Наставничество в работе руководителя. 12 инструментов влияния

Алексей Осипенко

Книга состоит из разбора 12 инструментов наставника и 20 ситуаций для применения техник. Вы научитесь обучать и возобновлять своих подопечных в ситуации личной встрече, в работе, на планерке.

© Алексей Осипенко, 2022

ISBN 978-5-0055-9010-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

НАСТАВНИЧЕСТВО В РАБОТЕ РУКОВОДИТЕЛЯ. 12 ИНСТРУМЕНТОВ

ГЛАВА 1. ПОГРУЖЕНИЕ

Однажды к Великому Мастеру пришел молодой человек. Он был самоуверен, держался немного дерзко.

И у него был всего лишь один простой вопрос к Учителю. «Я уже все изучил и все знаю, — сказал он. — Я прочел множество книг. Я даже сам могу выступать с лекциями. И всему этому я научился сам, мне никто не помогал. Ответьте же тогда на мой вопрос: Нужен ли мне Учитель?».

Мастер рассмеялся: «Приходи через пару деньков, и ты получишь свой ответ».

Юноша ушел обескураженный. Он так и не понял, отчего Мастер не смог сразу ответить ему.

Через несколько дней он все же вернулся. Мастер вручил ему конверт и сказал: «Отнеси, пожалуйста, это письмо в деревню, что находится на другой стороне реки. На нашем берегу ты найдешь лодку, в ней есть лодочник, он тебя переправит».

На следующий день, прямо с утра юноша отправился на берег, нашел лодочника и сел в лодку. Но когда они уже отплыли, он вдруг вспомнил, что не узнал у Учителя, где дорога, что ведет в деревню. Собственно, он не знает, как добраться туда. Юноша поинтересовался у лодочника, но тот тоже не знал дороги.

Пришлось вновь идти к Мастеру, чтобы узнать точный путь к этой деревне.

И тогда Мастер сказал юноше: «Это и есть ответ на твой вопрос. У тебя есть цель путешествия, есть средство, чтобы добраться до нее, но ты не знаешь дороги, по которой тебе нужно идти.

Вот причина, из-за чего ты остановился. Тебе понадобился проводник, который хорошо знает этот путь. Мало иметь знания. Чтобы окунуться в них и правильно ими воспользоваться, нужен Учитель».

Постановка личных целей обучения

Чего бы вы хотели достичь в рамках работы над темой «наставничество в работе руководителя»?

Можете думать в пяти направлениях:

1. Состояние,

2. Отношение,

3. Инструменты,

4. Навыки,

5. Стратегии.

Ваши цели могут лежать в разных сферах. Каждый из вас, хочет для себя получить что-то конкретное.

1) Я вам предлагаю подумать/почувствовать, то состояние, как наставник, что бы вы хотели, культивировать в себе или какое состояние получить для роли наставника?

_____________________________________________________

2) Что касается отношения к роли наставника, что бы вы хотели в себе поменять, изменить, получить.

_____________________________________________________

Не в целом чего бы вы хотели в жизни достичь, сейчас мы думаем только о наставничестве.

3) Какие инструменты вам были бы полезны, как наставнику?

_____________________________________________________

4) Какие навыки вам нужны, как наставнику? Я имею ввиду речевые навыки, и административные.

_____________________________________________________

5) Какие стратегии? Какую программу из каких шагов, быть может, вы осознаете, было бы неплохо, освоить и внедрить?

_____________________________________________________

Цели и функции наставника

Прежде чем определять цели и функции наставников, необходимо задать себе вопрос: а по отношению к кому я являюсь наставником? Все сотрудники компании всегда могут быть разделены на новичков и опытных. Это разные люди, значит, по отношению к ним также должны быть разные цели и функционал от вас как от наставника.

Какие именно?

По отношению к новичку основная функция наставника — обучение. Опытные сотрудники периодически испытывают выгорание. И первая функция наставника в этом случае — ободрение. Он должен опытного сотрудника вдохновлять, наполнять энергией, ободрять.

Новичков тоже необходимо время от времени ободрять, потому что они периодически расстраиваются на новом месте работы, так же как и опытных необходимо постоянно обучать.

Наставников можно классифицировать по типам по-разному. Я предлагаю следующий вариант. Наставник может быть:

— директивный — с жесткими указаниями, которые не обсуждаются. Такой стиль указывает работнику путь коротко и ясно.

— не директивный — без жестких указаний, как и что делать. Такой стиль дает человеку возможность находить свой путь в работе.

— поддерживающий.

— фрустрирующий.

Как правило, каждый наставник совмещает в себе сразу несколько типов, в зависимости от текущей ситуации. Только в этом случае наставничество эффективно.

С абсолютным новичком бессмысленно использовать недирективный стиль, предлагая ему самому найти свой путь в работе, скажем, самостоятельно написать скрипт звонка. Это неразумно. А с опытным сотрудником постоянное использование директивного стиля наставничества может привести к негативным последствиям. Лучше сделать вид, что вы с ним вместе придумали скрипт или это полностью его идея — это вдохновит его на использование этого скрипта. В итоге производительность работы сотрудника повысится.

Поддерживающий тип наставничества, наверное, не требует объяснений — это наставник, который поддерживает сотрудника в различных ситуациях, постоянно его ободряет.

Чем характеризуется фрустрирующий тип наставничества? Для начала надо определить, что это за эффект такой — фрустрация. Человек впадает во фрустрацию, когда некоторое время находится в состоянии невозможности выполнить работу. Если в начале выполнения поставленной задачи он полон энтузиазма и уверен, что выполнит работу, то через какое-то количество неудачных попыток начинает ощущать неспособность выполнить нужную задачу. Фрустрация полезна для самонадеянного необучаемого человека. После нескольких ситуаций фрустрации он, поставленный перед вызовом, на который не может ответить, вполне возможно, избавится от этих недостатков.

ЗАДАНИЕ

Оцените себя по каждому критерию от 1—10, попросите коллег оценить вас. Сравните.

Правила обучения и вдохновения

Наставник по отношению к сотруднику выступает в роли вдохновителя и учителя. В чем наставник должен помогать сотруднику? Для решения каких проблем он должен его вдохновить? И какие конкретно задачи стоят перед вами, когда вы его обучаете?

Для ясного понимания лучше это распределить в два столбика. В первом у вас будет: в роли вдохновителя я помогаю моим сотрудникам преодолеть — и перечислите по пунктам. А из роли учителя я помогаю освоить — и опять по пунктам. При этом прописать конкретные результаты, не абстракцию. Например, в первом столбце может быть преодоление страха перед совершением звонка клиенту, а во втором — научить планировать рабочий день, познакомить с шаблонами ситуаций, дать список вопросов от клиента и т. п.

Но при этом наставник не должен превращаться в поливалку, стараясь завалить своего сотрудника нужной, полезной, но очень объемной информацией.

Основные правила поддерживающего обучения:

1. Позитив

2. Интерес

3. Ассоциация

4. Группировка

5. Воспроизведение.

Разберем все по порядку.

1. Когда вы создаете ситуацию обучения для человека, необходимо, чтобы он в этот момент вошел в состояние позитива. В таком состоянии люди лучше обучаются. Если обучать на негативе и на давлении, то усвоение будет хуже. Поэтому так важно поднять настроение человеку. Это подтверждено исследованиями и опытом проведения тренингов. Поэтому создавайте атмосферу позитива во время обучения.

2. Процесс обучения будет успешнее, если он идет на фоне выработки у человека дофамина. А дофамин — гормон интереса, вырабатывается тогда, когда человеку становится интересно. Интерес можно вызвать, предложив ученику самому попробовать решить какую-то задачу, например, задав вопрос: «Скажи, пожалуйста, как ты считаешь…» Далее может быть все что угодно: какие три первые фразы для холодного звонка будут самыми успешными, как лучше поприветствовать клиента и т. д. После ответа попросить, чтобы ученик аргументированно объяснил свой выбор, а затем предложить свой вариант, который еще более увеличивает эффективность действий. То есть, алгоритм простой: прежде чем рассказать что-то, добиваетесь через возбуждение интереса появление у человека дофамина.

3. Ассоциация — это путь от известного к неизвестному. Основа — в привязке учебного материала к той системе координат, которая у человека уже есть, к тем знаниям, которыми он уже обладает. Человек совершенно ничего не воспримет из той информации, о которой он никогда абсолютно ничего вообще не слышал. При обучении необходимо помочь человеку новую, узнаваемую информацию к чему-либо привязать. Если об этом не позаботится наставник, то человек сам ее к чему-то привяжет. И, скорее всего, совсем не к тому, к чему надо. И человек в этом не виноват, это просто его неосознанная реакция, работа мозга. Поэтому когда вы понимаете — с первого раза ничего не усвоилось — не переживайте, это нормально. Люди по-другому не учатся, они воспринимают только после выстраивания ассоциаций.

4. Большой объем информации всегда тяжело усваивается. В такой ситуации помогает группировка. Информацию необходимо сгруппировать. Для этого используют интеллект-карты, когда вся информация помещается в одной картинке, и человек при одном взгляде на нее воспринимает сразу весь нужный объем. Если вы ту же информацию дадите в виде списков, например, по пунктам — информация пройдет мимо человека. Пакуйте информацию в блоки, группируйте ее, а после усвоения уже в голове у ученика произойдет ее распаковка и усвоение.

5. Воспроизведение человеком информации учебного материала — гарант того, что он ее запомнит. В противном случае он ее очень быстро забудет, если не сразу. Действуем по схеме: сказали сами — просите повторить, переформулировать, предложить попробовать практически.

Эти пять шагов для успешного наставничества необходимо выучить наизусть.

Итак, у нас есть задачи наставничества — вдохновлять и обучать, распакованные по конкретным пунктам: на что вдохновлять, чему обучать. Затем распаковываем набросок — как обучать и как ободрять, определяем для себя правила обучения и правила ободрения.

Правила ободрения

Ободрение освобождает скрытые ресурсы человека, его наполняет ресурсное состояние силы, он психологически сильнее, готов работать, у него много энергии. Это — цель ободрения.

Три основных последовательных шага, через которые надо пройти, если человек сломался или выгорел:

1. Проработка негативных чувств. Негативную эмоцию нужно озвучить и прожить. Проживать можно по-разному: от недельного плача до рисования и простого разговора. Наставник должен помочь человеку проговорить эмоцию, через вопросы: что происходит, что ты чувствуешь и т. п.

2. Смена фокуса на позитив: что хорошего происходило или происходит

3. Перевод в ресурсное состояние, используя определенную технику. Вывод человека на ответ: что наделяет тебя силой?

Выучите наизусть!

Обратная связь

Один из важных инструментов в работе наставника — давать обратную связь человеку. Получение обратной связи человеком о том, насколько успешно он что-то делает — это потребность человека. Получение обратной связи — очень важный запрос.

Какие виды обратной связи бывают? Это

1. Комплимент

2. Похвала

3. Благодарность

4. Оценка

5. Критика.

Между соседними видами обратной связи достаточно размытая граница. Существует целая палитра смыслов. Вы думаете, что «молодец» — это комплимент, а это не комплимент, это оценка с позиций «родитель-ребенок». Похвала — это тоже родитель хвалит, а благодарность — это уже обратная связь на равных, или это может идти и снизу вверх, от ребенка к родителю. Критика включает конкретную претензию.

Комплимент важно отличать от лести. Лесть абстрактна, комплимент — конкретен. Сказать, что ты красива — лесть, а что у тебя красивые глаза или мне нравятся твои глаза — комплимент. «Ты такой хороший руководитель!» — лесть. «Ты конкретно вчера помог справиться мне с проблемой» — комплимент.

Итак, раз обратная связь — это палитра смыслов, необходимо использовать все ее виды, не застревая на каком-то одном. Расширяйте свою палитру обратной связи, не используйте только оценку — самый популярный вид.

Характеристики обратной связи

— оценочная — безоценочная

— унижающая — вдохновляющая

— критикующая — развивающая.

В каждой паре должен быть баланс. Скажем, безоценочная — просто перечисление фактов: я вижу, что ты делаешь, я смотрю. Кстати, факт, что на тебя смотрят — это тоже очень мощный мотиватор, но то, что оцениваю — еще важнее. И где-то между ними должен быть баланс: от жесткой оценки (я посчитал, сколько ты сделал ошибок) и просто безоценочного принятия (я вижу), где-то посередине должна быть правильная реакция.

Унижающая обратная связь — перечисление ошибок, сделанных человеком и перенос этих ошибок на его личность — ты плохой. Если образно: не яблоки кислые, а яблоня недостойная, проклятая. Вдохновляющая: яблоки кислые, но с яблоней все в порядке — просто такой год, шел кислотный дождь, яблоки кислые. Фокусировка на негативе и переход на негативную оценку, навешивание человеку отрицательного ярлыка и составляет суть унижающей обратной связи. Вдохновляющая обратная связь фокусируется на хорошем. В этой паре кто-то иногда застревает на унижающей обратной связи, и это дает негативный результат.

Критикующая обратная связь: сказать, что ты сделал неправильно — и остановиться на этом. Развивающая: показать выход или, используя не директивный стиль наставничества, предложить человеку самому найти выход.

Надо понимать, что наставник все время живет на пересечении этих характеристик: какой я наставник — директивный, оценивающий и, допустим, критикующий. Страшный человек. Но такие бывают. Причем иногда наставник может быть для кого-то таким, а для кого-то другим. В одном месте его могут любить, в другом — воспринимать как тирана.

Структура последующего материала

Очень важно!

Руководитель, наставник встречается с сотрудником, чтобы дать обратную связь, в трех ситуациях. Это:

1. Личная беседа

2. Планерка

3. В процессе работы.

В этих трех точках контакта есть свои определенные способы ободрения и обучения.

ЗАДАНИЕ 1

Впишите название точек контактов

ЗАДАНИЕ 2

Нарисуйте интеллект карту 1, 2, 3 урока. (Погружение)

В ней должна быть центральная фигура, она может быть отображена в виде слова, символа или картинки. Но идеально, когда используется и слово, и картинка (символ). Например, наш первый модуль назывался «Цели и функции наставника». От него идут стрелочки — это подразделы, которые мы обсудили. Они тоже состоят из символа и слова.

ГЛАВА 2. ИНСТРУМЕНТЫ ОБУЧЕНИЯ

Вопросы в личной беседе

Простите, не удержался.

Учитель: «Возможно ли просунуть два отверстия через одно?»

Никто не смог ответить.

Учитель: «Господи, какие же вы глупые. Спросите своих родителей, когда вернетесь домой»

И на следующий день никто не смог ответить.

Учитель: «Видимо ваши родители тоже те еще глупцы. Ответ очень прост.»

Затем учитель сделал кольцо приложив большой и указательный пальцы друг к другу и поднес к своему носу.

Учитель: «Видите, это было так просто, но никто из вас не смог ответить.»

На следующий день, к учителю подошел один из учеников и спросил, «Сэр, мой отец спрашивает, возможно ли просунуть 7 отверстий через одно?»

Учитель: «Нет, это невозможно.»

Ученик: «Мой отец сказал, что это возможно.»

Учитель: «И как же?»

Ученик: «Возьмите флейту и засуньте ее себе в….»

Ну все соберитесь. Продолжаем.

Изучим инструменты в работе наставника, которые можно использовать на ходу: в личной беседе, на планерке и в рабочем процессе.

Для личной беседы я выбрал два инструмента. Это вопросы и ОСВК — обратная связь высокого качества.

Полезно во время обучения использовать вопросы. Это сильнейшая технология, когда вы не говорите просто, а, задавая вопросы, заставляете человека на них отвечать, думать. При этом есть особенность.

Возьмем стажера, который прошел обучение. И вы предполагаете, что он знаком с терминологией, последовательностью. Но по факту он имеет об этом поверхностное знание. И ваша функция обучения, как наставника — это, скорее, не обучить его снова, а заставить его осознать и применить то, что он уже изучил. Для этого можно использовать три типа вопросов:

1. Вопросы на проверку усвоения (помнит-понимает-пользуется)

2. Тестовые вопросы (выбери правильный вариант)

3. Открытые вопросы (что, как, почему, зачем, когда…?). Вопросы вовлекающие, распаковывающие смысл, заставляющие думать, а не просто выбирать или вспоминать.

В личной беседе необходимо использовать все типы вопросов, чтобы понять, насколько он помнит, понимает и пользуется пройденным недавно материалом, проверить с помощью теста, насколько он погрузился в детали и ориентируется в разнообразии смыслов. И, конечно, открытые, как вариант: а что тебе мешает, почему это важно, а как ты будешь применять.

Формы обратной связи

В парикмахерской ученик стрижет клиента. Неподалеку стоит парикмахер-наставник и украдкой наблюдает за работой ученика.

Ученик клиенту:

Ой, извините, я вас порезал.

Клиент не успевает ничего сказать как подлетает наставник и с криком: Скотина, когда же ты научишься стричь — пытается отвесить оплеуху ученику, но тот ловко уворачивается и наставник, промахнувшись, попадает по клиенту. Затем следуют пылкие извинения и стрижка продолжается.

Через какое-то время ученик-клиенту:

Ой, извините, я вас опять порезал.

И ситуация повторяется. Вопль наставника, ловкий уклон ученика и наставник, промахнувшись, опять бьет по башке клиенту и следуют пылкие извинения.

Так происходит несколько раз подряд.

И вот в очередной ученик клиенту:

Ой, извините, я вам кончик уха отрезал.

Мастер видел?

Нет.

Быстро выкинь!

Следующий инструмент работы на личной беседе в рамках обучения — это корректирующая обратная связь. Приведу несколько примеров, какие бывают формы обратной связи, если вы обучаете не одного человека, а группу. То вы даете обратную связь:

— конкретному человеку

— группе

— группа человеку

— человек сам себе.

Говоря про обратную связь, можно еще комбинировать эти формы.

Но мы говорим про индивидуальный процесс, когда вы даете обратную связь одному человеку.

Инструмент ОСВК

Есть такая концепция — ОСВК или обратная связь высокого качества. Это как бургер: хлеб, хлеб, мясо — в середине:

1. Позитив.

2. Замечания, исправления, критика.

3. Позитив, пожелание, ожидание.

Смысл техники — не просто сказать, что плохо, а сначала найти, что хорошо, потом сказать, что плохо и критику сформулировать, но потом перевести это в конструктив, в обучающий момент.

Обратная связь высокого качества — это умение критику комбинировать с поддержкой и трансформировать в развивающий совет и инструкцию. Итак: похвала-критика-конструктивный совет. Я вижу, что ты хорошо делаешь то-то, но это было неправильное или не самое лучшее решение, ты очень талантлив, делай лучше так-то и так-то.

Спорный вопрос!

Можем ли мы из роли наставника пользоваться терминами правильно, неправильно?

Некоторые руководители, сильно ориентированные на недирективный подход, сомневаются в том, что можно сказать: «неправильно». Это ослабляет их позицию и возможность влиять.

Для обучения важен пример боевых искусств. Почему? Потому что, когда люди занимаются боевыми искусствами, они ставят себя в ситуацию опасности для жизни: тренировка в этих условиях очень важна, иначе ты можешь просто умереть, хотя просто хотел провести время весело. Поэтому так важен момент правильного обучения. И там есть понятия правильно-неправильно: неправильная стойка, неправильный удар, неправильный уход от удара. И то, что неправильно — это равно травме.

Есть неправильная расстановка игроков на футбольном поле. Наставник не должен играть в какого-то совершенно ватного человека, где все правильно: нет, неправильно! Посылать клиента матом по телефону систематически — неправильно. Или выйти на переговоры, не подготовившись, не составив плана переговоров, просто пойти — это ненормально. И обратить на это внимание — нормально. Но!

Чтобы было просто неправильно — для этого у нас есть похвала, критика и конструктивный совет. Слово «неправильно» — это оценочная категория, что такое «неправильно»? Значит, есть правильно. Есть такие форматы жизни, где мы не знаем, как правильно или эффективно. «Неправильно» — это родительская позиция, а «не самое лучшее решение» — это взрослая позиция. Выбирайте позицию, в зависимости от того, с кем вы собираетесь взаимодействовать. Если ваш обучаемый спокойно воспринимает вас в роли родителя, вы для него наставник, и он смотрит на вас снизу вверх — все отлично. Если вы играете с ним на равных — я просто чуть-чуть больше тебя знаю или вообще я такой же, как ты, то тогда общение с родительской позиции неэффективно, приводит к потерям. Так что выбирайте по обстоятельствам.

В чем смысл понятия «правильно»? Со стороны родительской позиции, которая обычно считается угнетающей. Но это сохраняет время. Если мне необходимо каждую свою инструкцию объяснять, то я сойду с ума. Но если есть концепция авторитета обучающего, например, просто: смотри, вот так делать не надо, а так — надо, то есть так, как поступает тренер, не объясняя полчаса, как вообще возникла эта идея. У нас нет времени объяснять почему, у нас тренировка, надо просто выполнять указания тренера, не рассуждая. В этом смысл тренера или, в нашем случае, наставника. В этом смысл ситуации, когда ты не тратишь время на объяснения, а говоришь, как нужно делать — и все работает! В чем красота момента? Если ты реально разбираешься в теме, ты без объяснения сказал, человек сделал — у него сработало. Он: «Ого! Сработало!» Это один вариант. Для новичков.

Другой вариант — для опытных, которым требуется обоснование. При работе с опытными, скорее всего, родительская пристройка не подойдет, приходится балансировать на уровне взрослый-взрослый, взывать к ответственности и внутреннему пониманию смысла происходящего. Это просто разный подход.

Зачем в этой конструкции похвала?

Она снимает сопротивление. Без ее использования человек уходит в защиту — и все, остается в фрустрации. И он не вырастет.

Зачем нужна похвала в конце? Наделить энергией. Просто воспринять человеку, что он делает неправильно — для него эмоционально тяжело. Конечно, мы все привыкли, со всем справляемся, но, подходя осознанно к этому процессу, мы понимаем: а) — как приятно, б) — больно, критика — это больно, ничего в этом страшного нет, это нормальная ситуация, и потом — в) — энергия для того, чтобы делать дальше.

Одноминутный тренинг

Встречаю семью в аэропорту «Достоевский» Пулково. Сколько себя помню — таксисты там всегда. Мне кажется, они просто не знают, что существует другая жизнь. Мне кажется, они как только отвозят клиента, сразу возвращаются обратно. Они вообще в курсе про то, что есть другие сервисы? Мне даже кажется — они не заметили, что аэропорт перестроили.

Ладно. Про другое.

Один пожилой «наэзднык» обучает другого, то се, на что обращать внимание, где стоять, куда подходить:

— Ничего сложно нет. Здэсь два вихода. Для местных рэйсов и международных. Наши теперь пирилетают на международных. Сматри. Здэсь все просто. Смотришь наверх. Табло. Вот тут номер рейса, тут город, тут время. Все просто. Понял? Не на мэня сматри, на табло!!!

Молодой внимает как может. Подымает глаза, за секунду до этого вся информация на табло переключается на китайский. Он смотрит на табло, потом с восхищением на старшего наставника:

— Дядя, вау, ты такой стал здесь образованный!!!!

Следующее средство обучения, но теперь в процессе работы — одноминутный тренинг.

Это развивающее общение без отрыва от работы.

Главный прием такого тренинга — запустить процесс осознанности у сотрудника.

Чтобы сотрудник в моменте выполнения работы осознал себя выполняющим и мог дать себе оценку, принять какое-то решение и понять, в какую сторону ему меняться.

Структура одноминутного тренинга:

1. Описание ситуации (безоценочное: я вижу, что ты делаешь, что происходит…).

2. Вовлечение (что ты думаешь делать, как это можно исправить?).

3. Обучение (предлагаете свой вариант — можно так…).

4. Отработка (попробуй на мне).

Самое сложное в этой структуре — первое. Вы посмотрели, как человек работает, и выдаете ему просто описание того, что увидели или услышали в процессе его работы. Например: «Я слушал, как ты разговариваешь по телефону, и услышал в твоем голосе: раздражение, излишнюю веселость, повышенный голос» и т. д. Безоценочно, описав просто, что происходит.

Дальше следует вопрос: «Как ты считаешь, вот то, как ты это делаешь, работает ли это эффективно? Как бы ты изменил, если бы хотел делать по-другому?» Вовлекаем человека в процесс осознания себя в моменте — пусть он сам себе накидает результаты.

Выслушиваем и даем совет: «Попробуй вот так, техника от меня… А еще можно сделать вот так». Далее следует какой-то пример и побуждение попробовать самому использовать данный совет: «Понял идею? Попробуй на мне». И вы, например, имитируете звонок, при этом в роли клиента выступает наставник. Убеждаетесь, что обучаемый все понял — и уходите.

Интеллект-карта. Инструмент обучения в группе на планерке

Чтобы обучение было эффективным, регулярно рисуйте интеллект-карты. Задача — объединить информацию в блоки и показать связь между ними и наглядно это изобразить.

Центральная фигура самая большая, следующий под ней ряд объектов — поменьше, следующий ряд — еще меньше. Одно из правил при построении интеллект карты — уменьшение объектов и утоньшение линий, указывающих связи между объектами от центра к периферии.

Интеллект карта может выглядеть очень по-разному, их можно развесить по стенам. Ее можно делать с коллажем, используя журналы и клей. Карта рисуется под руководством наставника. Элементами коллажа иллюстрируют в интеллект карте блоки информации картинками и ключевыми словами.

Когда ее можно применить? Например, прошли ребята тренинг по обоснованию эксклюзива. Собрались на планерку, потратили 10—15 минут на рисование интеллект карты. Можно с уверенностью сказать — все будут в восторге. И у вас появляется галерея погружения в материал.

Если вы хотите узнать про интеллект карты глубже, то ее автор — Тони Бьюзен. Его темы — супермозг, супермышление, техника запоминания, он изобрел и популяризовал этот метод.

Интеллект карта — одна из самых передовых технологий конспектирования, запоминания и последующего воспроизведения информации.

Мозговой штурм

Что такое мозговой штурм? Групповая активность по поиску и формулированию идей и принятию решений, где каждый активно предлагает свои варианты.

Мозговой штурм дает возможность выйти на неожиданную идею, новые варианты решения проблемы, а с точки зрения атмосферы — вовлечение людей, появление рабочего настроя, включение мозга (который через 20 минут молчания отключается).

На что надо обращать внимание при мозговом штурме?

1. Главное правило — должен быть ведущий мозгового штурма, то есть, некто, управляющий штурмом. У ведущего есть какая-то доска, где он фиксирует результаты или варианты мозгового штурма. Конечно, доску можно заменить и планшетом, но эффективней и прикольней, когда при штурме используется доска, куда все записывается, и люди это могут видеть.

2. У мозгового штурма должна быть цель, все ее должны понимать, осознавать, какая проблема решается с помощью этого инструмента, какая информация распаковывается.

3. Должен быть регламент, когда на высказывание всем дается одинаковое время. Не должно быть двух солистов и 10 молчунов. Нет — все, сказал: и неважно, кто ты по статусу, мысль высказал — спасибо, следующий, следующий, следующий.

4. В процессе не критикуем, то есть ведущий не может сказать: «Так, это фигня, это тоже фигня, а вот это я записываю». Это ключевая ошибка, так делать нельзя, даже если идея кажется полной фигней — это неважно, вы ее помещаете на доску, потом она уже отфильтруется сама, через групповое обсуждение.

5. Не корректируем формулировки. Очень сложная задача. Не надо помогать человеку высказывать его мысль, давать подсказки, предлагать формулировки: «Ты же вот это хочешь сказать?» и записывать не то, что он говорит, а свои мысли, теряя идеи человека. В этом случае мозговой штурм точно не сработает.

6. После того как все идеи участников штурма записаны, выбираем лучшее решение голосованием. Есть разные типы голосования, суть одна и та же у них: какое решение наберет наибольшее количество голосов, то и выбирается, чтобы взять его в работу.

ГЛАВА 3. НАСТАВНИК ВДОХНОВЛЯЕТ

Один ученик спросил своего наставника:

— Учитель, что бы ты сказал, если бы узнал о моем падении?

— Вставай!

— А на следующий раз?

— Снова вставай!

— И сколько это может продолжаться: все падать и подниматься?

— Падай и поднимайся, покуда жив! Ведь те, кто упал и не поднялся, мертвы…

Коуч-позиция

Концепция «коуч-позиция» и инструменты «сильные вопросы» и «отражение чувств» используются в личной беседе и направлены на вдохновление — мотивирование обучаемого.

Идея коуч-позиции — очень крутая штука, если ее понять. Я пришел учиться коучингу с образованием психолога, уже долго работая тренером, и я думал, что умею и могу консультировать, понимаю в этом кое-что, тем более что я успешно этим занимался. Но открытие коуч-позиции стало для меня просто переворотом в сознании. Я на тот момент был максимально директивным тренером, но я этого не осознавал. Я думал, что умею задавать вопросы, выяснилось, что нет.

Как почувствовать и осознать коуч-позицию или ее отсутствие? У меня есть картинки из коучинговых ассоциативных карт. Необходимо выбрать одну из них и описать своему напарнику, что он там видит и что это означает, в течение минуты. Описание картинки — простое: на картинке нарисовано то-то, то-то, мне кажется, это означает то-то, то-то. Второй в паре просто слушает и ничего больше не делает. Потом напарники меняются ролями, второй выбирает свою картинку и рассказывает.

Конец ознакомительного фрагмента.