В поисках простоты. Заметки для владельцев бизнеса

Игорь Борисович Клипиницер

Чтобы найти эффективные инструменты управления, владельцы и руководители компаний посещают семинары и тренинги, проходят курсы, читают книги. Затем наступает время применения того, что они нашли и изучили. И здесь оказывается, что с внедрением справляются единицы. Настоящее бедствие! Потери времени, денег, персонала, доверия! В чем же причина? Автор считает, что это потому, что пропущены четыре базовых шага. Книга предназначена владельцам и руководителям компаний.

В поисках простоты

Почему такой заголовок? И зачем простоту нужно искать?

Больше двадцати лет я проработал на КАМАЗе (от мастера до первого замдиректора завода двигателей, на котором тогда работало 18 тыс. человек). Я уже упоминал, моя карьера развивалась, как карьера антикризисного руководителя. Мне поручали приводить в порядок подразделения, сдерживающие работу сборочного конвейера. Алгоритм моих действий был простым.

1. Людям давалась созидательная цель (а не просто призывы к выполнению плана).

2. Подбирались высшие руководители, преданные этой цели, буквально живущие ею.

3. Остальные сотрудники постепенно превращались в лояльных, то есть в стремящихся увеличивать свой вклад в общее дело.

Этот алгоритм не устарел и сейчас. Почему? Потому что прост.

На странице 392 книги о Стиве Джобсе, написанной Уолтером Айзексом есть пара абзацев:

«Встретив Айва [Джон Айв — дизайнер, которого Джобс считал вторым после себя человеком в Apple] Джобс обрел соратника в борьбе за настоящую, а не внешнюю простоту.

Однажды Айв, сидя в дизайн-студии, описал свою философию:

Почему мы считаем, что простота — это хорошо? Потому что, когда мы имеем дело с предметами, нам важно чувствовать, что мы управляем ими. Упорядочивая хаос, вы находите способ подчинить себе предмет. Простота — это не только наглядный стиль. Это не минимализм или отсутствие беспорядка. Чтобы достичь простоты, необходимо прорыть туннель в недрах сложности. Чтобы быть по-настоящему простым, нужно добраться до самой глубины. К примеру, если вам не хватает каких-нибудь винтиков, вы рискуете создать нечто чрезмерно сложное и запутанное. Но куда лучше сосредоточиться на простоте, познать её, разобраться, из чего она состоит. Чтобы избавиться от второстепенного, нужно проникнуть в суть предмета».

Вот оно, в самом конце, «Чтобы избавиться от второстепенного, нужно проникнуть в суть предмета».

ПРОЛОГ. В ОБЩЕМ, ЗАТРАВКА

Вчера проснулся и продолжил размышлять на приснившуюся тему. Там был кусок марли, который я превращал в прочную ткань. Тянул в разные стороны, нити напрягались и становились ближе, уплотнялись. И получалась уже не марля, а что-то более надежное. Во сне все возможно.

Стал думать о том, что в жизни можно видеть, как нагрузки где-то рвут ткань, а где-то создают островки-уплотнения.

Потом мысль перескочила на то, что жизненная ткань (ткань семьи, организации) в чем-то похожа на ткань из ниток. Либо рвется при нагрузке, либо прочная, как джинcà.

А потом стал думать о человечестве. Как о ткани. Какой она должна быть, эта ткань, чтобы всё не разлетелось в клочья при какой-нибудь катастрофе? И чтобы катастрофы не застали эту ткань врасплох. Природные катастрофы (типа ураганов), техногенные (типа Чернобыля), экономические (типа финансовых кризисов). А то мы, как дети, играющие в парке, который вот-вот провалится в бездну.

А потом подумал, что было бы неплохо написать пособие по «ткачеству» и к нему программу обучения тех, кто захочет производить такую «ткань». Упражнения и практические задания имеются. Так что нужно само пособие — теория, так сказать. Читай себе пособие, выполняй упражнения и задания, и станешь хорошим «ткачом».

НАЩУПЫВАНИЕ РЕШЕНИЯ

Возьмем марлю. Её легко разорвать или сделать в ней дырку. Почему? Нитки слабые и расположены редко. В детстве с помощью куска марли мы ловили в речке маленьких рыбок. Нитки были достаточно прочными и достаточно частыми для этой цели.

Другой пример. Картофельное поле. Нужно успеть до дождей убрать урожай. Поле большое. Бригадиру дают только десятерых шестиклассников. Это похоже на ловлю щуки с помощью марли. Нитки слабые и расположены редко.

Инструмент рыбака (сеть) изготавливается из прочных ниток.

Инструмент бригадира — крепкие люди в достаточном количестве.

Как сделать крепкую ткань? Просто взять крепкие нитки. Или скрутить между собой слабые. Можно еще пропитать скрученные нитки.

А как сделать крепкими людей? Спорт, физическая работа. Так что шестиклассники-спортсмены выдержат картошку.

Если нужна очень крепкая ткань (джинсà или парусина), то подход тот же. Нитки толстые и крепкие, расположены плотно.

Теперь бригадиру поручили построить коровник. За месяц. Нужно достаточное количество крепких людей (прочность ниток и их плотность). К тому же, правильно пропитанных (обученных).

Усложним задачу. Нужно защитить поле от кроликов. Что ж, нужна металлическая сетка.

Еще усложним: сетку рвет злоумышленник, и кролики все же проникают. Здесь возможны два варианта. Вместо сетки что-то более прочное. Или изловить злоумышленника.

Ладно. А каково идеальное, и к тому же универсальное решение? Ну, например, ограда из материала, который может в нужных местах становиться нежным и едва видимым, в других — твердым и прочным, а в третьих — эластичным и упругим.

Вот! Подошли к постановке задачи. Идеальная жизненная ткань состоит из физически крепких, квалифицированных людей в количестве, достаточном для реагирования на вызовы окружения. И желающих сотрудничать.

А с какой тканью мы сталкиваемся фактически? В бизнесе и во власти. Чаще всего с такой, которая описана в следующих двух предложениях. Руководитель мечтает иметь достаточное количество дисциплинированных и квалифицированных исполнителей (много ниток хорошего качества). А на вызовы окружения реагировать с помощью высокооплачиваемых преданных спецов. И некоторые талантливые руководители действительно создают такую ткань. Правда, Ходорковского такой вариант не спас.

Круче такой ткани — вариант так называемой «полноценной» ткани.

Повторюсь. Вот алгоритм превращения плохо работающей команды в надежную.

1. Людям дается созидательная цель (а не просто призывы к выполнению плана).

2. Подбираются высшие руководители, преданные этой цели, буквально живущие ею.

3. Остальные сотрудники постепенно превращаются в лояльных, то есть в стремящихся увеличивать свой вклад в общее дело.

Я нашел название для такой команды — «полноценная группа» (ПГ).

Конечно, главное здесь — первое: созидательная цель. Она в том, чтобы появилось и продолжало существовать то, чего не было раньше. Ключевое здесь — продолжение существования. Например, чтобы дороги и дома долго оставались «как новенькие».

Мало просто создать. Созданное должно продолжать существовать. А для этого количество друзей созданного должно быть больше количества врагов. Или друзья должны быть сильнее, чем враги. Когда бизнесмен думает только о своей выгоде, он рискует (появляются недоброжелатели или даже враги). Так что безопаснее для него и для того, что он создает, все же учитывать интересы сотрудников, клиентов, партнеров, поставщиков.

Задумался: как же отличить ПГ от обычной группы? Сообразил. Допустим вы зашли в продуктовый магазин, и вас заботливо обслужили. Если такую заботу проявили и продавец, и кассир, и охранник, то вы спрашиваете себя: не ПГ ли это? Спросите у них, какая у них цель. Если лица оживятся, значит налицо третий признак: сотрудники болеют за общее дело. Это почти всегда свидетельствует о наличии первых двух признаков.

ПГ — это не что-то идеальное. Однажды я имел дело с МЧС-никами. Отзывчивые, энергичные, профессиональные ребята. Им явно нравилось то, что они делали. Знаменитые «Эппл», «Макдоналдс», «ИКЕА» — тоже ПГ. Менее известные ПГ: продуктовый магазин рядом с моим домом, лесная школа, в которой учились мои дети, небольшая компания по обслуживанию компрессоров, с владельцем которой я дружу. Каждая из них напряженно работает над воплощением созидательной цели.

Спросил себя: «А бывает что-то еще круче, чем ПГ?». И ответил: «Бывает. Это ткань типа «братство». «Братство» — тоже ПГ, только цель ОЧЕНЬ созидательна. То есть полезна огромному числу людей. Такая цель «притягивает» лучших из лучших, и ей преданы не только высшие руководители, но и большинство сотрудников.

«Перебор с воображением?», — скажете Вы. Возможно. Но в век катастроф по-другому не выжить. МЧС-ники не прогоняют добровольцев (волонтеров). А они нередко организованы по принципу братства.

Однажды я прокатился на автомобиле, который по хорошей дороге ехал, как лимузин (плавно, расслабленно), а на кочках группировался, собирался и становился похожим на внедорожник. Вот такой должна быть ткань семьи, фирмы, города, страны. И во всемирном масштабе. Островки такой ткани — ПГ.

Почему таких островков мало? Вроде выгодно: и в плане денег, и в плане нервов. Помните фразу из «Кавказской пленницы»: «Плохо мы еще воспитываем нашу молодежь»? Плохо мы еще воспитываем владельцев компаний.

Не поверите, чаще всего бывает так, что владелец оказывается самым настоящим «захребетником» в собственной компании. «Захребетник» — это тот, кто сидит на чужой шее, а в данном случае — на шее своих же сотрудников.

У сотрудников есть обязанности, и они их выполняют хоть как-то: кто-то полностью, а кто процентов на пятьдесят. А на сколько процентов выполняет свои обязанности среднестатистический владелец компании? И вообще, каковы его главные обязанности?

Владелец сформулировал цели компании, то есть выполнил свою обязанность «ноль». Тогда первая обязанность — сделать так, чтобы сотрудники понимали, как должен выглядеть продукт или услуга. Чтобы знать что именно должно быть предоставлено клиентам. Для этого у машиностроителей есть чертежи. А у продавцов? А у парикмахеров? А у экскурсоводов? Нужны описания, картинки, фотографии.

Вторая обязанность — дать сотрудникам представление о том, как производится товар (услуга). Другими словами, дать технологию.

Недавно я потерял железнодорожный билет. Кассир и его начальник около часа решали, как его восстановить. В конце концов нашли инструкцию. Технология была, но сотрудники не знали, где она находится.

Третья обязанность — дать сотрудникам способы разрешения различных управленческих ситуаций. Как рассчитать зарплату, когда начало и конец рабочего дня — это обычно известно. А вот, что сотруднику делать, когда его показатели растут? Как поддержать рост? Большая тайна. Или как действовать отделу продаж, если производство не справляется? Продолжать привлекать клиентов, а производство пусть выкручивается? Или уменьшить продажу? В общем тысячи ситуаций, способы разрешения которых должны быть прописаны в виде регламентов, правил, технологических карт.

Конец ознакомительного фрагмента.