Неразумное гостеприимство. Удивительная сила давать людям больше, чем они ожидают. Уилл Гуидара. Саммари

Smart Reading (2024)

Это саммари — сокращенная версия книги «Неразумное гостеприимство. Удивительная сила давать людям больше, чем они ожидают» Уилла Гуидары. Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. Уиллу Гуидаре было 26, когда он взялся руководить рестораном Eleven Madison Park — пивным заведением среднего разлива в Нью-Йорке. За 11 лет Уилл сделал его лучшим рестораном высокой кухни в мире. Это стало возможно благодаря тому, что Гуидара решил сосредоточиться на гостеприимстве и эмоциях гостей и сделал это своим конкурентным преимуществом. Желание доставить радость гостям иногда граничило с сумасбродством — так, по крайней мере, думали многие. Например, однажды Гуидара предложил прогулку на санях людям, которые никогда раньше не видели снега. В книге, написанной на основе этого уникального опыта, Гуидара раскрывает свои правила управления командой и выстраивания отношений с гостями; как выяснилось, эти правила оказались незаменимы в эпоху экономики впечатлений, когда любой бизнес способен превращать обычные сделки в незабываемый опыт. В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.

Уроки гостеприимства

Заботиться о сотрудниках не меньше, чем о гостях. Придя в Eleven Madison Park, Уилл Гуидара уже не был новичком в ресторанном бизнесе. Он был амбициозным молодым человеком и старался извлекать уроки из своего прошлого опыта. В самом начале карьеры Уиллу повезло попасть в компанию Дэнни Мейера — ресторатора, владевшего несколькими культовыми заведениями в Нью-Йорке.

Главной идеологией Дэнни было «просвещенное гостеприимство»: приоритет в бизнесе всегда отдавался сотрудникам, гости и даже инвесторы не были на первом месте. Как ни странно, такой подход не приводил к тому, что в ресторанах Дэнни гостей обслуживали плохо, — совсем наоборот. Идея Дэнни, которую Уилл впоследствии перенял, состояла в том, чтобы нанимать классных людей и вкладываться в их образование и развитие, чтобы они могли лучше заботиться о гостях.

Думать о людях хорошо — по умолчанию. Еще один урок, который Уилл получил благодаря работе у Дэнни, заключался в том, чтобы всегда предполагать в людях хорошее, даже если (особенно если!) сейчас они ведут себя не лучшим образом. Нужно принять тот факт, что мы не можем знать всего о человеке, и позволить себе предположить, что нежелательному поведению есть объяснение.

Вместо того чтобы ругать опоздавшего на работу официанта, Уилл предлагает спросить его, все ли в порядке. Столкнувшись с неудобным поведением гостя, не стоит сразу решать, что он не заслуживает хорошего отношения. Лучше предположить, что у человека, возможно, неприятности — и как раз сегодня он нуждается в самом лучшем обслуживании, какое только может получить. Но, конечно, не стоит позволять откровенную грубость и поведение за рамками этики.

Объединять разные стили управления. У Дэнни Мейера Уилл работал в зале ресторана, а следующим его местом работы стал офис управляющей компании. И, как это часто бывает, выяснилось, что люди наверху имеют всю власть, но не обладают почти никакой информацией, а люди на передовой — наоборот, владеют всей информацией, но не облечены властью менять положение вещей. Так складываются две системы управления: корпоративная и ресторанная. Одни рестораны управляются сверху и эффективны в части контроля за издержками, другие более эффективны в решении нетривиальных задач, для которых не написаны инструкции. Часто, если ресторан входит в корпорацию, эти два подхода конфликтуют и, как результат, контроль сверху душит креативность на местах — бизнес стагнирует.

Целью Уилла Гуидары стало объединение двух стилей управления: он хотел, чтобы четкие инструкции и эффективный контроль за издержками не мешали сотрудникам в зале проявлять инициативу и решать проблемы гостей, исходя из ситуации на месте.

Следовать правилу 95/5. Запустив свое первое кафе — в только что отреставрированном Музее современного искусства в Нью-Йорке, Уилл Гуидара понял, что секрет и сложность совмещения двух подходов к управлению — в необходимости постоянно изобретать решения.

Кафе не было в приоритете у руководства музея, но Уилл приложил все усилия, чтобы сделать заведение достойным одного из самых известных музеев мира. Работая здесь, Уилл понял, что секрет баланса именно в умении действовать гибко.

Так появилось правило, которое Уилл назвал правилом 95/5: 95 % бизнеса и его бюджета должны быть четко управляемы, но 5 % можно отпустить на волю и, что называется, потратить «на глупости». Эти 5 % человечности, гибкости и креатива возымеют непропорционально большой эффект: гости будут чувствовать, что к ним прислушиваются, и эти небольшие деньги окажутся потрачены максимально умно.

Конец ознакомительного фрагмента.