Гиперреалистичная стратегия. Как провести прорывную стратегическую сессию

Алексей Пан

Классические подходы к управлению исчерпали себя. Схемы целеполагания и планирования, которыми компании пытаются ухватиться за будущее, больше не работают. «Разговор о возможностях» отступает от канонов и является наиболее подходящим жанром управления в современной агрессивно-невменяемой среде. Предлагаемый метод задействует «распределенное знание» в головах команды, позволяет «лебедю, раку и щуке» согласовать гиперреалистичное ядро приоритетов и прийти к успеху, к кратному развитию бизнеса.

Введение

Есть человек, у которого болят колени. Этот человек приходит к коленному доктору и говорит: «Доктор, вылечите мне колени». Доктор с тем или иным эффектом делает этому человеку какие-то примочки, дает ему мази. Потом у этого человека заболевает сердце. Он приходит к сердечному доктору и говорит: «Доктор, вылечите мне сердце». Доктор прописывает ему какие-то таблетки, какие-то процедуры.

На первый взгляд может показаться, что это все совершенно различные проблемы с совершенно различными причинами. Но на самом деле у этого человека просто повышенный вес. И из-за того, что у него повышенный вес, у него идет повышенная нагрузка на весь организм. Если бы этот человек просто снизил вес, то у него снизилась бы нагрузка и на колени, и на сердце, и на все органы — и все его недуги бы прошли.

Мы с коллегами обнаружили, что в бизнесе всегда «болит» стратегия. Каковы бы ни были внешние недуги бизнеса — будь то финансовые сложности, угрозы со стороны конкурентов, проблемы с персоналом или с качеством и т. д., и т. п. — фундаментальная причина неурядиц состоит в недопроговоренности возможностей, в недорассмотренности альтернатив текущим подходам к деятельности, в нехватке стратегической мысли, стратегического разговора. Почему же возникает подобная недопроговоренность, недорассмотренность и нехватка?

Проблема состоит в том, что традиционный разговор о стратегии весьма абстрактен, идеалистичен и поверхностен. Он преисполнен ложных предпосылок. Он упускает массу критических деталей — а ведь именно в них, как известно, и кроется дьявол. И это неслучайно: в корне данного невеселого положения вещей лежит само наше доминирующее представлении о природе стратегии, развития и человеческой деятельности. Ведь что такое стратегия?

Классический ответ на этот вопрос звучит примерно следующим образом: «Стратегия есть комплексный план деятельности организации, обеспечивающий достижение ее главных долгосрочных целей. Стратегия вырабатывается на основе детального анализа внешней и внутренней среды организации, возможностей и угроз, стоящих перед ней, ее сильных и слабых сторон и включает в себя выбор ключевых продуктово-рыночных направлений развития, корневых технологий и компетенций, главных источников финансирования и ресурсного обеспечения».

Если говорить коротко, то ограниченность классического взгляда на вещи лучше всего иллюстрируется анекдотом: «Идет собрание в колхозе. Председатель колхоза обращается к собравшимся: „У нас на повестке дня два вопроса: ремонт сарая и строительство коммунизма во всемирном масштабе. В связи с отсутствием материалов для ремонта сарая предлагаю перейти сразу ко второму вопросу“».

Выработка долгосрочной стратегии есть уход от настоящей ответственности.

Стратегия как целеполагание, как планирование, как строительство систем обездвиживает людей и организации перед лицом изменений, уводит их в сторону от действительных возможностей и приводит к поражению. Данный подход меньше всего отвечает современной ситуации «идеального шторма» — миру безграничного выбора, доступного любому человеку по мановению пальца, миру безудержного государственного вмешательства в экономику — безжалостно смешивающему карты и расправляющемуся с морально устаревшими подходами к ведению дел.

В своей консалтинговой практике в российской консалтинговой группе «Стратегии устойчивого развития» на протяжении ряда лет мы прошли крайне болезненную внутреннюю эволюцию. Мы начинали с традиционных, «бизнес-школьных» методов планирования и управления, мы верили в них как никто. Но череда неудач, с которыми мы столкнулись, идя по этому пути, привела к тому, что постепенно мы разочаровались, разуверились и наконец полностью от них отказались, «разбили скрижали», развеяли это наваждение. Сегодня мы с коллегами практикуем особый жанр стратегического управления бизнесом, который мы нигде не видели, нигде не встречали, который ничему не соответствует и ни на что не похож, который мы ниоткуда не вычитали, но который эмпирическим образом нащупали в своей деятельности, постоянно пробуя новое и постоянно отказываясь от того, что не работает. Мы нарекли данный жанр менеджмента разговором о возможностях. Возможностный подход к формулированию стратегии нарушает каноны, преподаваемые в бизнес-школе, но зато он категорически эффективен на практике и приводит к стратегическим прорывам практически в любой организации.

Забудьте все, что вы думаете, что знаете о стратегии. Соприкоснитесь с тем, что реально работает в условиях острой конкуренции, агрессивно-невменяемой среды и жесткой ограниченности ресурсов.