Глава 10
У меня уходит полтора часа на то, чтобы ввести их в курс дела. Мы сидим в конференц-зале, куда мы перебрались, потому что там есть доска. На этой доске я нарисовал диаграмму цели и только что закончил записывать определения трех показателей.
Все молчат. Наконец Лу спрашивает:
— Откуда вообще ты взял эти определения?
— Мой бывший преподаватель физики дал их мне.
— Кто? — переспрашивает Боб.
— Твой бывший преподаватель физики? — повторяет Лу.
— Да, ну и что? — с вызовом отвечаю я.
— И как его зовут? — интересуется Боб.
— Или как ее зовут? — вставляет Стейси.
— Его зовут Иона. Он из Израиля.
Боб говорит:
— Странно, почему в определении протока он использует «продажи». Мы занимаемся производством. Мы не занимаемся продажами, это забота отдела маркетинга.
Я пожимаю плечами. Я задавал этот же вопрос Ионе по телефону. Он сказал, что определения сформулированы очень точно, но я не знаю, что ответить Бобу. Я поворачиваюсь к окну. И тут я понимаю, чего мне не следовало бы выпускать из виду.
— Подойди сюда, — говорю я ему.
Он походит к окну. Я кладу руку ему на плечо, показываю через окно и говорю;
— Это что?
— Склады.
— Чего?
— Готовой продукции.
— Могла бы фирма существовать, если бы мы производили продукцию только для того, чтобы заполнить эти склады?
— Так-так, — осторожно говорит Боб, начиная понимать, что я имел в виду. — То есть, чтобы делать деньги, мы должны это все продавать.
Лу все еще смотрит на доску.
— Интересно, а? В каждом из этих определений есть слово деньги, — говорит он. — Проток — это деньги, которые приходят. Товарно-материальные ценности — это деньги, которые в настоящий момент находятся внутри системы. А операционные затраты — это деньги, которые мы должны выплатить для того, чтобы обеспечить проток. Один показатель для входящих денег, один — для денег, находящихся внутри, и один — для выходящих денег.
— Ну, если подумать обо всех наших вложениях, представленных тем, что находится у нас в цехах, то совершенно очевидно, что товарно-материальные ценности — это деньги, — замечает Стейси. — Но меня смущает, что я не вижу, куда он относит стоимость, добавленную к стоимости материала за счет живого труда, непосредственно затраченного на производство продукта.
— Я тоже об этом думал. И могу сказать вам только то, что он сказал мне.
— И что это?
— Он сказал, что лучше не принимать в расчет добавленную стоимость. Он сказал, что тогда можно избавиться от путаницы, что относится к вложениям, а что к затратам, — поясняю я.
Стейси с минуту думает над этим. Мы все заняты тем же. В комнате опять наступает тишина. Потом Стейси говорит:
— Может быть, Иона считает, что труд, непосредственно затраченный на производство, не должен учитываться как часть товарно-материальных ценностей потому, что мы его на самом деле не продаем. Мы, в некотором смысле, «покупаем» время наших работников, но не продаем его нашим клиентам, если только речь идет не об оказании услуг.
— Подожди-ка, — перебивает Боб. — А теперь посмотрите, если мы продаем продукцию, разве мы не продаем время, вложенное в эту продукцию?
— Ладно, а что насчет простоев? — задаю вопрос я.
Тут в разговор вступает Лу:
— Все, о чем мы сейчас говорим, насколько я понимаю, просто другой способ ведения бухгалтерского учета. Все время, затраченное работником, вне зависимости от того, было ли оно затрачено непосредственно на производство или участвовало в создании продукта косвенным образом, время простоев или рабочее время, или любое другое время составляет, по определению Ионы, операционные затраты. Вы должны его учитывать в любом случае. Только таким образом это намного проще, и вам не надо играть во все эти многочисленные игры.
Боб выдыхает всей грудью:
— Игры? Мы на производстве — честные трудяги, и времени на какие-то там игры у нас нет.
— Еще бы, вы ведь так заняты, переводя время простоев в рабочее одним росчерком пера, — хмыкает Лу.
— Или превращая рабочее время в новые горы товарно-материальных ценностей, — подхватывает Стейси.
Пока они пикируются так пару минут, я думаю над тем, что тут должно быть что-то еще, кроме простоты. Иона упомянул путаницу между вложениями и затратами. Действительно ли мы запутались настолько, что делаем то, чего делать не следует? Тут я слышу Стейси:
— А как мы будем знать ценность готового продукта?
— Ну, во-первых, ценность продукта определяется рынком, — отвечает Лу. — А чтобы корпорация делала деньги, ценность продукта — и цена, которую мы устанавливаем на него, — должна быть выше, чем совокупность вложений в товарно-материальные ценности и общей суммы операционных затрат на единицу продаваемой продукции.
По выражению лица Боба я понимаю, что он настроен весьма скептически. Я спрашиваю, что его смущает.
— Послушай, старик, ну это же просто нереально, — ворчливо замечает он.
— Почему? — интересуется Лу.
— Да потому, что это никогда не будет работать! — запальчиво отвечает Боб. — Ну, как ты сможешь учесть абсолютно все во всей громадной системе, используя каких-то три паршивых показателя?
— Ладно, — говорит Лу, сосредоточенно глядя на доску. — Назови хоть что-нибудь, что не подходит под эти три показателя.
— Инструменты, оборудование, — начинает перечислять Боб, загибая пальцы, — это здание, да весь завод!
— Это все здесь, — возражает ему Лу.
— Где здесь? — спрашивает Боб.
Лу поворачивается к нему.
— Посмотри, это частично входит в разные показатели. Если взять оборудование, то его амортизация — это операционные затраты. А та часть вложения, которая еще осталась в этом оборудовании и которая может быть продана, — это товарно-материальные ценности.
— Товарно-материальные ценности? Я думал, товарно-материальные ценности — это готовая продукция, детали и так далее, — говорит Боб. — Ну, все то, что мы собираемся продать.
Лу улыбается:
— Боб, весь завод — это вложение, которое можно продать по подходящей цене в подходящее время.
И может быть даже раньше, чем нам бы этого хотелось, думаю я. Тут в разговор включается Стейси:
— Получается, что вложения — это то же самое, что товарно-материальные ценности.
— А что насчет смазки для оборудования? — интересуется Боб.
— Это операционные затраты, — отвечаю я. — Мы не собираемся продавать смазку клиенту.
— Ну а брак? — продолжает Боб.
— Тоже операционные затраты.
— Да? А как тогда та часть брака, которую мы продаем фирмам, скупающим брак?
— Отлично, тогда картина такая же, как и с оборудованием, — отвечает Лу. — Любая сумма денег, которую мы потеряли — это операционные затраты. А любое вложение, которое мы можем продать, — это товарно-материальные ценности.
— Тогда затраты на хранение должны быть операционными затратами? — спрашивает Стейси.
Мы с Лу одновременно киваем.
Тут я начинаю размышлять над всякими «неосязаемыми» вещами в бизнесе, такими как, например, знания, — знания, полученные от консультантов или в результате наших собственных исследований и разработок. Я подкидываю эту мысль им, чтобы посмотреть, как, по их мнению, можно классифицировать такие вещи.
Вопрос о деньгах и знаниях на какое-то время ставит нас в тупик. Потом мы решаем, что все зависит от того, для чего эти знания используются. Очень просто. Если речь идет о знаниях, которые дают нам возможность, скажем, внедрить новый производственный процесс, что-то, что поможет нам перевести товарно-материальные ценности в проток, тогда знания являются операционными затратами. А если мы намереваемся продать знания в качестве патента или технологической лицензии, тогда это товарно-материальные ценности. Но если знания имеют отношение к продукту, который ЮниКо будет создавать сама, то так же, как в случае с оборудованием, это будет вложением с целью получения денег, стоимость которого амортизируется по прошествии времени. И опять же, вложение, которое можно продать, относится к товарно-материальным ценностям; амортизация — к операционным затратам.
— А у меня есть для вас что-то, что никуда не подходит, — заявляет Боб. — Шофер Грэнби.
— Что?
— Ну, знаете, этот старикан в черном костюме, что водит лимузин Дж. Барта Грэнби, — поясняет Боб.
— Он относится к операционным затратам, — говорит Лу.
— Ни черта подобного! Только не надо мне говорить, что шофер Грэнби помогает перевести товарно-материальные ценности в проток, — заявляет Боб и с победным видом смотрит на нас. — Спорю, его шофер даже не знает о существовании товарно-материальных ценностей и протока.
— Точно так же, как, к сожалению, ни одна из наших секретарей, — замечает Стейси.
— Не обязательно нужно буквально прикладывать руки к продукту для того, чтобы перевести товарно-материальные ценности в проток, — объясняю им я. — Боб, ты способствуешь переводу товарно-материальных ценностей в проток каждый день, однако для рабочих в цехах это, скорее всего, выглядит так, как будто все, чем ты занимаешься, — это просто ходишь туда-сюда и портишь всем жизнь.
— Это уж точно, признательности ни от кого не дождешься, — надувает губы Боб. — Но ты так мне и не сказал, каким образом все-таки шофер Грэнби подходит под эти показатели.
— Ну, может быть, благодаря шоферу, у Грэнби высвобождается время для того, чтобы думать или заниматься клиентами, или еще что-нибудь в то время, когда он в дороге, — высказываю я свое предположение.
— Боб, а почему бы тебе самому не задать этот вопрос Грэнби, когда ты в следующий раз будешь с ним обедать? — невинным голосом спрашивает Стейси.
— Между прочим, это не так-то уж и смешно, как ты думаешь, — замечаю я. — Мне только сегодня утром сообщили, что Грэнби собирается приехать к нам на завод снять видео о роботах.
— Грэнби приезжает сюда? — переспрашивает Боб.
— И если приедет Грэнби, то уж, могу поспорить, с ним притянутся Билл Пич и все остальные, — говорит Стейси.
— Этого нам только и не хватало, — ворчит Лу.
Стейси поворачивается к Бобу:
— Ну, теперь понятно, почему Ал задает все эти вопросы, касающиеся роботов. Нам нужно прилично выглядеть к приезду Грэнби.
— Мы и так прилично выглядим, — вмешивается Лу. — Показатели эффективности довольно неплохие; Грэнби будет не стыдно сняться с нашими роботами.
Я перебиваю их:
— Черт возьми, мне нет никакого дела до Грэнби и его видео. Я вообще не думаю, что это видео будут когда-нибудь здесь снимать, да и не в этом сейчас дело. Дело в том, что все кругом, включая и меня до сегодняшнего дня, считают, что эти роботы — это серьезное улучшение производительности. А мы только что выяснили, что, если исходить из цели, производительными они не являются. По сути дела, если посмотреть, каким образом мы их используем, они оказываются контр-производительными.
В комнате воцаряется полная тишина.
Наконец Стейси набирается мужества и говорит:
— Значит, мы должны найти какой-то способ сделать их производительными с точки зрения цели.
— Мы должны сделать нечто большее, — говорю я и поворачиваюсь к Бобу и Стейси. — Я уже сказал Лу и думаю, что вам тоже нужно знать. Сейчас или позже, вы все равно об этом узнаете.
— Узнаем о чем? — спрашивает Боб.
— Пич поставил нам ультиматум: у нас есть три месяца, чтобы вытащить завод, или нас закроют, — объявляю я.
Они оба на какое-то время теряют дар речи, а потом засыпают меня вопросами. В течение нескольких минут я рассказываю им, что знаю, не упоминая о судьбе подразделения. Я не хочу, чтобы они впали в панику.
Под конец я говорю:
— Я знаю, что у нас не очень много времени. У нас его почти нет. Но до тех пор, пока они меня отсюда не вышвырнут, я сдаваться не собираюсь. Что вы решите для себя — это ваше дело. Если хотите уходить, я вам советую, делайте это сейчас, потому что в течение трех следующих месяцев мне потребуется от вас все, что вы можете дать. Если мы заставим этот завод показать хоть небольшой прогресс, я пойду к Пичу и сделаю все от меня зависящее, чтобы он дал нам больше времени.
— Ты действительно думаешь, это возможно сделать? — спрашивает меня Лу.
— Я скажу честно: я не знаю, — отвечаю я. — Но, по крайней мере, сейчас мы знаем хоть что-то из того, что мы делаем не так.
— Хорошо, а что мы можем делать по-другому? — спрашивает Боб.
— Почему бы нам не перестать проталкивать материал через роботов и не попробовать сократить уровень товарно-материальных ценностей? — предлагает Стейси.
— Послушай, я двумя руками за сокращение уровня товарно-материальных ценностей, но если мы не будем производить, наши показатели эффективности полетят вниз, и мы опять окажемся там, откуда начинали, — предупреждает Боб.
— Пич не даст нам другого шанса, если все, что мы ему представим, — это снижение показателей эффективности, — поддерживает Боба Лу. — Пич хочет видеть повышение, а не снижение эффективности.
Я запускаю пальцы себе в волосы.
Тут Стейси говорит:
— Может, тебе еще раз позвонить этому парню, Ионе? Складывается впечатление, что он здорово в этом разбирается.
— Точно. По крайней мере, мы бы узнали, что он скажет, — поддерживает ее Лу.
— Да я разговаривал с ним этой ночью. Он же тогда и дал мне все это, — машу я рукой в сторону определений на доске. — Он должен мне позвонить.
Я смотрю на выражение их лиц.
Конец ознакомительного фрагмента.
