В поисках простоты. Заметки для владельцев бизнеса

Игорь Борисович Клипиницер

Чтобы найти эффективные инструменты управления, владельцы и руководители компаний посещают семинары и тренинги, проходят курсы, читают книги. Затем наступает время применения того, что они нашли и изучили. И здесь оказывается, что с внедрением справляются единицы. Настоящее бедствие! Потери времени, денег, персонала, доверия! В чем же причина? Автор считает, что это потому, что пропущены четыре базовых шага. Книга предназначена владельцам и руководителям компаний.

Умение и готовность работать в режиме «справляйся»

Чтобы заставить дела двигаться, вам нужны два умения:

а) умение справляться с кучей разнообразных дел (лично и с помощью сотрудников);

б) умение отлаживать работу за счет распознавания ценных сотрудников, назначения их на ключевые посты и обучения.

Пример. Мне было поручено нормализовать работу подразделения численностью 550 человек, ежедневно сдерживавшего работу сборочного конвейера.

За счет умения «а» работа подразделения была стабилизирована. На это ушло 3 месяца. За счет умения «б» удалось быстро распознать ценных сотрудников и назначить на должности высших руководителей. Еще через несколько месяцев они были готовы работать без меня не хуже, чем со мной.

Почему же мой предшественник не сделал этого сам? Потому, что не умел или не хотел работать в беспокойном режиме «справляйся». В подразделении были ценные сотрудники, и они могли бы ему помочь. Помогли же они мне. Но он предпочитал спокойную жизнь, и ценные сотрудники решили не рисковать.

Владелец компании не хочет работать в беспокойном режиме «справляйся» по двум причинам: либо не умеет, либо не знает, как это делается. Но без погружения в этот режим он не будет способен влиять на дела, просто определяя задачи и добиваясь их выполнения. Лучше всего делать это на основе недельных планов.

Разработка недельного плана состоит из трех разделов:

1. Разработка недельных показателей текущей деятельности. Например, по продажам и производству продукции или предоставлению услуг.

2. Разработка задач по достижению показателей текущей деятельности.

3. Разработка задач по развитию. Для удобства можно считать, что развитие — это внедрение нового и подготовка к текущей деятельности будущих периодов (месяца, квартала, года).

Выполнение недельного плана сводится к простому ноу-хау:

Примите точку зрения, что ваши сотрудники — это просто ваши помощники, которые пока не способны работать самостоятельно; без вашего присмотра и обучения они делают либо не то, либо не так, либо не вовремя.

Поэтому поступайте так:

— утром проверяйте, чтобы сотрудники занимались именно тем, что было запланировано с вечера, и при необходимости вмешивайтесь, заставляйте, настаивайте, грозите, мотивируйте;

— потом выполняйте свою собственную работу (пункты плана, которые способны выполнить только Вы);

— потом опять проверяйте, чтобы сотрудники занимались именно тем, что было запланировано с вечера, и при необходимости вмешивайтесь, заставляйте, настаивайте, грозите, мотивируйте;

— потом выполняйте свою собственную работу.

И так кругами весь день.

Толкайте» сотрудников и при необходимости помогайте. И делайте лично пункты плана, которые нельзя никому поручить. Вначале «толкайте» их, потом — ваши собственные дела. И так кругами.

Первая промежуточная цель

Давайте вернемся к примеру с отладкой работы подразделения численностью 550 человек. В подразделении изготавливались 70 изделий. Порядка 10 из них ежедневно сдерживали работу сборочного конвейера. А когда останавливается сборочный конвейер, все высшие руководители, начиная с генерального директора, «набрасываются» на руководителя подразделения-виновника и требуют немедленных действий. В такой обстановке невозможно заняться ничем другим. И недельный план оказывается под угрозой.

Поэтому я решил, что первой промежуточной целью будет создание 3-дневного запаса готовых изделий. Такой запас защищает от форс-мажоров и поэтому позволяет сосредоточиться на выполнении недельного плана.

Чтобы реализовать эту цель, нужно было сделать так, чтобы сотрудники согласились с её исключительной важностью, чтобы они действительно считали достижение первой промежуточной цели самой важной задачей. Поэтому я с утра до вечера твердил об особой важности этой цели: на собраниях, на ежедневных оперативках, на бригадных пятиминутках, в индивидуальных беседах.

Мы справились с первой промежуточной целью за три месяца. А на следующий день я сформулировал новую первую промежуточную цель.

Итак, первая промежуточная цель — это цель, достижение которой позволяет сосредоточиться на задачах недельного плана, связанных как с текущими делами, так и с развитием.

В одной из компаний такой целью стало «нанять сотрудников на три ключевых должности»; в другой — «найти подходящего заместителя по производству»; в третьей — «лично владельцу разобраться с тем, как влиять на рост выручки»; в четвертой — «заполнить график предоставления услуг на 2 недели вперед».

Задачи по реализации первой промежуточной цели образуют «нулевой» раздел недельного плана.

Резюме

1. Тысячи владельцев компаний пытаются применить то, о чем узнали на семинарах и тренингах. Добиваются желаемого — десятки. Сценарий неудачи: попытались, упустили текущую деятельность, вернулись к ней, не смогли совместить текущую деятельность с развитием.

2. Чтобы владелец компании мог успешно совмещать оба направления деятельности, нужно сделать 4 шага, и это дело нескольких недель.