12 правил стратегического мышления

Анастасия Буркова

«12 правил стратегического мышления» относится к жанру — «бизнес-фикшн». В ней в форме бизнес-рассказа излагаются ключевые концепции стратегического мышления. Автор отказался от привычного стиля изложения материала — теоретической литературы, а изложил книгу в виде реального течения событий.Новый руководитель компании, пришедший с целью спасти компанию от плохого финансового состояния, предъявляет новое требование, которое сотрудники компании не понимают, а именно умение стратегически мыслить.

Глава 3

Через какое-то время в кабинет генерального директора важно вошёл наш финансовый директор Игорь, который, как обычно, принёс с собой множество бумажек с цифрами.

Я села немножко поодаль, чтобы записывать задания, который могут возникнуть в результате этой встречи.

Игорь дал обзор цифр компании.

— Действительно не хороши дела, — заметил Александр Васильевич. — Почему же сложилась такая ситуация?

— В конце прошлого года упали цифры по продажам. Мы пытались восстановить цифры, усилив рекламу, но она не сработала. Продажи продолжают снижаться.

— А с чем было связно ухудшение продаж?

— Разные причины. Конкурент выпустил похожий на наш продукт, мы снизили цены для того, чтобы не потерять долю рынка, поэтому стали получать меньше маржи. Запустили новый продукт, который разрабатывали полгода, а он не полетел на рынке, как мы ожидали, — поэтому только траты.

— Какие же ваши предложения? — спросил у Игоря Александр Васильевич.

— Сейчас расходы надо сокращать и налаживать бизнес.

— Сколько у нас планы на этот год?

Услышав цифру, Александр Васильевич задумался:

— Большая цифра, учитывая, что мы уже прошли январь и февраль и пока не похоже, что годовой план мы выполним. Вот что я вас прошу, Игорь. Во-первых, представьте мне планы по сокращению расходов. Во-вторых, распишите суммы дохода, сколько мы должны получать каждый месяц, чтобы до конца года мы вышли на ту цифру, которая ставилась акционером.

— Сделаем, Александр Васильевич.

— Прошу вас также аккуратно смотреть за всеми платежами и контролировать. Пропускаем только те расходы, которые заложены в бюджете. Остальные платежи пропускаем только в исключительных случаях.

— Я могу представить вам доклад о тех платежах, которые уже заложены в бюджет, чтобы вы решили, нужны ли они.

— Прекрасная идея, Игорь. Так и сделаем. То, что виделось необходимым в прошлом году, вполне возможно уже не нужно в этом году. Времена меняются, мы двигаемся вперёд. Жду от вас цифр, Игорь, как можно быстрее.

После Игоря зашел наш начальник отдела продаж Максим.

— Скажите, Максим, что у нас с продажами? Почему у нас упали они?

— Это всё рынок Александр Васильевич. У нас всё нормально, все люди работают хорошо. Все действия по поддержанию продаж, как раньше делали, так и делаем. Рынок сейчас не очень хороший, конкуренты наступают на пятки, поэтому и падают продажи. Мы делали всё возможное, в том числе увеличивали расходы на маркетинг, но ничего не помогает.

— Максим, — строго на него посмотрел Александр Васильевич, — завтра к обеду хочу увидеть ваш план по выходу из сложившейся ситуации. Пожалуйста, кратко проблемы и пути их решения.

— Да без проблем, Александр Васильевич. Конечно же сделаю.

— Теперь мне нужно поговорить с отделом кадров, — дал мне распоряжение Александр Васильевич, как только Максим вышел из его офиса.

Наш начальник кадрового отдела Людмила сидела у Александра Васильевича в кабинете уже через пять минут.

— Что у нас происходит в кадрах? — спросил Александр Васильевич Людмилу.

— Всё хорошо, Александр Васильевич, — заверила его Людмила. — На больничном в настоящий момент находятся десять человек, еще в декрете двенадцать человек, неиспользованные отпуска у более половины сотрудников.

— Людмила, — прервал её Александр Васильевич. — Вы сейчас находитесь в кабинете генерального директора. Прошу вас обрисовать картину с кадрами с учётом стратегии компании.

Людмила растерялась.

— Не совсем понимаю вас, Александр Васильевич.

— То, что вы рассказываете, касается технических деталей, которые для меня не важны. Хорошо, что вы их знаете, но для меня эта информация не несёт никакой смысловой нагрузки. Расскажите, каково положение кадров в компании с точки зрения стратегического развития компании, — терпеливо объяснил Александр Васильевич.

Я немного заерзала на стуле в ожидании неприятной ситуации.

Людмила молчала.

— Хорошо, сделаем так, — предложил новый начальник. — Людмила, вы пойдете сейчас на своё место и вернетесь через два часа с ответами на следующие вопросы: соответствует ли штат тем задачам, которые стоят перед компанией? Что нужно сделать, чтобы у команды было одинаковое видение наших задач? Что нужно исправить в мотивации персонала, чтобы команда с удовольствием делала свою работу? Какие изменения надо внести в кадровый состав для создания высокоэффективной команды профессионалов?

— Но, Александр Васильевич, я не успею за два часа.

— Странно, — новый руководитель покрутил ручку в руке. — Это же наиболее важные вопросы, которые вы должны отлично знать и отвечать сразу же.

Людмила покраснела.

— Жду вас завтра тогда с ответами на эти вопросы, а также иные ваши замечания и предложения по важным вопросам.

Людмила вылетела из комнаты как ошпаренная.

— У вас так всегда было в офисе, — спросил меня Александр Васильевич, подойдя к окну, — что все знают неважную информацию, но никто не знает наиболее важную информацию?

Я сочла правильным промолчать и тихо шмыгнуть на своё место.

Похоже для компании начинались новые времена.