Парадоксы управления в российском бизнесе

Андрей Вадимович Заусаев, 2018

Это книга-практикум для начинающих руководителей и предпринимателей. Когда уже есть за плечами опыт управления и появляются вопросы как сформировать стратегию компании, как повысить эффективность компании через осознание и формализацию бизнес-процессов, как построить мотивацию персонала, на чем строится лидерство и как сохранить баланс времени между работой и остальной жизнью. Именно когда есть опыт и требуется найти ответы на вопросы вам поможет эта книга. Несмотря на скромный объем книга содержит много концентрированной информации, конкретные инструменты и технологии, а так же ссылки на авторов для более глубокого изучения. Не наступайте на грабли тех, кто уже шел этой дорогой. Используйте чужой опыт и пусть у вас все получится.

Стиль управления должен быть гибким, или про двойные стандарты

Все больше теорий менеджмента говорят нам, что нет универсального стиля управления, который был бы эффективным для любой ситуации на работе. Я полностью поддерживаю эту мысль. Вопрос заключается в том,

что если у вас пожар, то, наверное, нет смысла долго рассусоливать термины

«убеждения и поддержки», проводить опрос «кто умеет обращаться с ведром» и так далее. Инстинкты заставляют нас давать короткие и емкие вводные, на грани цензурной лексики, и делать то, что здесь и сейчас дает результат — тушить возгорание. Анализ не повредит перед подачей вводных, но стиль тут точно ак — туален авторитарный. Иначе теряем время.

Если мы говорим про мирное время и управление отделом маркетинга, то тут лучше подойдет более либеральный стиль (при прочих равных вводных). Творчество плохо дружит со строгими рамками и регламентами. Они тут тоже нужны, но степень их относительно первого примера очевидно меньшая. Работа программистов тоже отчасти творческая.

Стратегическая сессия годового планирования компании, даже если вас окружает коллектив инертных руководителей, не готовых меняться к лучшему и участвовать в существенных изменениях в компании, — наверное, это место для более демократического стиля поведения, раз уж вы решили провести тако — го рода мероприятие. Если вы собрали людей для совместного формирования стратегии, то лучше дать им высказаться и слушать внимательно, что говорят

«очевидцы с фронта».

Эта глава именно об этом. Стиль определяется именно ситуацией, соотноше — нием задачи и сотрудников, с которыми вы ее решаете. Но часто парадокс за — ключается в том, что за выбором стиля кроется скатывание к системе двойных стандартов, что становится еще менее продуктивным по отношению к большин — ству сотрудников. Противоречие, по моему мнению, и заключается в том, что гибкость в управлении не должна становиться двойными стандартами. Давайте вместе разбираться, что есть «гибкость» и что есть «двойные стандарты». Я уло — жил вопрос подбора стиля управления в 3D модель — иными словами, в условно трехмерную проекцию, которая может помочь понять и представить, что влияет на выбор оптимального стиля управления.

Начнем со скучной теории. Куда без нее при погружении в закономерности и для перехода на практику.

Итак, исследование К. Левина в 1938 году, которое, кстати, было направ — лено на изучение вопроса повышения производительности труда, привело к формулированию трех наиболее популярных стилей управления.

Авторитарный — стиль, цель которого добиться беспрекословного подчи — нения.

Демократический стиль характеризуется предоставлением подчинен — ным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квали — фикации.

Либеральный стиль характеризуется тем, что подчиненные имеют свобо — ду принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобо — да в определении целей и в контроле за своей работой.

Еще один известный исследователь по данному вопросу — Ренсис Лайкерт — выделил пять стилей.

Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие харак — теристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к при — нятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания; вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противо — борстве.

Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Возна — граждение действительное, а наказание — потенциальное. И то и другое ис — пользуется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.

Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограни — ченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структу — рой лишь частично.

Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегри — рован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Помимо этих четырех систем, Р. Лайкерт выделяет и пятую, в которой все формально заданные полномочия исчезают.

Если присмотреться и подумать, то мы видим те же три основные стиля (К. Левина) с несколько большей детализацией. Далее мы будем использовать именно эти классификации.

От чего может зависеть стиль, который мы выбираем? Для понимания пер — вой плоскости моей 3D модели давайте немного познакомимся с упоминав — шейся методологией И.К. Адизеса. Он раскрывает свою теорию в книге «Управ — ление жизненным циклом корпорации»¹. Коротко изложу два основных аспекта его теории.

Первое: у любой компании есть циклы развития. Это своего рода процесс жизни

компании,

в

течение

которого

она

растет

и

развивается.

Но

на

этом

пути есть

«естественный»

ход

развития

(по

мнению

автора),

а

есть

«неестественный», который приводит в основном к задержке в развитии и на фоне конкурентной борьбы — к преждевременному «старению» и

«смерти».

Рисунок 1. Основные этапы жизни компании по теории И. Адизеса

На рисунке 1 изображены основные этапы жизни компании по теории И. Адизеса.

Основными причинами «нежелательного» развития являются роли ключе — вых компетенций, свойственные любой компании, — это второй аспект теории Адизеса. Автор теории выделяет четыре управленческие роли².

16 ¹ И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации» (издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год)

² Там же, стр. 180

«Р» — производитель

Главной функцией руководства организации является роль «Р», делающая

организацию эффективной в краткосрочной перспективе. Роль «Р» подразуме — вает целенаправленную деятельность. Конкретное действие по обслуживанию (Perform) и удовлетворению потребностей клиентов, для которых организация и существует. Другими словами, организация должна нацеливаться на создание добавленной стоимости.

Менеджер должен прежде всего спросить себя, в чем заключается роль «Р»?

Кто клиенты его организации? Каковы их потребности?

Если организация выполняет роль «Р», то она оказывается эффективной, по — тому что удовлетворяет те потребности, ради которых существует³.

«А» — администратор

Чтобы обеспечить продуктивность в краткосрочной перспективе, менед — жмент должен заниматься регламентированием, планированием и организа — цией. Он должен следить за тем, чтобы нужные события происходили в нужное время, с нужной интенсивностью и в нужной последовательности. Поэтому ме — неджеры должны думать линейно, логически строго и уделять внимание деталям. Роли «Р» и «А» могут обеспечить эффективность и продуктивность в кратко — срочной перспективе. Исполняя две эти роли, организация может стать прибыль-

ной в краткосрочной перспективе⁴.

«Е» — предпринимательство

Эффективность в долгосрочной перспективе.

³ И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации» 17

(издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год), стр. 183-184

⁴ Там же, стр. 187

Роль, которая визуализирует будущее изменение потребностей и проак — тивно позиционирует организацию с учетом прогнозируемого будущего, по И.К. Адизесу называется предпринимательской ролью (Entrepreneural role)⁵.

«I» — интегрирующая роль

Интегрирующая роль создает культуру взаимосвязи и родственности, воспи — тывающую уникальную организационную культуру.

Проводить изменение —

это

значит делать сегодня

что-то

такое, чтобы за — втрашняя ситуация

отличалась

от вчерашней. Интеграция не происходит сама по себе. Для ее осуществления необходимо прикладывать усилия. Менеджер, выполняющий роль

«I»

, должен быть активным и настойчивым

⁶

.

По мнению И.К. Адизеса, есть примеры организаций, которые управля — ются одним человеком, эффективно справляющимся с ролью осуществления обслуживания (Р), а также с администрированием (А) и предпринимательской (Е) ролью. Такие РАЕ-менеджеры принимают решения, сфокусированные на потребностях покупателей, а их организации демонстрируют высокую эффек — тивность — Р. Однако на моей практике такое сочетание компетенций очень редкое и несет большие риски для предприятия, так как уход такого универ — сального сотрудника часто приводит к «смерти» компании.

По своей сути приведенные компетенции являются несовместимыми, а значит, чаще представлены в команде разными сотрудниками. То есть кто-то

18 ⁵ И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации» (издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год), стр. 186

⁶ Там же, стр. 187

больше «предприниматель», а кто-то больше «администратор». Но важно другое: автор подробно описывает, как развивается компания на своем жизненном пути, от самого рождения и до самой зрелости, и какие из четырех компетен — ций, ДОМИНИРУЯ, способствуют или препятствуют этому. И. Адизес это на — зывает «метафорический танец PAEI», в котором на разных этапах развития компании «ведет» определенная компетенция — точно, как в танце.

Это очень интересная теория, не раз выручавшая (без исключений) меня при приходе в новую компанию. Очень советую ее к изучению менеджерам среднего и высшего уровня. Важно понимать, что нужно именно сейчас ком — пании с точки зрения менеджмента. Важно понимать свою роль в этом во — просе, чего (кого) не хватает. Также к этой теории мы вернемся, когда будем разбирать принципы построения команды и подбора персонала.

Однако сегодня эта теория лишь должна показать нам с вами, что на раз — ных этапах жизни компании нужны разные люди — это во-первых. Во-вторых, нужны сотрудники, хорошо владеющие компетенциями, которых не хватает в организации на сегодня, — какой смысл, когда в компании все одинаковы в ча — сти своих сильных сторон? В-третьих, важно понимать, что и стиль управления на разных этапах жизни компании будет также разным. Более наглядно мы с вами это увидим, разбирая «Аналитическую матрицу ресурсов власти» А. Фри — дмана, которая, в моем понимании, усиливает роль аспекта «формализации правил» (администрирования) Адизеса. Вопрос в том, что важнее сегодня для компании — регламенты и формализованные инструкции как система управле — ния, либо «понятийный аппарат» на уровне слов и устных инструкций как более гибкий метод управления, но менее системный.

Еще один аспект, влияющий не столько на стиль управления, сколько на со — отношение времени, затраченного в работе руководителя, между «работой рука — ми» и «работой головой», А. Фридман описывает «управленческими зонами ответ — ственности» в книге «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных»⁷. Работы А. Фридмана я считаю фундаментальными для изучения отечествен-

ного менеджмента. Автор выделяет четыре зоны.

Управление подчиненными — предпринимаемые действия по достиже — нию результата подчиненными.

Взаимодействие с компанией — собрания, планерки и прочее взаимо — действие, в том числе со смежными подразделениями и коллегами.

Производство результата — роль не связана с управлением, а связана с личным производством — скорее, в роли менеджера специалиста, нежели управленца.

Осмысление — анализ и синтез информации, необходимой для эффектив — ной управленческой деятельности.

⁷ И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации» 19

(издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год), стр. 188-189

Согласитесь, чем больше штат компании, тем меньше руководитель «де — лает руками», тем больше времени тратится на анализ, работы по взаимодей — ствию подразделений и управление подчиненными — еще один пример зави — симости от этапа развития компании, выбираемого стиля реализации задач компании — «сделай сам» или «сделай руками сотрудника».

Чем ниже уровень подготовки персонала, тем больше мы делаем за них или вместо них. Чем меньше стандартов исполнения работы, тем больше на — шего участия требуется для обучения и демонстрации, либо мы достигаем ре — зультата путем проб и ошибок руками малоподготовленных подчиненных, если есть время и ресурсы.

Еще очень понятно и просто Александр Фридман описывает функции власти в концепции «Регулярного менеджмента».

Формирование парадигм (идеология — парадигмы — отношение — действия).

Инсталляция правил.

Обеспечение соблюдения правил.

Награждение праведников.

Наказание грешников.

Энергетизация. Если забыть о подаче дополнительных импульсов, то уровень энергии в системе неизбежно снизится.

Коррекция настроек⁸.

Проанализировав предложенные функции, выявляем одну важную законо — мерность: для работы с системой нужно выйти из рутинного процесса и занять позицию «над системой». Тяжело формировать парадигмы и корректировать на — стройки, если ты глубоко в процессе и рутинных операциях. При существенной нагрузке и нахождении глубоко в текучке компании нужно выделять специаль — ное время для анализа и коррекции настроек, иначе есть перспективы ходить

«по кругу», а не «по спирали».

Продолжаем усиливать теоретические вводные. Проработав разные источ — ники, но самое важное, попробовав разные практики их применения, согласно моей концепции, стиль управления в компании определяет соотношение следу — ющих аспектов работы компании:

•

этап развития

компании;

•

уровень подготовки

персонала;

•

степень

творчества

в

решении

задачи

(часто

зависит

от

подразделе — ния

предприятия);

•

степень формализации стандартов и процессов в

компании;

•

специфика задачи (срочность, сложность,

стандартность);

•

ситуация (пожар/творческий порыв и

т.

д.).

20 ⁸ А. Фридман: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных» (издательство «Добрая книга», Москва, 2009 год), стр. 170-183.

Исходя и всего сказанного, уверен, что оптимально — выбор стиля под си — туацию.

Основные две книги у А. Фридмана в вопросах управления временем и управления персоналом — это «Вы ли Вас» и «Вы или хаос», в которых автор дает простые и понятные аспекты по данным вопросам. Очень рекомендую для изу — чения руководителям разного уровня иерархии и подготовки.

В

разделе

книги

«Вы

или

Вас»,

где

автор

рассказывает

о

своем

инструменте под названием «Аналитическая матрица ресурсов власти», вы сможете прочи — тать о следующих вариантах в стиле

управления.

Рисунок 2. Аналитическая матрица ресурсов власти А. Фридмана

Автор отмечает: «Первый квадрат — «Сильная власть правил и слабая власть руководителя». Такая модель является бюрократической. Руководитель высту — пает скорее как «смотрящий», который не обладает возможностями для изме — нения правил, а может только контролировать их соблюдение.

Для такой модели следует подбирать подчиненных с низким уровнем моти — вации к достижению результата, с высоким уровнем заинтересованности и с ориентацией, в первую очередь, на выполнение процессов.

От конкретного человека зависит немного, все определяется многочислен — ными и разнообразными правилами.

21

Модель хорошо позволяет поддерживать те или иные параметры самой системы, мало зависит от персонала и отличается высокой «дуракоустойчиво — стью». Слабая сторона модели — высокая степень сопротивления изменениям и развитию.

Второй квадрат — «Сильная власть правил и сильная власть руководителя». При таком сочетании могут быть сформированы две самые устойчивые модели. Авторитарная предполагает единоличное управление с максимальной централизацией принятия решений. Подчиненных в этом случае следует под — бирать с максимальной степенью исполнительности и средним уровнем са — мостоятельного мышления. Вектор действий руководителя поглощает векторы подчиненных. Авторитарная модель управления позволяет хорошо решать та — кие задачи, как экстенсивное развитие и выход из кризиса. Основным недо-

статком модели является обратная сторона суммы ее достоинств.

С одной стороны, высокую устойчивость этой модели обеспечивает как раз централизация власти. Это же приводит к замедлению скорости принятия реше — ния, что неизбежно порождает проблемы при увеличении размеров системы.

Саморазвивающаяся модель предполагает максимальную децентрализа — цию управления. Руководитель в этой модели оставляет за собой только самые основополагающие функции, с помощью которых задает даже не стратегиче — ские, а смысловые парадигмы (на уровне миссии).

Подчиненных для этой модели лучше подбирать с таким редким сочетани — ем качеств, как самостоятельное мышление, сильная внутренняя дисциплина и высокие моральные качества.

Вектор действий руководителя синергетически усиливается векторами его подчиненных. Подчиненным делегируется максимальное количество полномо — чий, после чего они самостоятельно разрабатывают и решают тот набор задач, который отвечает совместно разработанным и, естественно, разделяемым ими «до мозга костей» идеологическим парадигмам.

Основным недостатком такой модели являются высокая сложность систе — мы управления, необходимость высочайшей управленческой квалификации самого руководителя и других управленцев.

Третий квадрат — «Слабая власть правил и сильная власть руководителя». Такое сочетание формирует диктатуру. Диктатор, в отличие от авторитарного руководителя, не создает систему правил и в процессе управления опирается исключительно на свои сиюминутные решения. Так же как и в авторитарной модели, полномочия централизованы.

Проблема в том, что лишенные информации (кроме той, которая непо — средственно относится к их участку работы) и правил (которые бы позволили как-то обдумать перспективные алгоритмы поведения), подчиненные как бы

оказываются в положении «пушечного мяса». Они прекращают всякую само — стоятельную деятельность и находятся в постоянном ожидании «пинка».

Такая модель довольно неустойчива.

Четвертый квадрат — «Слабая власть правил и слабая власть руководителя». Это модель корпоративной анархии: люди делают то, что хотят. Абсолютно игно — рируют интересы системы (организации) и ее руководителя, они сами решают в первую очередь свои задачи.

Задачи же самой организации они будут решать только в случае макси — мального совпадения со своим интересами. Господствуют иждивенческие на — строения, лень и безответственность. Эта модель ведет к разрушению рабочих процессов и общей деградации системы. Ситуация неуправляема, и вопрос лишь в том, сколько еще проживет такая система»⁹.

Пять представленных моделей показывают, как формируется оптимальный стиль управления относительно уровня формализации правил, принятых сегод — ня в компании.

Иными словами, в моей концепции первым пунктом указан «этап жизнен — ного цикла компании». Я подразумеваю, что на начальных этапах роста чем взрослее компания, чем больше ее штат и чем больше компания готовится к масштабированию своей эффективной модели, тем актуальнее становится формализация правил, описанная по вертикали у Александра Фридмана. Мое первое измерение дает ответ на вопросы, есть ли стандарты выполнения за — дания и нужны ли они сегодня компании. Ведь часто на ранних этапах жизни предприятия описанных стандартов не просто нет — они не имеют смысла, так как в компании до конца не понимают, как делать ту или иную операцию, чтобы получалось эффективно. Все строится на творчестве исполнителя. Да и компания меняется быстрее, чем описываются процессы (если они описыва — ются). До Бюрократии в этом случае еще далеко — все держится как раз на силе «личной власти руководителя». В эти периоды более уместны разновидно — сти авторитарного стиля.

Как только появляется власть на «основе правил», стандарты заданы и

правила работы определены, а невыполнение правил должно быть наказано руководством, узаконено руководством, либо будет восприниматься сотрудни — ками как двойные стандарты. «Почему ему можно, а мне нет?», — спрашивает сотрудник вслух или про себя. И он прав в части «прозрачности» корпоратив — ных отношений. Это и есть граница, когда нарушение правил не разъясняется руководством и становится «двойной игрой» в глазах подчиненных. Наруше — ние правил не всегда предполагает, что правила прописаны. Однако при каче — ственной формализации правил их нарушение становится более очевидным — трактовки законов минимизированы.

⁹ А. Фридман: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация 23

подчиненных» (издательство 187-188«Добрая книга», Москва, 2009 год), стр. 281

Пункт

2

говорит,

что

стиль

управления

зависит

от

квалификации

персонала. В

этом

вопросе мне нравится

техника,

которую

описывает в своих тренингах А. Саенко.

Техника

называется

«Шкала

мастерства».

Андрей выделяет опреде — ленные уровни

мастерства,

осваивая

которые,

люди

прогрессируют

в данной области. Эти уровни

мастерства

можно представить в виде

последовательных

ступеней.

Прогрессируя,

специалисты

постепенно проходят

через

эти

ступени.

Вот

они.

Таблица 1. Шкала мастерства А. Саенко

Предлагаемая техника проста и понятна в использовании. Обратите вни — мание, что в таблице Андрея Саенко представлены сразу как вопросы для определения принадлежности человека в определенном аспекте к определен — ной ступени «мастерства», так и способы работы с ней: подход при постановке задачи, периодичность контроля исполнителя, формулирование и акцент на мо — тивацию.

Совершенно точно, что чем ниже уровень подготовки сотрудника, тем бо — лее четкие указания мы вынуждены давать в управлении им. Чем выше — тем скучнее сотруднику слышать от руководителя максимальную детализацию по — становки задачи, ему нужна свобода действий (строка «необходимость»), от — ветственность в принятии решений (строка «готовность») и т. д. Важно учиты — вать это при взаимодействии с разного уровня подчиненными в своей работе. Польза максимального разъяснения задачи для одного может оказаться губи — тельной для мотивации другого.

Это и есть вторая плоскость моей 3D модели — уровень подготовки сотруд — ника всегда предполагает отклонение от стандартного стиля управления в ту или иную сторону. Для опытного линейного руководителя или тем более экспер — та важен более консультативный стиль управления.

Третья плоскость — степень творчества выполняемой задачи и подразде — ления. В начале главы я рассказывал примеры, тут лишь добавлю, что, конеч-

но, и в творческих подразделениях должны быть планы и сроки реализации. Но учитывать этот аспект в эффективном управлении, по моему мнению, нужно. Нужны разные результаты — требуйте их от разных сотрудников. Дели — те функционал по степени креативности задач, подбирайте соответствующих сотрудников — конечно, если масштабы компании дают такую возможность, — оставаясь эффективными в части затрат.

25

Для творческих функций больше подойдут как раз демократические и ли — беральные варианты стилей постановки задач и контроля, с учетом описанных ниже четвертого и пятого пункта моей концепции.

Уверен, что маркетолог должен иметь критерии эффективности рекламной коммуникации, а дизайнер — брендбук. Но не следует их «зажимать» настолько жестко в «тиски», как это нужно делать в работе со специалистом по «холодным звонкам», бухгалтером или экономистом, работающим с бюджетом.

Эксперты и опытные — как указано в таблице «Шкалы мастерства» А. Саенко — это совсем не значит, что такого рода специалистов не нужно контролировать. Стиль управления и отсутствие контроля — это две разные плоскости. Безуслов — но, от стиля зависит форма и периодичность контроля, но контроль должен быть, иначе велик риск получить незапланированный результат.

ДЛЯ КАЖДОГО СВОЙ ПОДХОД. Трудно, да! А кто сказал, что будет легко? При работе с людьми линейные и типичные схемы малоэффективны — это мое на — блюдение. Предложенная техника совмещает в себе методологию И. Адизеса, некоторые компоненты «регулярного менеджмента» А. Фридмана и собственные дополнения и наблюдения, сделанные в работе с персоналом, в том числе на основе шкалы мастерства А. Саенко, которая с легкостью классифицирует опыт сотрудников и подсказывает, в какой плоскости с каждым из них лучше работать. Четвертый и пятый пункты моей концепции (специфика задачи и ситуация) всего лишь добавляют в палитру красок, являясь разновидностью все тех же трех базовых вопросов — формализация, степень творчества и уровень квали — фикации сотрудника. «Пожар» как пример — это, скорее всего, не формализо-

ванный процесс (если вы не специализируетесь на этом вопросе).

Проанализируйте, насколько гибко Вы подходите к выбору стиля управления под ситуацию. Найдите в своей практике за последний месяц примеры всех перечисленных стилей в управлении разными типами сотрудников. Проанализируйте, насколько выбранный стиль соответствует предложенной технике? Что имеет смысл попробовать изменить в

следующий раз?

Еще несколько слов про стиль управления. Для меня в работе с персоналом важно ответить на два вопроса: «Может\не может» и «Хочет\не хочет». В зави — симости от ответов на них выбираем дальнейшее взаимодействие — мотиваци — онные вопросы или обучение и развитие (мы с вами будем говорить об этом в следующих главах книги).

Возвращаясь к вопросу двойных стандартов, приведу еще один блок те — зисов от А. Фридмана. Александр Фридман так описывает признаки «сильной

власти» в «регулярном менеджменте» (его авторская концепция управления) в книге «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных».

•

Тотальное воздействие на все объекты своей юрисдикции или пла — ново-избирательное воздействие на целенаправленно выбранные объекты.

•

Отсутствие свободных от правил участников игрового

поля.

•

Все

правила

актуальны

и

точно

соотносятся

с

регулируемыми

участками.

•

Реакция власти на стандартные ситуации известна, на нестандарт — ные —

прогнозируема.

•

Решения учитывают в первую очередь интересы структуры, только во вторую — интересы

людей.

•

Власть может принять нестандартные решения по стандартной ситуа — ции, если

этого

будут требовать интересы структуры, с последующим разъяснением своих

действий.

•

Проводятся разъяснения критериев и принципов принятия решений, но

не

обязательно

реальные,

с

учетом

уместности

детализации.

•

Четко оформленная передача части полномочий конкретным объек — там в конкретных ситуациях по конкретным

вопросам.

•

Профилактика несанкционированных нарушений

правил.

•

Четкая, взвешенная и своевременная реакция руководителя на

нару — шение правил, не вызванное форс-мажорными

ситуациями.

•

Освещение

и

разъяснение

вынесенных

по

факту

нарушения

решений.

•

Минимальное количество попыток самостоятельного нарушения правил.

•

Высокий уровень исполнительной дисциплины является

нормой

¹⁰

.

Итого важно, что вы как руководитель, делая исключения из правил, дабы это не трактовалось двойными стандартами, узаконили эти исключения, четко и понятно разъяснив причину именно такого подхода. Если это требует внесения изменений в формализованные документы — это также следует сделать.

Коллектив нормально воспримет ваше решение о переносе начала работы с 9:00 на 9:30 или на 10:00 со смещением окончания рабочего дня на анало — гичный период времени для ВСЕХ сотрудников, которые находятся на определен — ном расстоянии от офиса или проживают в определенных населенных пунктах. В Москве часто встречаю начало работы офиса после 10:00 часов с окончанием после 18:00, так как это упрощает процесс дороги до места работы — пробки в час пик.

Также конструктивной будет реакция на решение об отказе от жесткого дресс-кода компании, если это будет обусловлено четко сформированным спи — ском должностей в компании, кому это разрешается, и подкреплено конкретными

¹⁰ А. Фридман: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация 27

подчиненных» (издательство «Добрая книга», Москва, 2009 год), 187-188

пояснениями, почему. Например, «в связи с отсутствием контактов с клиентами разрешается… кроме случаев официальных встреч и корпоративных совещаний». Выход есть всегда. Это может требовать больше времени на этапе воплощения решения, но сильно сэкономит время на этапе принятия сотрудником решения об уходе при регулярных двойных стандартах, принятых в компании.

Еще один часто встречающийся пример двойных стандартов: руководитель (или собственник, находящийся в бизнесе) вводит регламенты и правила и пер — вый начинает их нарушать. Разговаривая с такими руководителями, я часто слы — шу: «Собственник (руководитель) имеет право делать так, как считает нужным, на то он и собственник — это его бизнес». В этих словах есть логика. Но как по — казывает практика, личный пример буквально в течение нескольких месяцев демонстрирует высшим руководителям, а за ними — среднему звену, что так можно делать и им. Первое время за спиной у босса, а через непродолжитель — ный период времени и в открытую. Начинаются «разборки»: кому можно, кому нельзя так себя вести… Но многие рядовые сотрудники такой подход воспри — нимают как двойные стандарты, и кроме непонимания в их глазах нет ничего.

Аналогичная ситуация складывается, если в компании должности занимают родственники собственника или руководителя. Часто они становятся теневы — ми лидерами на предприятии, лицами, которым можно намного больше, чем остальным. Чем не двойные стандарты?

На самом деле, собственник действительно имеет право делать ВСЕ, что считает нужным. Тут скорее вопрос, КАК он это делает. Это нормально, если в компании будет четко определено, что только собственник имеет свободный график работы. И больше никто. Конечно, личного примера дисциплины не бу — дет хватать, но наверняка есть масса других моментов, где первое лицо личным примером показывает лидерство.

Пропишите, что ряд руководителей, в качестве существующей в компании системы льгот и поощрений, имеют также свободный график работы, так как на самом деле они работают через мобильную связь вечерами и утрами, ведя переговоры и отвечая на электронную почту. Это нормально, когда все понятно и зафиксировано. И тогда всем становится ясно, что Сидорову это можно, так как он относится к должности, у которой «разъездной характер работы», а Ива — нову — нельзя, так как его нет в этом списке (например). Это позволит вам уйти от парадокса (противоречия) между системой управления и двойными стан — дартами. Двойные стандарты разлагают коллектив. «Закон важен своей неот — вратимостью», — это высказывание я как-то услышал из уст Президента России В.В. Путина.