению Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну или две из рассмотренных функций, опираясь на которые они и формируют свой стиль управления.

Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в итоговом «коде»), то имеют место стили неправильного менеджмента. Например: если у вас есть только (Р — — ), и нет ничего больше, то вы — «герой-одиночка»; если есть только (-А — ), то — «бюрократ».

Доминирование в манере управления одной из функций (то есть успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента. Например, автор методики считает следующие стили менеджмента эффективными (при обозначении аббревиатур большая буква означает доминирование функции, малые буквы — наличие функции):

Paei «Производитель»: знает, что нужно клиенту; умеет создать то, что нужно клиенту; самостоятельно производит продукт; обладает мотивацией достижения результата.

pAei «Администратор»: методичен и организован; способен видеть «подводные камни»; знает, что происходит в компании; заботится о достоверности информации.

paEi «Предприниматель»: выбирает направление развития компании; является творческой личностью; проявляет смелость и готовность действовать.

paeI «Интегратор»: способен объединять людей; обладает творческими способностями; проясняет недоразумения в коллективе; чувствует и понимает других людей; не стремится стать незаменимым.

Однако лидером, по мнению Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причём одной из них обязательно должна быть интеграция (I) — умение объединять людей.

При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно, что соответствует следующим «кодам»: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI. Автор обращает внимание на то, что функции Е и I не развиваются, их нужно уже иметь для успешного управления, функции Р и А развиваются в процессе работы. Мнение Адизеса таково: без функций Е и I лучше не рекомендовать в руководство. Хотя бывают исключения.

О чём постоянно должен помнить любой «полевой» менеджер

Каждому «полевому» менеджеру необходимо помнить, что в работе с подчинёнными есть пять правил, от которых сотрудники не отступают. Вот эти правила:

— подчинённые наблюдают за руководителем

— подчинённые обсуждают действия начальства

— подчинённые копируют манеры начальства

— подчинённые копируют действия начальства

— то, что позволяет себе начальник, через некоторое время позволяют и подчинённые.

Коротко остановлюсь на каждом из них.

Подчинённые наблюдают за руководителем. В любом случае руководитель является ролевой моделью для своих подчинённых. Действия начальства внимательно изучаются, запоминаются какие-то мелочи, которым руководитель может даже не придавать значения. Например, вы можете пообещать своему сотруднику перезвонить для решения какой-то важной для него проблемы и забыть это сделать в силу высокой занятости. Ваш подчинённый запомнит это, так как для него ваш обещанный звонок — важное событие, по которому он будет оценивать не только отношение к нему самому, но и к обещаниям вообще. Поэтому желательно давать только те обещания, которые точно могут быть реализованы.

Подчинённые обсуждают действия начальства. С этим ничего сделать нельзя, ваш образ вне зависимости от положительного или отрицательного к вам отношения будет дополняться различными слухами, сплетнями, несуществующими деталями и т. д. К сожалению, чем меньше подчинённые будут понимать то, что им нужно делать под вашим руководством, тем больше слухов разного толка и обсуждений будет в коллективе. Если вы новый руководитель, то довольно долго ваш стиль управления будут сравнивать с тем, что довелось видеть до вас. Как правило, все обсуждения ваших действий будет проводиться у вас за спиной, редко кто в коллективе отважится на открытое обсуждение каких-то не очень устраивающих вещей. Поэтому крайне важно при постановке задач, при объяснении работы давать исчерпывающие инструкции и детально (иногда — разжёвывая) объяснять и алгоритм действий, и то, для чего это нужно делать.

Подчинённые копируют манеры начальства. Это очень интересная тема. Когда-то я мог с лёгкостью определить, кто является руководителем у тех или иных медицинских представителей, когда с ними просто встречался и беседовал, не зная заранее, кому они подчиняются. Хорошо зная менеджеров первой и второй линии, по тем манерам, которые мне демонстрировали в поведении представители, я практически безошибочно называл их руководителей. Иногда дело не заканчивается только простым копированием манер; подчинённые могут начать придерживаться и стиля в одежде, и моделей гаджетов и т. д.

Я знал одного такого менеджера первой линии, который начал ходить на работу в чёрной водолазке, так как я появлялся на работе в такой же одежде. При этом он поделился со своими коллегами тем, что хочет быть похожим на меня (думаю, что в работе!), поэтому начал с водолазки. В практической деятельности это не особо помогло, ну а так я могу только надеяться, что в водолазке ему тоже было удобнее работать, чем в рубашке с галстуком.

Особенно ярко скопированные манеры демонстрируются сотрудниками круга А (но о кругах — чуть позже).

Подчинённые копируют действия начальства. Непреложная истина. Производственная жизнь столкнула меня с руководителем аналитического отдела, которая считала своим долгом относиться к сотрудникам других подразделений неуважительно и крайне высокомерно. Через некоторое время её ближайшие подчинённые, с которыми приходилось иметь дело, стали позволять себе те же самые выходки, что и их руководитель.

Другой пример: однажды руководитель подразделения по работе с аптечными сетями на собрании своего отдела заявил, что «КАМы — это „белая кость“ компании». Так как остальные подразделения по мнению сотрудников этого отдела имели кости другого цвета, со стороны КАМов началось крайнее высокомерие при выполнении любых кросс-отдельческих проектов на местах, что потребовало от локальных руководителей отдела продаж жёсткой корректировки поведения местных менеджеров по работе с ключевыми клиентами.

То, что позволяет себе начальник, через некоторое время позволяют и подчинённые. Только стоит вам начать опаздывать на работу, не сдавать вовремя отчёты, звонить своим подчинённым по вечерам, как вы даже не заметите, как ваши подчинённые начнут делать всё то же самое по отношению к остальным сотрудникам.