В поисках простоты. Заметки для владельцев бизнеса

Игорь Борисович Клипиницер

Чтобы найти эффективные инструменты управления, владельцы и руководители компаний посещают семинары и тренинги, проходят курсы, читают книги. Затем наступает время применения того, что они нашли и изучили. И здесь оказывается, что с внедрением справляются единицы. Настоящее бедствие! Потери времени, денег, персонала, доверия! В чем же причина? Автор считает, что это потому, что пропущены четыре базовых шага. Книга предназначена владельцам и руководителям компаний.

Распознавание сотрудников, «живущих» целью компании

Моя карьера топ-менеджера КАМАЗа развивалась как карьера антикризисного руководителя. Мне поручали приводить в порядок подразделения, сдерживающие работу сборочного конвейера.

Главное в этом деле — умение быстро распознать ценных сотрудников для назначения на ключевые должности.

Обычно ценных сотрудников ищут одним из трех способов:

1. Джобс отбирал лучших профессионалов, а из них — тех, кто был влюблен в его в компанию и её продукт. Ну, и платил соответственно.

2. Обычно компании ищут профессионалов и пытаются их мотивировать. Но профессионалов мало, так что этот способ самый неэффективный.

3. Я рекомендую искать мотивированных людей и выращивать профессионалов из них.

Книги по деловому успеху рекомендуют заниматься тем, к чему у человека СТРАСТЬ. Поэтому нам нужны сотрудники, страстью которых является занятие, близкое к цели компании. Рыболовецкая компания должна искать людей, чья страсть — рыбалка, море, корабли. Кафе необходимы сотрудники, чья страсть — желание помогать, общение, обслуживание.

Теперь главное:

1. Занятие, являющееся страстью — вещь ВРОЖДЕННАЯ.

2. Для распознавания врожденного занятия достаточно 5 минут.

Представьте, что вы умеете распознавать врожденное занятие человека. Это упрощает и найм, и работу с имеющимися сотрудниками.

Правило для найма: вектор врожденного занятия должен иметь направление, близкое к направлению вектора цели компании. Если это рыболовецкая компания, то, как мы уже отмечали, подходящее врожденное занятие, — море, рыбалка, корабли.

Правило для работы с имеющимися сотрудниками сложнее. Разделите сотрудников на две группы: ценные и не ценные (пусть даже по субъективной оценке). Не пытайтесь повышать ценность не ценных. Замените их (сразу или со временем). Если направление вектора врожденного занятия ценного сотрудника сходно с направлением вектора цели компании, то вкладывайте в этого человека (обучайте, уделяйте внимание, заботьтесь). Если сотрудник ценный, но направления векторов не близки, то ценность такого сотрудника можно увеличить, предоставив человеку возможность получать дополнительную энергию от врожденного занятия.

Пример: отличный конструктор, который больше не горит своим делом. Но он — человек-праздник, и его умный начальник просит его заняться организацией корпоративов, торжеств и других подобных событий (на общественных началах). И после каждого такого мероприятия конструктор некоторое время опять работает с удовольствием.

Когда я говорю о направлении вектора деятельности компании, то имею в виду вектор всей компании, а не вектор подразделения или должности. Это важный акцент. Стив Джобс искал людей, влюбленных в компанию, а не в какую-то её часть или в профессию. Нет смысла начинать собеседование с кандидатом, если направление вектора его врожденного занятия не сходно с направлением вектора цели компании.

Этот аспект трудно воспринимается владельцами и руководителями компаний. Они склонны искать сотрудников не столько для компании, сколько для конкретной должности.

Пример. Владелец компании, производящей и продающей технику, назначает руководителем группы холодных звонков человека, врожденное занятие которого — организовывать. Типа, какая разница, что организовывать? Я говорю владельцу: «Этому человеку все равно, что организовывать: вечеринку или продажу конфет. Раз его врожденное занятие — не техника, его нельзя рассматривать как ценного сотрудника. Вот если бы врожденным занятием было создание, организация или продажа чего-то связанного с техникой, тогда другое дело. Еще больше подошло бы врожденное занятие, связанное с лидерством и доведением до конца дел в сфере создания, организации или продажи техники». «Въехал!», — говорит владелец.

Кстати, распознавание врожденного занятия полезно не только при найме и использовании сотрудников.

«Цемент» супружества — поддержка супругами врожденных занятий друг друга. Если наведение порядка — врожденное занятие вашей жены, то нет смысла раздражаться. Хотя бы потому, что с этим ничего нельзя сделать: занятие-то врожденное, это главный источник ее жизненных сил. Что же делать? Нужно интересоваться этой темой, давать подтверждения этому занятию, восхищаться достижениями в наведении порядка, и немного содействовать (дарить книги об эффективном наведении порядка, давать ссылки на подходящие интернет-материалы, финансировать покупку специального пылесоса и т.п.). Вас приятно удивят перемены в жене и в ее отношении к вам.

Распознайте и поддержите врожденные занятия ваших детей. Они тоже удивят вас целеустремленностью, способностями, результатами. В частности, они «вылезут» из компьютеров, где спасались от навязанных занятий, далеких от врожденных.

Чуть ли не большинство великих людей были либо сиротами, либо детьми, до которых родителям не было дела. Пушкина родители «сдали» в лицей и не слишком обременяли своим присутствием. Микеланджело в 5 лет остался без матери, а отец не справился с ним и отступился. Никто не пытался «вставлять» им какие-либо цели. Обычно же родители «сливают» в головы детей то, что не сбылось у них самих: карате, физико-математическую школу, фигурное катание, английский язык и т. п.

Ваши отношения с начальниками, коллегами, друзьями, соседями заметно улучшатся, если вы проявите интерес к их врожденным занятиям.

Навык распознавания врожденных занятий несложно приобрести. Я передаю его за 4—5 часов. Разработал и отточил специальный персональный мастер-класс «Как распознать ценного сотрудника за 5 минут». Это делается либо при личной встрече, либо по вайберу (скайпу) в два приема по 2—2.5 часа. В первый день распознаются врожденные занятия трех человек (сотрудников, друзей или членов семьи). Во второй день — мы распознаем врожденное занятие самого клиента и уточняем его стратегию на 3—5 лет и планы на ближайшие полгода. После этого он начинает самостоятельно распознавать врожденные занятия сотрудников и присылает мне диктофонные записи. В ответ я отправляю ему рекомендации по устранению ошибок (до достижения полной уверенности).

Владелец компании численностью 60 человек прошел мастер-класс и провел десяток распознаваний с кандидатами и действующими сотрудниками. Затем он попросил предоставить мастер-класс руководителям компании. После этого он ввел правило: распознавание должно предшествовать собеседованию с кандидатами; собеседование проводится только при положительном результате распознавания. Кроме того, распознавание было проведено со всеми ценными сотрудниками компании. В результате, через полтора месяца компания, не поддерживавшая владельца на протяжении многих лет и временами противостоящая ему, превратилась в команду, всецело поддерживающую владельца.