#Тышеф. Заповеди руководителя

Илья Ветошкин

Достаточно часто, если не всегда, человек, построившийуспешную карьеру и достигший немалых высот служебной лестницы, перестает задумываться о том, как он, его поступки и решения, слова, которые он произносит, выглядят со стороны. Потому что всегда проще прикрыться фразой «Так будет потому, что так сказал я!» Автор предлагает вспомнить, что любой начальник работает не в вакууме. Он, его успех – это достижение тех, на чье мнение вроде бы не нужно оглядываться.Тех, кто делает бизнес НА САМОМ ДЕЛЕ.

Не стремись к контролю всего и вся

Если начальник пытается произвести впечатление на подчинённых знанием деталей, он теряет из виду конечную цель.

Правило Готлиба

Только что мы говорили о проблемах, которые могут у тебя появиться как у руководителя, если ты когда-нибудь допустишь вмешательство высшего руководства в управление твоим подразделением, причем совершенно неважно, как это произойдет: заметно или незаметно, вольно или невольно, по инициативе «сверху» или как реакция на запрос «снизу» (со стороны твоих подчинённых, которые вдруг начали считать, что прямое управление, минуя тебя, будет гораздо эффективнее). Проблеме компрометации твоей позиции и роли в компании при введении, как модно говорить, «прямого президентского управления», проблеме последующего восприятия тебя твоими людьми неким лишним звеном, только мешающим общей работе.

К сожалению, не всегда этот процесс возможно предотвратить и даже просто вовремя увидеть, но определенным сигналом для тебя, что что-то идет не так, он должен явиться.

Теперь давай забудем о наличии над тобой вышеупомянутого генерального руководства и посмотрим, как ты сам в своей зоне ответственности выстраиваешь «вертикаль власти», которая начинается именно от тебя.

(* Это вполне можно сделать, используя так называемый «рекурсионный» подход.

В математике и (в основном) в программировании «рекурсия» — это некий закон, формула, процедура, ссылающаяся сама на себя¹².

Во многих посвящённых теории управления книгах и учебниках, а также на тренигах маститых управленческих гуру упоминается, что компанию, в которой ты работаешь, с крайне высокой долей вероятности можно представить в виде достаточно стандартной пирамиды:

— ты её, естественно, много раз видел. Правда, здесь нужно сделать существенную оговорку. Такое пирамидальное строение справедливо для компаний с любой разновидностью линейной, жестко централизованной структуры, таких компаний большинство. Но даже в организациях, чья структура является дивизиональной или проектной, их отдельные подразделения также имеют именно линейную пирамидальную структуру.

Забежав немного вперёд, я тебе скажу, что эта пирамида «наверху» не заканчивается. К этому парадоксу мы с тобой ещё вернёмся, а теперь — о рекурсии.

Если рассмотреть структуру возглавляемого тобой подразделения, то мы практически без удивления увидим примерно похожую картину:

Конечно, количество ступеней пирамиды уменьшилось, её площадь (в человеках, если угодно) сократилась, но структура и смысл не поменялись. То есть, любая составная часть (подсистема) системы сама является системой с теми же свойствами, что и у «материнской» — в этом суть рекурсии.

Поэтому, рассмотрев тебя как управленца, как весьма активный элемент, выполняющий важные функции выстраивания и поддержания вертикали власти, как элемент органически встроенный в вертикаль управления компанией, которая пронизывает всю организацию сверху донизу и проходит от Генералиссимуса до Рядового Исполнителя (а ведь весь наш предыдущий разговор касался именно такой твоей роли), можно теперь перейти к рассмотрению тебя самого как генерального руководителя (пардон… Генерального Руководителя, конечно) твоего участка.

Только, в данном контексте слово «Генеральный» опустим… Поскромнее, ладно? И «Президент» — тоже не то… Останемся лучше в рамках тех терминов, которыми мы раньше и оперировали. Ты — руководитель. Шеф. Самое верхнее звено пирамиды твоей команды. *)

Быть боссом¹³, который руководит всеми и всем, знает всё и вся — круто. Честно! Быть абсолютно уверенным в том, что ни одна мелочь мимо тебя не прошла — это верх профессионализма!

Или, всё-таки, паранойя? Мания?¹⁴

Стремление контролировать всё просто мешает работать твоим сотрудникам. Причем сильно мешает, ведь они вынуждены отрываться от выполнения своих функциональных обязанностей, чтобы реагировать на контрольные воздействия. То есть, периодически отчитываться, составлять планы устранения недостатков: реальных или выдуманных¹⁵… А ведь сотрудники, люди умные и квалифицированные (как мы надеемся), вполне способны работать самостоятельно. Достаточно просто им это разрешить. Совсем недавно мы разбирали совершенно аналогичную ситуацию вмешательства твоего руководства в управление твоей службой напрямую, через твою голову, и ты согласился со мной, что это для тебя, во-первых, крайне неприятно и, во-вторых, грозит перерасти рано или поздно в полное отстранение тебя от работы как лишнего и даже вредного элемента управленческой системы.

А зачем тогда тебе поступать подобным образом, превращаясь в маньяка контроля?

Во-первых, всё контролировать — при этом эффективно контролировать — ты не сможешь. Просто на это не хватит ни сил, ни времени, ни, скорее всего, других ресурсов. Вдобавок (это тебе «лайфхак») в твоем подразделении, как и во всей организации в целом, существуют «сумеречные зоны», которые контролировать принципиально невозможно или крайне сложно. Например, неформальная среда организации со сложным комплексом социальных связей между людьми, которые управленцы часто попросту не видят.

Во-вторых, постоянно контролируя своих подчинённых, а то и дублируя их функции, ты достаточно скоро упустишь ту работу, которую можешь и должен делать только ты. В результате ты вообще не будешь выполнять хорошо ни одну свою функцию: ни контроль за подчинёнными, ни собственные задачи.

В-третьих, такой путь профессионала, а лучше сказать, псевдопрофессионала — это одна из кратчайших дорог на больничную койку. Ни один организм не выдержит такой гонки и отмстит рано или поздно.

Я часто наблюдаю начальников, у которых не замолкает ни на минуту мобильник (а то и два, и оба — двухсимочные!), которые одновременно с разговором по мобильнику отвечают на электронные письма на планшетнике — и это во время ужина в ресторане! Или, например, людей, которые напряженно работают в самолёте во время ночного рейса на высоте 10 000 метров, верстая архиважную презентацию или суперсрочный отчёт. Мне постоянно хочется сказать: «Дружище, ну что ты с собой делаешь? Что ты делаешь со своей работой и жизнью? Уходи оттуда немедленно, ведь обязанности, которые ты сам на себя взвалил, тебя просто когда-нибудь раздавят!»

Не буду скрывать, я и сам через это прошёл. Долгое время я жил с мыслью, что по-другому работать просто нельзя. И постепенно эта мысль трансформировалась в другую: по-другому нельзя жить!

Те времена я ассоциирую с одним старым анекдотом (анекдоты вообще хорошо иллюстрируют те или иные ситуации в бизнесе).

Исследователи заперли в клетке голодную обезьяну. А на потолке клетки повесили банан. Обезьяна увидела банан — и давай прыгать. Прыгает-прыгает, не может банан достать. Тогда она смотрит вокруг и видит в углу клетки деревянные ящики. Берёт один ящик, встаёт на него, прыгает, всё равно достать не может. Берёт второй ящик, потом третий, потом ещё… Сооружает какую-то лесенку, взбирается на нее и достаёт банан.

Затем в ту же клетку сажают алкоголика с глубокого похмелья. А под потолком подвешивают бутылку пива. Алкоголик видит эту бутылку, прыгает, прыгает, достать не может. Он снова прыгает, ещё и ещё, пόтом покрылся от изнеможения, его уже трясёт всего, но он прыгает упорно, а бутылку пива всё никак не может ухватить.

Исследователи ему кричат:

— Ну ты чего? Остановись, подумай хоть чуть-чуть.

А он им в ответ, не прекращая попыток допрыгнуть:

— Какое подумай? Прыгать нужно!

Я бы не хотел, чтобы ты (или кто-то другой) напоминал этого алкоголика, который безрезультативно прыгает, даже не предпринимая попыток подумать. Который настолько увлечён процессом, что результат сначала уходит на второй план, а потом и вовсе становится малозначимым и не очень-то и важным. У меня есть серьёзное подозрение, что через эту стадию проходят все без исключения начинающие руководители. Может быть, постоянные прыжки есть один из этапов внутренней эволюции молодого менеджера? Своего рода «детская болезнь» увлечённости процессами, а не результатами. Большинство управленцев, конечно, в ходе своего эволюционного развития успешно преодолевают этот этап и очарование процессами переходит в осознание того, что результаты тоже имеют немалую важность. Хотя от рецидивов страсти к процессам и контролю не избавлены и достаточно опытные руководители, даже когда они уже хорошо знают, что это неэффективно, вредно для компании и небезопасно для их собственного здоровья и благополучия.

Если ты хочешь работать так, чтобы реально успевать делать всё, что ты должен делать, с высокой степенью эффективности — учись эффективно контролировать.

Начнём с того, что контролировать процессы и руководить ими это, как говорят в Одессе, две большие разницы.

Причём заметь: я говорю о контроле именно процессов, а не исполнителей. Начни свою работу с того, что с самого начала установи контрольные точки, индикаторы, анализ которых будет показывать продуктивность работы твоей команды. Да, пусть таких индикаторов будет больше, чем один (больше тебе скажу: их, скорее всего, и должно быть больше, чем один), но их количество, выражаясь математическим языком, счётно и конечно, а подобрать их ты должен таким образом, чтобы ты понимал состояние дел в твоём участке в результате простого экспресс-анализа значений этих контрольных точек.¹⁶

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

12

В книге С. Н. Федина «Математики тоже шутят» приведен такой анекдот: «Определение из словаря для математиков: Рекурсия (сущ.) — см. Рекурсия.»

13

Big Shishka, как говорил один мой американский знакомый.

14

Сontrol freak (маньяк контроля) — неформальное название психологической акцентуации, связанной с навязчивым стремлением контролировать всё и управлять всем, что происходит вокруг. Например, В. И. Ленин был настоящим маньяком контроля. К примеру, во время переезда из Германии в «пломбированном вагоне» Ленин ввел мандаты на посещение туалета (Р. Сервис «Ленин. Биография»)

15

Несколько лет назад одно из государственных агентств США получило Шнобелевскую премию (Ig Nobel Prize) за то, что выпустило руководство по составлению отчёта об отчёте над отчётами!

16

Здесь мы можем долго и умно порассуждать о разных теориях оценки процессов и персонала, например, о ключевых показателях успешности (Key Performance Indicators или KPI) или о системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecards или BSC). Однако, часто так бывает, что эффективный управленец-практик устанавливает индикаторы успешности эмпирически, опираясь на свой опыт и глубокое знание процессов, которыми он управляет.