Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой

Роман Матвеев

Всевозможные интервью безнадежно устарели в деле оценки персонала. Но необходимость сделать правильный выбор и нанять нужных сотрудников осталась. Возможно ли не ошибиться и сделать правильный выбор в столь сложном деле, как оценка живых людей? Да, если соблюдать технологию! Настала пора наладить в своей компании процесс естественного отбора сотрудников.

Глава 1. Цель отбора. Иногда конец — это только начало

Голосование на одном из интернет ресурсов, посвященному вопросам рекрутинга: «На каком этапе подбора допускается больше всего ошибок?»

Новый день, новая работа, новые надежды. С такими мыслями проснулась Надежда Рыбакова. Стоя перед зеркалом, она видела в нем не свое отражение, а светлое будущее. Стоит лишь еще немного подождать и быть более везучей.

Надежда приехала в Москву год назад. Широкие возможности открылись перед ней, как только девушка пересекла границу московской кольцевой автодороги. Правда снимать жилье пришлось за этим волшебным кругом в одном из городов Подмосковья. Высокие коробочки выстроились в ряды. Район точно проектировали так, чтобы луч солнечного света попадал лишь в квартиры верхних этажей. Во дворе машины на каждом шагу. Зимой сугробы или гололед. Казалось, что в одном районе проживало больше людей, чем во всей Москве. Типичный человейник.

Работу Надежда нашла в мегаполисе. Хотя это оказалась работа, которая не совпадала с ее идеалом. Еще только мечтая о Москве, девушка видела себя кем-то. Кем именно она не знала. Но обязательно тем, кто хорошо зарабатывает. Ей казалось, что в столице хорошо платят всем, кроме гастарбайтеров.

Однако рынок труда принял Надежду Рыбакову весьма прохладно. Сайты о работе пестрили разными вакансиями. Казалось, что можно устроиться работать кем угодно. Это Надежда и попыталась сделать. Она разослала свое резюме в разные солидные места. Но в ответ тишина.

Тем временем желудок требовал есть, мозг хотел есть вкусно, а день внесения платы за аренду квартиры наступал слишком быстро. Пришлось разослать свое резюме в компании попроще и на должности пониже.

Приглашения на собеседования посыпались одно за другим. Но куда бы Надежда не пришла, чтобы понравиться работодателю и начать свою успешную карьеру, везде ее ждало разочарование. Уровень вознаграждения, которое ей предлагали, был на порядок ниже, чем ожидала девушка. Оказывается гастарбайтерам за их тяжелый труд платили больше, чем «офисному планктону», операторам на телефоне и продавцам.

Но особенно выбирать Надежде не приходилось. Как известно, когда толстый худеет, тонкий сохнет. Надежда была худенькой девушкой без финансовой подушки безопасности и спонсора. Долго искать работу своей мечты она не могла себе позволить. Пришлось спускаться с небес на землю. Выбор был такой: либо, поджав хвост, возвращаться домой, либо идти работать туда, куда берут.

Надежда решила сделать ход конем. Чтобы не ездить на работу из Подмосковья в Москву, она устроилась работать в местную компанию. Офис располагался в десяти минутах ходьбы пешком от съемной квартиры. Правда ей досталась не совсем должность, а только место стажера в отделе персонала.

Как новому сотруднику, да еще и в статусе стажера, Надежде поручили самую черновую и непопулярную работу. Рыбакова встречала кандидатов и доводила за руку до комнаты, где проводились собеседования. Еще она обзванивала тех, кому отказали в работе и проводила интервью с теми, кто увольнялся.

Специалисты отдела по работе с персоналом дружно не любили проводить exit интервью и по итогу заполнять отчет о причинах текучести. Это была продолжительная и неприятная работа. Нужно было обзвонить всех, кто подал заявление на увольнение. Таких каждый день набирался вагон и маленькая тележка. Каждого требовалось опросить. Часто это был длинный поток жалоб на компанию и управление на местах. Потом на основании ответов нужно было выбрать из перечня в тридцать пунктов верную причину увольнения, заполнить остальные данные отчета и разослать его руководителям для анализа и работы над ошибками.

Самое неприятное заключалась в том, что никто, кроме руководителя службы персонала, этим отчетом не интересовался и не использовал. Как это выяснилось? Предшественница Рыбаковой по невнимательности указывала в рассылке неправильные адреса большинства получателей. Ошибку обнаружили случайно через полгода. Все это время никто из руководителей даже глазом не моргнул, почему им перестал приходить отчет? Как же они без него могут снижать текучесть персонала?

Вот и сегодня Надежда составляла отчет по текучести. Она старательно просматривала ответы увольняющихся и их анкет, где были указаны данные собеседований при приеме на работу. Рыбакова хотела составить наиболее точную картину об истинных причинах увольнений. Чем дольше она сопоставляла данные, тем больше склонялась, что причина всех увольнений на самом деле одна.

Например, сотрудник при увольнении сообщил, что в компании невозможно заработать, а система мотивации запутанная и непрозрачная. Получается, что причина его увольнения заключается в неудовлетворенности своим финансовым положением. Ведь в компании не созданы условия, чтобы сотрудник мог достаточно зарабатывать. «Верно?» — сама себе задала вопрос Надежда. «Так, но не так», — сама же на него ответила.

В анкете бывшего сотрудника была информация, которая противоречила первой версии. Специалист указал, что кандидат замотивирован на деньги и будет делать все, чтобы их заработать. Но руководитель этого сотрудника в своих комментариях об увольнении подчиненного написал, что тот ленив и имеет низкие результаты продаж. Получается, что специалист ошибся в своей оценке. Сотрудник не соответствовал прогнозу, который дал ему рекрутер. Тогда в качестве причины увольнения нужно указать такой фактор, как ошибка подбора.

И так было на каждом шагу. Бывшие сотрудники, помимо системы мотивации и низкого уровня заработка, то и дело жаловались на высокие планы по продажам и низкий трафик клиентов, на постоянные вычеты по инвентаризации, частые штрафы за любые нарушения. По их мнению за такой геморрой оплата должна быть гораздо выше.

Не устраивали прежних сотрудников и, так называемые, гигиенические факторы. Они сообщали, что им не нравятся постоянные переработки, что в магазине нет необходимых бытовых условий, а сама работа оказалась физически трудной.

Встречались и такие, кто говорил, что им надоели конфликтные клиенты и они решили сменить сферу деятельности.

Но разве продавец — это не волк, которого кормят ноги? Разве в описании вакансии не были указаны должностные обязанности и средний уровень заработка в компании? Разве на собеседовании с каждым индивидуально не поднимались эти вопросы детальнее, чтобы узнать, готов ли кандидат к таким особенностям работы?

Кто, как не специалист по отбору должен определить способности кандидата к работе. Почему в анкетах было черным по белому написано, что все они командные игроки, исполнительны, стрессоустойчивы, проактивны, ориентированы на результат. Почему им воспевались по факту незаслуженные дифирамбы? Все они оказались попросту переоцененными. Почему все эти вопросы встают уже при увольнении сотрудника, а не в момент отбора?

Обдумывая все эти мысли, Надежда вспомнила одно пост собеседование. Оно выделялось на общем фоне. В основном Рыбакова разговаривала с обычными сотрудниками розницы или офиса. А тут директор целой территории. Этот разговор дал дополнительную информацию для отчета.

— Спасибо, что согласились уделить мне время и ответить на несколько вопросов, — слегка улыбнувшись, начала разговор Надежда. Бывший директор в ответ только кивнул. — В вашем заявлении указано, что причина увольнения из компании — это сокращение должности «ответственный директор». Вы хотите к этому что-то добавить?

— Все верно, в компании упразднили одну управленческую ступень. Что тут еще добавить? — прозвучал короткий ответ. Видимо, бывший директор хотел побыстрей завершить беседу.

— Но уволили не всех, — позволила себе провокационный комментарий Надежда. — Кому-то нашли место, а кому-то ничего не предложили, кроме выходного пособия. Я хотела бы узнать, что в вашем случае произошло и почему?

— А какое это имеет значение? Есть факт — должности больше нет. А то что не всем в компании нашлось подходящее дело — это абсолютно нормально.

— Нормально? Может быть. Только я изучила вашу трудовую историю и вот, что узнала. Когда вы только претендовали на должность ответственного директора, у вас были прекрасные рекомендации. Результаты подразделения, которым вы руководили, были отличные. Управляющий директор отзывался о вас, как о сотруднике ответственном, самостоятельном, ориентированным на результат. Вы успешно прошли собеседование с ведущим специалистом и руководителем отдела персонала — они дали заключение, что вы идеально подходите. Обладаете аналитическим складом ума. Мыслите стратегически. Гибки, чтобы поддерживать изменения. У вас развитые лидерские качества. И вы склоны развивать подчиненных. Хотелось бы знать, почему мы теряем такого ценного сотрудника?

— Хотите знать правду?

— Да, хочу.

— Тогда послушайте, что я вам скажу. Быть хорошим управляющим магазином и хорошим ответственным директором — это не одно и тоже. Одно дело добиваться хороших продаж в магазине, где для этого у тебя есть большинство необходимых ресурсов. Совсем другое дело, чтобы вся территория выполняла планы по продажам без необходимых для этого полномочий и ресурсов.

— Это как?

— Да вот так. Как магазины могут быть прибыльным, если мы изначально открываем их убыточными? В конце года мы спешим потратить деньги, выделенные на развитие, чтобы затраты были учтены в уходящем году. И не важно, насколько это проходимое место и какая там аренда. Арендная, кстати, просто конская! Арендодатели не готовы уступать в цене. Им проще найти другого арендатора, который согласиться на их условия. При этом рынок очень конкурентный и нас просто не знают. Вот какой магазин приходит на ум, когда вам нужно купить, например, телевизор? Однозначно не наш! Ситуацию могла бы помочь исправить реклама. Но у нас ее практически нет! Зачем тратиться на рекламу, если магазины и так убыточные?

— Угу, — Надежда показала, что внимательно слушает.

— Складывается стойкое убеждение, что у нас только ответственному директору должно быть все надо и только он нацелен на результат. Но как только он что-то предлагает, сразу возникает сотни преград и объяснений, почему «нет». Нужно запустить рассрочку, чтобы ответить конкурентам — нет, это не выгодно. Нужно завезти новую группу товаров в магазины — нет товарные остатки будут слишком раздуты. Нужно снизить цены на смартфоны — нет закупочные цены этого не позволяют. Нужно упростить прием товара с приехавшей машиной — снова нет, регламент. Нужно ускорить набор сотрудников — служба безопасности не готова проверять их быстрее. У нас даже управляющих магазинами нет, одни администраторы, которые не управляют продажами и сотрудниками, а бумажками занимаются. Да что я бисер…

— Перед свиньями мечете? Продолжайте, я все понимаю.

— Ничего вы не понимаете! Вот ответственных директоров сократили. А почему именно нас? Да, видимых результатов от нашей работы нет. Но я вам назову еще более бесполезные должностей и даже целые отделы в компании. Если бы их не было, работать стало бы проще.

— Например?

— Вот подборщики разве нужны? Я начинал работать управляющим магазином, когда не было таких специалистов. И ничего, справлялся. Ведь мы как думали, когда вы только появились? Что качество кандидатов улучшиться, а скорость закрытия вакансий увеличится! А что произошло? При найме появились новые административные препоны и новые регламенты, далекие от жизни розницы. В итоге время на подбор только увеличилось, а качество сотрудников в лучшем случае нисколько не изменилось, а на моей территории в последнее время ниже плинтуса опустилось! Если кого и надо сократить, так это отдел по подбору персонала! В компании от этого ничего не изменится, а эффективность только повысится!

Эмоциональный поток не состоявшегося директора закончился.

Надежда понимала, что ее респондент по-своему был прав. Девушка мало работала в компании и не могла судить о том, что изменилось в отборе кандидатов, когда появилась служба персонала. Хотя за то время, которое она успела поработать, ей так же не понравилось, как обстоят дела с процессом найма сотрудников. И разговор с некогда перспективным руководителем, а теперь покидавшим компанию неудачником, только подтвердил ее ощущение. Теперь это был не слабый привкус на губах, а стойкий вкус. Теперь Рыбакова была уверена — причина всех бед текучести персонала состояла в неправильном отборе.

Да, не каждому хорошему командиру суждено стать хорошим генералом. Бывший ответственный директор просто не подошел для более сложной управленческой работы.

В компании и правда было много проблем.

Бурный рост сопровождался расцветом бюрократии. Многие регламенты устаревали быстрее, чем их успевали создавать. Рынок сжимался, расходы росли, а партнеры не шли на уступки по стоимости аренды, закупочных цен на товары и услуги.

Смежные отделы плохо взаимодействовали с розницей. На нее ввалили все тяготы выполнения планов и при этом игнорировали поступающие запросы.

Но кто как не ответственные директора должны были инициировать проекты и с пеной у рта доказывать их жизненную необходимость топ-менеджерам? Кто как не они должны были искусно вести переговоры с бизнес-партнерами, чтобы добиться взаимовыгодного соглашения, а не соглашаться на любые условия? Но вместо этого ответственные директора жаловались на тяжести службы в курилках, барах и на пост собеседовании.

Надежда окончательно убедилась в своем мнении и поставила заключение в диагнозе текучести персонала — ошибка отбора. Именно эта причина стала основной в ее отчете. Рыбакова набралась смелости и нажала кнопку «отправить» в почтовой программе. Письмо улетело прямиком к директору по персоналу.

Утром стажера вызвали в кабинет директора. Надежда сразу подумала, что это из-за отчета по текучести персонала и выводах, которые там фигурировали.

Девушка открыла дверь, перешагнула порог и на привычном месте увидела лицо своей начальницы — Александры Громовой. Даже стол и стопки бумаг не могли скрыть ее крупное телосложение. Таких женщин называют гром бабой. У нее были немного мужские черты лица и медвежья походка. Это придавало ей еще более грозный вид. От чего ее побаивались даже директора, которые стояли в иерархии на ступенях выше.

— Присаживайся, — не предложила, а скомандовала директор своей подчиненной. — Ты знаешь, зачем я тебя вызвала?

— Догадываюсь, — Надежда почувствовала себя не в своей тарелке. Ей даже показалось, что мурашки пробежали по коже.

— Я хочу обсудить твой отчет по текучести персонала. Мне понравилось, как ты подошла к делу, — неожиданно заявила Громова. — Видно, что ты провела серьезную работу по сбору данных.

Надежда в ответ слегка улыбнулась.

— Но сам анализ и выводы мне не понятны. Я хочу получить твои комментарии.

— Что именно требует разъяснений?

— Согласно твоим выводам, причина увольнения почти семидесяти процентов сотрудников — это ошибка отбора. Меня шокировал такой вывод. Но я понимаю, что ты сделала его по определенной логике. Расскажи подробнее.

— Все просто, — даже как-то нескромно подчеркнула свою «умность» Надежда. — Я проанализировала данные первичных собеседований сотрудников при трудоустройстве и то, что они сами говорили о причинах увольнения. В большинстве случаев у них были хорошие стартовые данные, но они все равно не справились с рабочими задачами. Поэтому очевидно, что на самом деле они не обладали необходимыми для их работы качествами и навыками. Как так получилось? Значит была допущена ошибка при найме. Специалисты, которые проводили собеседование, неправильно оценили кандидатов.

— А как ты думаешь, в чем заключается цель отбора персонала? — поинтересовалась начальница.

На момент этого разговора Надежда прочитала массу книг и статей, посвященных проведению всевозможных интервью при приеме на работу, и чувствовала себя настоящим экспертом. Еще она считала себя человеком, который хорошо «читает» людей.

— Я бы сказала, что поиск кандидата заканчивается, когда сотрудник справился со своими рабочими задачами. Именно HR должен подобрать такого человека, который сделает свою работу на хорошо и заказчик будет доволен.

— Получается это наша зона ответственности, как сотрудник проявит себя на рабочем месте? Я правильно тебя поняла?

— Да, верно.

— Значит на эту цель влияет только специалист по отбору?

— Конечно нет! В работу вовлечены еще сама компания и непосредственный руководитель. HR бренд, ресурсы на поиск персонала, система обучения и мотивации сотрудников — все это за границами наших полномочий. От руководителя зависит, как он будет адаптировать новичка и руководить им. Но все равно, специалист по отбору должен найти такого человека, который будет отвечать корпоративной культуре компании и подходить для совместной работы с конкретным руководителем и коллективом.

— Распространенное мнение. Не буду тебя переубеждать. И, если честно, я позвала тебя для другого разговора.

Надежда посмотрела на свою начальницу с удивлением.

— Дело в том, что я приняла решение закрыть направление, которым ты занимаешься. Причины текучести персонала имеет смысл выяснять, когда есть управленческая воля решить эту проблему. А так получается работа ради работы. И при этом очень трудозатратная и дорогостоящая работа. В ближайшее время компания не планирует ничего менять в работе с персоналом по направлению его удержания. А искать виновных в текучести дело не благодарное.

В кабинете повисла давящая тишина.

— Это не все. Сегодня мой последний день работы в компании. Я увольняюсь. Со мной тебе уже не придется проводить пост собеседование, — сказала Александра Громова и попыталась улыбнуться.

— А что же будет со мной? — заволновалась Надежда, понимая, что у нее остались только птичьи права на продолжение работы.

— Знаешь, когда решение было принято, сначала я хотела расстаться с тобой. Но ознакомившись с твоим отчетом по текучести персонала, захотела познакомиться поближе. Ты напоминаешь мне меня в начале пути.

Рыбакова невольно расплылась в улыбке.

— Тогда я тоже начиталась умных книг. Как и ты, я думала, что должна находить людей, которые будут справляться с предложенной работой. И заказчики с удовольствием поддерживали меня в этом, но только до тех пор, пока отобранные мной специалисты успешно справлялись с отведенным им фронтом работ. Как только они оступались или еще хуже с треском проваливались, в мой огород летели камни и били меня очень больно. Только тогда я поняла, что не всесильна.

— Я понимаю. Но не принимаю, что с этим ничего нельзя сделать.

— Не перебивай. Быть крестной феей заказчиков и делать всю работу за них — путь к выгоранию. Несколько неудач и ты это поймешь. Отбор заканчивается не тогда, когда нанятый специалист справляется со своей работой, а раньше. Как только найден человек и он отвечает требованиям, которые согласованы с заказчиком. Критерий этого — сам заказчик согласен с оценкой исполнителя. Дальше в игру вступает непосредственный руководитель новичка и сама компания. От них зависит реальная производительность сотрудников.

— Позволю заметить, что такая позиция кажется безответственной и противоречит командной работе.

— Может так показаться. На самом деле все с точностью наоборот. Команда — это не просто люди, работающие на достижение общей цели. Это люди, которые четко знают и выполняют каждый свою зону ответственности. Как было бы здорово, если с помощью отбора персонала можно было бы решить все сложности организации.

— Согласна, если бы нанятые сотрудники справлялись со своей работой без участия руководителей, необходимость в них просто отпала бы. Но я не понимаю, в чем тогда наша ценность? Зачем в компании еще одна прослойка между рынком труда и работой?

— Пока на свете не появился специалист с супер способностями по поиску, привлечению и оценке, но не кандидатов, а настоящих самородков. На рынке нет столько ценных кадров, которые могут успешно работать полностью самостоятельно. Их ищут только на ключевые позиции. Для массовых вакансий, которые открываются с завидным постоянством, это невозможно. Наша ценность в другом.

Александра Громова посмотрела на Надежду по особому. Наверно, так посмотрела черепаха Тортилла на Буратино, когда раскрыла ему тайну золотого ключика. Начальница поделилась с Рыбаковой своим секретом.

Громова давно выработала для себя понимание, что процесс отбора персонала — это трехступенчатая технологии. И открытие случилось не из книг и не на работе.

Александра была из тех жен, кто любит быть вместе с мужем везде, где это возможно. Поэтому, когда ее супруг первый раз собирался на любимую рыбалку, он не удивился ее желанию составить ему компанию. И вот пока муж удил рыбу, женщина любовалась природой, запахом утра, чистым воздухом и наблюдала за поведением супруга.

И вдруг Громову как осенило. Ведь она такой же рыбак, как и ее муж! Чем она занимается на работе? Да тем же самым — рыбачит. Только вместо рыбы она ловит кандидатов и поставляет их повару!

Профессиональный рыбак знает, какую рыбу он хочет поймать: карася, плотву или щуку. От этого зависит, как он подготовится к рыбалке: какие снасти возьмет с собой и на какую приманку будет ловить. Так и специалист по отбору должен определиться с профилем кандидата, чтобы четко понимать, что нужно оценивать и какими инструментами.

Чтобы клев был хорошим нужно найти место, где рыба водится в изобилии и прикормить ее. Так можно получить большой улов крупной рыбы быстрее. Иначе солнце поднимется над водой и блики от него будут слепить рыбака. Тем более, что желающих поймать рыбу много. Поэтому, кто первый встал, того и тапки. Эти принципы знает каждый настоящий специалист по отбору кандидатов. Поэтому распространяет информацию о вакансии там, где это будет эффективно.

Далее начинается самое увлекательное для любого рыбака — клев. И хочется поймать каждую рыбу от мала до велика, ведь пока не известно, какая рыба клюет на самом деле. Тоже самое делает и рекрутер. Он продает откликнувшимся на вакансию кандидатам идею работы в компании.

Бывает и достаточно часто, что сила клева оказывается противоположной качеству пойманной рыбы. На свое удивление рыбак достает из воды мелкую рыбешку или молодняк, которые ему не нужны. Оценив ее своим зорким взглядом, он отпускает их назад без всяких условий. В отборе персонала аналогом этого этапа является процесс оценки кандидатов. Из всего многообразия нужно выбрать того, кто действительно отвечает согласованным с заказчиком требованиям.

Выражение «на безрыбье и рак щука» тоже справедливо для процесса отбора персонала. Поэтому есть несколько принципиально важных особенностей. Их необходимо учитывать, чтобы рекрутинг не превратился в затыкание дырок. Об этом Александра Громова помнила очень хорошо и на собственном опыте знала, как трудно вести в таких ситуациях переговоры с заказчиком.

Окончательно понять удачная рыбалка была или нет — можно только принеся улов повару. Именно он принимает сырье для приготовления своих кулинарных изысков. Также и в отборе — окончательное решение о кандидате остается за заказчиком.

Все что происходит позже, рыбалкой не является. От качества улова зависит насколько вкусная получиться еда, но не более того. На кухне царят свои правила и шеф-повар там главный творец. Даже не из самого лучшего сырья он может приготовить изысканное блюдо. В бизнесе аналогично.

Разговор коллег подходил к концу.

— Я тоже была такой наивной и самоуверенной, когда начинала свою карьеру в службе персонала, — глядя прямо в глаза Надежде, сказала Александра Громова. — Мне тоже казалось, что отбирать людей не представляет сложности. Что это другие специалисты не того калибра, а я смогу в миг точно оценить любого кандидата на соответствие должности и найти ценные кадры. Мне твоя логика симпатична. И твой серьезный подход к делу нравится. Поэтому прежде, чем уйти из компании, я хочу взять тебя в постоянный штат. Что скажешь?

Так Надежда Рыбакова получила предложение, от которого она не могла отказаться. Бонусом уже на старте ее благодетельница просветила, что отбор персонала — это поиск на конкретную вакансию кандидата, который будет способен при правильном руководстве и системе организации труда успешно выполнять свою работу.