Простые инструменты lean на миллион

Филипп Семенычев, 2015

Учебник «средней школы lean». Описание набора наиболее простых и известных инструментов lean, часто упоминаемых в разной литературе, но нигде не описанных подробно. По настоящее время нигде в литературе не встречалось подробного описания небольших простых инструментов, а также подходов к работе с ними. Работа казалось бы простых и известных всем инструментов описываются вместе с подробными описаниями примеров их применения из реальной практики автора. Кроме того, в книге изложены подходы к расчёту экономического эффекта и возможности экономии значительных сумм при помощи применения описываемых инструментов.

Как посчитать потери?

В предыдущем разделе был приведён простой пример из практики, показывающий как можно видеть и считать потери, как нужно относиться к ним и как простые улучшения могут оздоровить экономическую среду организации. К сожалению, в примере был отражён всего лишь один вид потерь (точнее, два вида, просто на втором мы не акцентировали внимание). Поэтому в настоящем разделе мы напомним вам о ставшей классической классификации потерь.

Это перепроизводство, излишние запасы, транспортировка, ожидание, дефекты и переделки, излишняя обработка и перемещения.

Перепроизводство — производство объёмов продукции, превышающих необходимое их количество. Уверен, что вы можете вспомнить примеры, когда в погоне за производительностью вы забывали, что количество продукта, которое готовы купить потребители, определяется рыночным спросом. В результате происходило накопление больших объёмов незавершённого производства на производственных стадиях, появлялись незаметные на первый взгляд дополнительные расходы на хранение, происходило избыточное использование материалов и ресурсов, нарушался график поставок изделий и комплектующих и т.д. Как следствие, увеличивались те самые издержки производства в составе себестоимости изделия. Перепроизводство считается наиболее вредоносной потерей, так как оно влечёт за собой появление остальных видов потерь: ожидание — как правило, взаимообратная сторона производства, излишние запасы — её прямое следствие, транспортировка и перемещение, связанные с наличием завышенного количества запасов и дефекты, количество которых имеет прямую зависимость от количества запасов. Когда вы производите то, что не востребовано Заказчиком, вы замораживаете миллионы в виде сырья, материалов и комплектующих, находящихся в виде незавершённого производства. Кроме того, вы увеличиваете операционные расходы организации, производя то, что не требуется. Но самое страшное, что производство невостребованного продукта или большего количества, чем требуется, заполняет поток невостребованным Заказчиком незавершённым производством и часто не позволяет производить именно тот продукт, который необходим Заказчику.

Излишние запасы, как уже было сказано выше, являются следствием перепроизводства и влекут за собой появление таких потерь, как транспортировка, перемещение и дефекты. С точки зрения экономики, запасы — это замороженные деньги, т.е. деньги, заключённые в оборотных средствах организации. Это деньги, вложенные в закупку сырья, материалов, комплектующих, в зарплату работников предыдущих операций процесса и в прочие расходы по созданию добавленной стоимости, но не совершившие оборот и не высвободившиеся в виде реализованного готового изделия. Это деньги, застывшие в виде незавершённого производства на различных стадиях процесса изготовления того или иного изделия. Стоит сразу отметить, что запасы сами по себе — это не плохо, они необходимы и важны для сглаживания процесса производства, решения проблем и многого другого, но их уровень должен быть рассчитан и минимален. Уровень запасов сверх необходимого расхолаживает руководителей, придавая ложную уверенность в защищённости от проблем, а также порождает потери транспортировки, дефектов, ожидания. А самое страшное в запасах — это то, что запасы серьёзно увеличивают время исполнения заказа.

Для специалистов в lean наличие большого количества незавершённого производства в большинстве случаев свидетельствует о следующем:

• Наличие транспортировки между операциями. В этом случае накапливается партия для того, чтобы попасть на следующую операцию технологической цепочки. На самом деле, физическое расстояние между операциями может быть незначительное, например, несколько метров, т.е. партия всё равно может накапливаться.

• Несинхронность работы операций. То есть одна операция работает быстрее другой (с меньшим временем цикла чем другая), запасы, которые произвела предыдущая операция, последующая просто не успевает перерабатывать. Это легко проверить, просто замерив время цикла их работы.

• Наличие проблем или проблемы в одной из операций (предыдущей или последующей). Если первые два случая просто проверить, то здесь не всё так очевидно. Проблемы могут быть совершенно различными: от простой поломки оборудования до наличия системных проблем с планированием работы.

Поэтому для практика lean запасы — это сигнал о наличии какой-либо проблемы. И чем больше их количество, тем больше проблема. Обратите на это внимание в следующий раз, когда будете в производстве.

Транспортировка — перемещение материалов, изделий, комплектующих. Из определения понятия «ценность» уже можно сделать вывод, что любое перемещение и транспортировка являются потерей. Разумеется, любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья или полуфабрикатов в конечный продукт, а между операциями все эти материалы и полуфабрикаты необходимо перемещать. Поэтому транспортировка часто является неотъемлемой частью производства. Тем не менее, это затраты на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Это также риск повреждения продукции и увеличение времени производственного цикла. Другими словами, момент времени от поступления в процесс сырья до момента времени выхода годного изделия значительно увеличивается этим видом потерь. Обратите внимание в производстве, как перемещается продукт по мере создания ценности. Подумайте, как можно максимально приблизить операции и устранить или минимизировать транспортировки?

Ожидание — простои и бездействие человека. Наличие ожидания может быть вызвано тем, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой либо имеются серьёзные проблемы в процессе (например, поломки оборудования, инструмента или невыход персонала). Другие причины — различная пропускная способность операций, планирование не для нужд потребителей, а для загрузки оборудования и т.д.

Стоит отметить, что ожидание — наименьшая по степени вредоносности потеря. Когда человек ожидает и ничего не делает, он и не навредит: не сделает брак, не произведёт продукции больше необходимого количества. Поэтому на практике одним из способов борьбы с потерями является их перевод в потерю ожидания, таким образом, уменьшаются их негативные воздействия (принцип выталкивания потерь). Наиболее наглядный пример с ожиданием — это остановка оператора в случаях выполнения плана или появления некачественных изделий, когда более вредоносные потери, как перепроизводство и дефекты заменяются менее вредоносной потерей ожидания.

Дефекты и переделки по-другому можно назвать выпуском продукции, несоответствующей требованиям Заказчика или повторение работы заново. Следствие дефектов и переделок — затраты сырья, материалов и рабочего времени на доработку, либо затраты на переработку и утилизацию брака. Необходимо помнить, что кроме изготовления брака, его еще надо обнаружить, идентифицировать как таковой, т.е. провести контроль изготовленной продукции, а затем либо дорабатывать, либо утилизировать, на что затрачиваются перечисленные выше ресурсы.

Одна из особенностей взаимной зависимости потерь заключается в том, что по мере повышения уровня незавершённого производства в процессе, уровень дефектной продукции тоже увеличивается. Это объясняется не просто математическим наличием доли дефектных изделий в определённом объёме продукции, но и некоторыми психологическими аспектами человеческого восприятия производства. Из практики очевидно, что в большей массе незавершённого производства несколько бракованных изделий будут не так заметны. Поэтому имея перед собой большие заделы, человек может даже бессознательно пропускать изделия, которые при отсутствии заделов либо вызвали бы у него сомнения, либо были бы отбракованы. Ответственность человека, пропускающего дефект в массу незавершённого производства, как бы растворяется в ней.

Излишняя обработка — видоизменение изделия, придание ему свойств или качеств, в которых не нуждается Заказчик, т.е. за которые он не готов платить (они не представляют для него ценность). Наряду с изготовлением продукции лучшей, чем того требует Заказчик, добавления ненужных функций или этапов производства, которые маскируют дефекты, потерей излишней обработки также может являться доведение продукта до состояния, требуемого потребителем.

Например, упаковывание изделия в более дорогую или требующую большей трудоёмкости упаковку, ручная доработка стандартного изделия под требование Заказчика (разумеется, если за доработку не заплачены дополнительные деньги, компенсирующие соответствующие издержки).

Это наиболее скрытый вид потерь, однако, понимая требования Заказчика и задавая вопросы, начинающиеся с «почему» и «зачем», вы сможете обнаружить и эту потерю.

Поиск этой потери часто приводит к изменению технологических процессов. На практике можно вспомнить ряд случаев, когда отдельные операции технологического процесса просто исключались за ненадобностью. Типичный пример — это обработка тыльной или не посадочной (не базовой) стороны детали. Попробуйте при следующем выходе в производства детально рассмотреть несколько операций и задать вопрос «зачем нужна эта операция?» «готов ли Заказчик платить деньги за эту операцию?», «нужна ли эта операция заказчику?»

Перемещения наряду с транспортировкой являются потерей по определению. Когда работник ходит, ценности он не создаёт (разумеется, если мы не рассматриваем работу, например, курьера). Перемещение — излишние переходы человека, движения, настройки при выполнении работы, которые могут быть вызваны отсутствием и некорректностью стандартов выполнения работы либо низким уровнем трудовой дисциплины и организации рабочих мест. Подобный пример мы уже рассмотрели в предыдущем разделе.

Невостребованный потенциал работника является восьмым (дополнительным) видом потерь. Он проявляется в том, что квалификация (умения, знания и т.п.) работника не соответствуют выполняемой им работе. Так, например, высококвалифицированный специалист, выполняющий работу, для которой не нужна высокая квалификация, не использует весь свой потенциал. Простую работу может выполнять специалист с низкой квалификацией и получать за это меньшие деньги, чем специалист с высокой квалификацией. Но дело здесь не только в том, что организация платит специалисту за низкоквалифицированную работу. Это прежде всего демотивирует самого специалиста, что иногда может навредить работе.

Как бы не выглядели потери, все они взаимосвязаны между собой: одни потери являются следствием других и порождают третьи. Каждая потеря имеет свою цену, т.е. каждую из перечисленных видов потерь и не только их (по некоторым, не столь популярным классификациям, выделяют 12, 16 и более видов потерь) можно оценить в денежном эквиваленте. Вспомните Правило №2. Следующее правило логично вытекает из предыдущего.

Правило №3

Учите всех сотрудников организации (коллег, подчинённых и даже рабочих) считать экономический эффект от устранения потерь (переводить потери в денежный эквивалент).

Перевести потери в деньги не так сложно, достаточно лишь использовать здравый смысл и математику. Это мы научимся делать в этом разделе. Пока ответим на главный вопрос этого раздела: «зачем вообще нужно уметь переводить потери в деньги?» Частично мы уже говорили об этом, однако для экономии миллионов нам важно осознание необходимости применения каждого правила.

Понимание того сколько стоит та или иная потеря способно повлечь не просто небольшую экономию, но в целом изменить подходы к управлению в вашей организации.

Во-первых, это отличный способ расстановки приоритетов. Руководитель, столкнувшийся с выбором между двух или нескольких улучшений непременно задаст вопрос: «какое из них даст больший эффект?» Здесь как раз и будут играть решающую роль посчитанные цифры. Идеальный вариант всеобщей борьбы с потерями заключается в том, что простой расчёт «на коленке» может выполнить каждый и иногда, чтобы реализовать мелкое улучшение, руководителю нижнего звена правления достаточно просчитать экономический эффект и принять решение (расставить приоритеты) самому.

Во-вторых, подобные расчёты мотивируют к действию. Если бы специалисты, которые сопровождали меня в предыдущем примере привыкли считать потери, они бы непременно устранили эти 2 метра перемещений работника. Всё-таки 35 000 рублей это значительная сумма, соразмерная заработанной плате многих из них. Они просто не считали и поэтому не придавали значение «такой мелочи», как 2 метра.

В-третьих, чем больше людей умеют считать потери, тем больше их вы сможете устранить, следовательно, больше тысяч рублей накапает в копилку вашей организации. Понять ценность, увидеть потери, сосчитать их — вот три первых шага к накоплению миллионов и успеху вашей организации.

По определению, экономический эффект — это эффект от улучшения, при расчете которого учитываются в стоимостном выражении все виды результатов и затрат, обусловленных реализацией улучшения. Другими словами, это разница между деньгами, которые мы получили (то, что мы рассчитали), улучшив что-то и деньгами, которые мы затратили на улучшение (время, закупка чего-либо и т.д.).

Экономический эффект = [Затраты до — Затраты после] — Затраты на реализацию мероприятия

Как правило, расчёт экономического эффекта от устранения большинства потерь заключается в сравнении состояния «как было» и «как стало». Расчёт также производится на основании данных бухгалтерского или управленческого учёта, либо (при отсутствии таковых) на основании картирования, хронометража, наблюдения и т.п. Отсюда вытекает следующее правило.

Правило №4

При расчёте эффекта от улучшения следует вычесть все затраты, необходимые для реализации улучшения. Отдавайте приоритет простым и не затратным решениям.

Помните, что lean — это простое, а не сложное, быстрое, а не длительное. Выявляя и устраняя потери, реализовывая улучшения в своей работе, старайтесь применять простые и дешёвые решения.

Помните, что лучше улучшить процесс на 50%, но быстро, чем на 100%, но через время.

Лучше оптимизировать рабочее место, устранив потери, сейчас, чем заказывать и ждать высокопроизводительное оборудование, которое придёт через пару месяцев и устранит разом все потери. Разумеется, часто одно не исключает другого, просто это правило ещё раз возвращает нас к расстановке приоритетов. Если вы распространите это правило по всей организации, это достаточно быстро скажется на её экономическом здоровье. Очередной нюанс, о котором следует помнить, реализуя улучшения, можно сформулировать двумя словами: «не навреди». Эта заповедь специалистов lean, улучшающих операционные системы организаций аналогична заповеди врачей, улучшающих здоровье людей.

Перед принятием какого-либо решения о реализации того или иного улучшения следует удостовериться, что улучшение не скажется негативным образом, например, на качестве продукта или работе оборудования и т.д. Иногда целесообразно пристально понаблюдать за улучшением: проконтролировать какое-то время отсутствие негативных проявлений.

Прежде, чем перейти к примерам расчёта экономического эффекта от устранения потерь, следует понимать различия таких понятий, как реальный экономический эффект и условный экономический эффект. Наличие двух этих понятий часто является предметом споров специалистов, занимающихся бережливым производством и экономистов, подтверждающих экономический эффект. Реальный экономический эффект — это эффект, подтверждённый экономистами, реально отображающийся в статьях расхода

Конец ознакомительного фрагмента.