Рестораны high-class в России

Павел Сперанский

Эта книга предназначена для начинающих рестораторов, которые хотят лучше разбираться в ресторанном деле. В книге раскрыты проблемы, которые могут возникнуть в процессе работы, рассмотрены ошибки, которые ведут к банкротству, даны рекомендации по развитию и улучшению ресторана.

Сокращения или развитие?

Системы управления рестораном могут быть сокращающие или развивающие. Если вы что-то сокращаете, значит, ваше предприятие изначально работало неправильно. И здесь я бы хотел объяснить, что имею в виду. На моей практике, прежде чем открыть ресторан, многие инвесторы обращались за консультацией в специализированные фирмы, которые предлагают свои услуги под ключ. Эти фирмы подбирают персонал, советуют концепт, просчитываю полностью все затраты на строительство ресторана, прогнозируют посещаемость и в некоторых случаях не ошибаются. Но их работа заканчивается, как только ресторан построен и начинается работа управленцев, которые систематизируют внутренние процессы работы персонала, в большинстве случаев раздувая штат линейных сотрудников для создания не контролируемых «мертвых душ», а также увеличивают ассортимент продукции безо всякой надобности, получая откаты с компаний-поставщиков. Итак, получается, что инвестор начинает замечать сотрудников, которые слоняются без дела, а просматривая отчеты, видит много непонятных списаний продуктов, конечно, он начинает вникать в дела ресторана, задавая много вопросов, и, не найдя ответов, увольняет ответственного менеджера, взяв на его место другого, который начинает искать ошибки первого и находит их. После начала работы у нового управленца есть месяц или два, чтобы инвестор заметил его достижения, и самый лучший способ это найти ошибки предыдущего управленца, а также показать хорошую прибыль. Вот тут и начинаются сокращения сотрудников, и поставщиков без анализа их ценности из-за ограниченности времени. Дальше начинаются пересмотр и сокращение заработных плат линейного персонала, а также увеличение часов работы персонала. Какое-то время ресторан начинает показывать неплохие цифры, и инвестор доволен, и новый управленец молодец. Но в это же время может появиться недовольство у персонала, и если изменения будут невыносимы, то персонал начнет подумывать о смене работы, при этом увольняться будут как плохие, так и хорошие сотрудники. Неправильное сокращение всегда ведет к переменам в худшую сторону.

Некоторые предприниматели во время кризиса начинают недополучать доходы со своего бизнеса, и место того чтобы вникнуть в проблему и сократить свои расходы на удовольствия, начинают лихорадить свой бизнес всевозможными сокращениями и неправильной экономией. Неправильная экономия приводит к потере качества. К примеру, в кафе с небольшой проходимостью работали две уборщицы. Одна уборщица уволилась, и всю работу по уборке переложили на вторую уборщицу, так как она была не против. В результате заведение сэкономило хорошую сумму. Но когда вторая уборщица не выдержала нагрузки и заболела, заведение осталось без уборщицы. Представьте себе ресторан, который не убирают! До смешного доходит, когда в ресторане одна уборщица и три сотрудника отдела кадров, зарплата которых превышает зарплату уборщицы во много раз. Таких примеров много. Я работал в ресторане, в котором семь управленцев командовали четырьмя официантами. Объём работы каждого сотрудника должен быть реально выполнимым. Представьте себя на месте этих людей. Я не говорю о том, что вы должны кого-то жалеть, есть реальный объём нагрузки, а есть нереальный, из-за которого вы теряете сотрудника.

Ещё одно неправильное, на мой взгляд, сокращение касается продуктов питания. Когда кухней начинает управлять не повар, а бухгалтер, который решает, какой коэффициент наценки должен быть оптимальным для рентабельности ресторана. Логика проста: купить дешевле, продать подороже. Меньше себестоимость продуктов больше прибыль. При таком подходе к делу упускают качество продуктов, которое сразу даёт о себе знать. Недовольные качеством клиенты начинают поиск других заведений.

Я видел рестораны с отличным качеством продуктов по ценам фастфуда, которые приносят своим хозяевам хорошую прибыль. Удивительно, но эти рестораны никто не рекламирует, и в них всегда много посетителей, а коэффициент наценки в этих заведениях небольшой. Когда я спрашивал хозяев, как им удаётся оставаться на плаву, мне отвечали, что одна из статей дохода это напитки, даже если напитки с минимальной накруткой. Ведь принести и открыть бутылку воды, вина гораздо проще, чем приготовить кулинарный шедевр. Научите своих официантов дополнять блюда, заказанные клиентами, правильными напитками. Напитки должны приносить заведению самую большую прибыль. Коэффициент наценки на напитки не нужно делать высоким, тогда клиенты будут заказывать больше, и не будет возникать ощущения, что цена завышена. Так что не всегда большая наценка на продукты гарантирует большую прибыль. Ваш ресторан попросту могут перестать посещать из-за дорогой цены и плохого качества продуктов. В большинстве случаев хозяева заведений не хотят вникать в ценообразование и ценопонимание, перекладывая это на бухгалтерию. Любое повышение цены в вашем ресторане должно быть обоснованно, если вы уважаете своих клиентов. Любое повышение цен в ресторане нужно объяснять метрдотелям, которые контактируют с гостями. Хорошо информированный о делах в ресторане метрдотель создаёт хорошее впечатление у гостей ресторана. Ну а если в вашем ресторане мало посадочных мест, и вы боитесь, что все места будут заняты нежелательными клиентами, которые заказывают дешевую воду или чай, то сделайте эти продукты дороже, но при этом чтобы они стоили этих денег, то есть качество должно быть высоким, а бренд максимально узнаваемым. У человека не должен возникать вопрос, почему дешёвая вода в этом ресторане стоит в пять раз дороже, чем в магазине возле дома. Нужно постоянно маневрировать коэффициентом наценки, не создавая при этом бюрократический механизм согласований с бухгалтерией.