Лучшие практики управления компаниями

Тимур Робертович Сабаткоев, 2023

Данная книга написана с целью повышения эффективности работы коммерческих и государственных компаний путем внедрения у себя лучших практик международных лидеров различных отраслей. Информация окажется полезной для менеджмента российских компаний и будет использована владельцами в целях повышения благосостояния финансово-хозяйственной деятельности своих активов. В представленном читателю материале описываются как негативный опыт, так и лучшие практики. По количеству консультанто-часов, затраченных на разработку описанных решений, можно оценить стоимость материалов, которые вы держите в руках, в 10 млн долларов. Если оценивать ценность книги по полученным выгодам для компаний, где внедряли описанные практики, то это 40 млн долларов.Информации в данной книге достаточно, чтобы можно было сделать диагностику и принять решение по своей компании – стоит ли внедрять описанные практики, определить очередность внедрения лучших практик, оценить, какие выгоды получит бизнес.

2. Реализация проектов в консалтинге

За время работы в консалтинге мы реализовали множество самых разных проектов. У нас есть опыт внедрения как сложных долгосрочных проектов, так и небольших, но важных для бизнеса клиента изменений, как провалов, так и успехов, которыми мы хотим поделиться с вами. Я рассчитываю, что этот опыт будет полезен и для исполнителей (консультантов), так как позволит избежать критичных ошибок, и для заказчиков (бизнеса). Знание ошибок и лучших практик позволит повысить прозрачность во взаимоотношений клиента и заказчика, что, в свою очередь, улучшит качество и удовлетворенность обеих сторон. Также этот раздел будет полезен для руководителей, которые хотят организовать устойчивую внутреннюю практику консалтинга.

Информация по ошибкам и лучшим практикам представлена в разделе для каждого этапа проекта: от инициации до его закрытия. Для вашего удобства собраны и описаны шаблоны и примеры.

Цель раздела — помочь обеспечить достижение результатов проекта заказчику и руководителям команды в установленные сроки, бюджеты и без выгорания команды.

Задачи:

• честно показать все недостатки в управлении проектами по оказанию консалтинговых услуг;

• перечислить типовые «красные флаги» для заказчика (бизнеса);

• представить описание лучших практик управления проектами по оказанию консультационных услуг;

• поделиться инструментами и шаблонами документов, используемых в ходе выполнения любого проекта;

• определить «золотые правила» для новых консультантов при работе в команде.

2.1. Топ-10 ошибок в управлении консалтинговым проектом

Мы собрали перечень ошибок, которые я и мои коллеги из консалтинга встречали при реализации своих проектов как со стороны исполнителя (консалтинговой компании), так и со стороны так и со стороны компании-заказчика. Приведены основные ошибки, которые наиболее критично сказываются на результатах, качестве и команде проекта. По каждой ошибке проектного управления для консалтига мы указали совет: как с ней работать. Далее в тексте рассказано о том, как избегать подобных ошибок и как более эффективно использовать ресурс команды.

Важно увидеть «предвестников» провала и своевременно на них реагировать, чтобы не допустить остановки проекта, так как это потеря для обеих сторон. Поэтому для компаний-заказчиков консалтинговых услуг мы добавили строчки «красный флаг».

ПОДГОТОВКА К ПРОЕКТУ.

ОШИБКА 1. Низкое качество планирования бюджета проекта. К своему ужасу, я множество раз был свидетелем того, как планирование бюджета консалтингового проекта выполняется «на коленке», без возможности оценки его в динамике и проведения стресс-тестов. Низкая точность планирования приводит к недофинансированию, переработкам консультантов, текучке кадров и, как результат, ухудшению качества работ консалтинговой компании.

Совет: всегда составляйте реалистичный бюджет. Честно обсудите положение дел с партнерами, с учетом рисков и контрольных процедур. Договоритесь о периодичности отслеживания рисков, касающихся бюджета проекта.

Красный флаг. Для заказчика признаком «плохого бюджета» проекта является то, что консультант не хочет включать приложением к договору «ресурсный план», где на каждый этап проекта будет указано количество грейд-консультантов и количество часов на проекте. Продавите консультанта. Обязательно договоритесь и включите приложение в техническое задание (ТЗ).

ЗАПУСК ПРОЕКТА

ОШИБКА 2. Отсутствие образа результата по каждому модулю и единого понимания итогового результата у всей команды. В условиях ограничения времени перед стартом проекта консультантам «вручается» ТЗ. От них требуется подготовить план работ, график встреч и сроки предоставления первых результатов. В итоге консультанты готовят бесполезные запросы, проводят никому не нужные встречи, пытаясь нащупать нужное заказчику направление. Результат — потеря времени, снижение мотивации команды и раздражение клиента.

Совет: не пожалейте 1—2 дня на «мозговой штурм» и погружение всей команды до «высадки на сайт» заказчика. Попросите руководителя каждого модуля подготовить образ результата. Ответьте на все его вопросы. Для каждого образа результата сделайте упрощенный план действий и презентуйте своей команде.

Красный флаг. В начале работ попросите консультантов провести «установочное совещание» в формате предоставления образа результата по каждому этапу проекта и ключевому блоку ТЗ. На этом совещании вы сможете однозначно определить уровень подготовки команды. Уходя с такого совещания, вы должны уметь однозначно ответить на вопрос: «Что изменится или что появится у компании кроме слайдов?»

РЕАЛИЗАЦИЯ

ОШИБКА 3. Несвоевременная замена слабых консультантов. Есть консультанты, которые работают «с натяжкой». Если руководитель проекта дает им один шанс за другим, то в результате работа слабых консультантов перекладывается на других исполнителей. Проект замедляется, качество ухудшается, затраты растут.

Совет: если сомневаетесь в отдельном члене команды, то не берите его на проект. Если сотрудник «не тянет» на проекте, сразу определите план «Б» по замене сотрудника.

Красный флаг. Ваши сотрудники жалуются на некомпетентность консультантов, низкое качество работы и отставание от сроков. Сами проводите опрос сотрудников по качеству работы своих руководителей.

ОШИБКА 4. Партнер проекта соглашается на дополнительный объем без увеличения бюджета. Часто партнеры возлагают на команду повышенные обязательства, мотивируя это «инвестициями в отношения». Это выражается в дополнительных задачах, которые не были запланированы изначально. Результат: работа по 14—16 часов в день без выходных приводит к выгоранию команды и потере ценных кадров.

Совет: если вы руководитель проекта, то покажите партнерам ваш ресурсный план и попросите расставить задачи в списке по приоритету, а также что-то исключить, перенеся в будущие задачи. Честный и прозрачный диалог позволит сохранить качество и команду.

Красный флаг. Руководитель команды консультантов соглашается на весь дополнительный объем работ, о котором просит заказчик. Уточните у руководителя: за счет каких ресурсов будет выполнена задача? В конце концов, в ваших интересах добиться того, чтобы дополнительные задачи не шли в ущерб основному ТЗ.

ОШИБКА 5. Хаотичное накидывание задач менеджерами на консультантов без планирования работ. Подобный подход говорит о том, что в команде слабый менеджер, который не умеет расставлять приоритеты и/или потерял контроль над ситуацией. Младшие консультанты не умеют распознавать эту ситуацию и пытаются выполнить все задачи. Конечно, это приведет к ухудшению качества и потере команды.

Совет: Хорошая практика, чтобы не терять фокус, — иметь на руках верхнеуровневый план и желательно детальный план на неделю. От зрелых консультантов, в свою очередь, требуют управлять поступлением новых задач. Важно управлять ожиданиями руководителя — это признак профессионализма.

Красный флаг. Ваши сотрудники жалуются на огромное количество не связанных друг с другом информационных запросов. Менеджер проекта с вашей стороны должен пропускать все информационные запросы через себя. Он должен задавать вопросы: для чего нужна эта информация, как она будет использоваться, и только после этого направлять запросы на исполнение.

ОШИБКА 6. Члены команды остаются на работе позднее 20:00 или работают больше 10 часов в день. Вынуждены выходить в праздничные дни и по выходным. Некоторые сотрудники считают, что оставаться на работе после 20:00 — признак хорошего тона. В голове у консультанта звучит: «Я люблю свою работу, меня мотивирует, когда клиент удивляется скорости и качеству подготовки материалов». С таким подходом я сам очень часто и много перерабатывал: в будни, на выходных, по праздникам. Однако как руководитель команды консультантов я понимаю, что систематические переработки — это мои ошибки как руководителя (mismanagement). Здесь, как и с чувством юмора, нужно знать, когда возможно применять его. Иногда нужно держать команду в тонусе, но не допускать выгорания.

Совет: перед началом проекта договоритесь с командой о «нормах работы», соблюдайте их и регулярно осуществляйте проверку работоспособности (health check) команды. Нормы команды должны включать:

· время начала и окончания рабочего дня;

· максимальную продолжительность рабочего дня;

· мораторий на работы по выходным и праздничным дням;

· персональные требования команды к дням недели, когда нужно уходить раньше (семья, спорт, хобби).

Если нормы не выполняются, разбирайтесь в причинах.

Красный флаг. Команда консультанта находится в активной работе (обычно в офисе клиента) 24/7. Это может происходить из-за недостаточного ресурса команды, наличия в ней некомпетентных специалистов или из-за слабого менеджера. Проговорите с командой удовлетворенность по work-life balance. Будьте убедительны — приведите примеры из своего опыта, цитаты мировых лидеров о важности семьи, собственного здоровья и саморазвития. В моей практике случалось, что самые ценные сотрудники выгорали, а сам я получал серьезные проблемы со здоровьем.

ОШИБКА 7. Отсутствие грамотного планирования. Я видел две стороны медали, которые одинаково пагубно сказываются на проекте: Избыточное планирование: менеджер требует расписать дневной план работы на месяц вперед. В отзывах на первую версию раздела приведен пример руководителя, требующего почасовое планирование на 2 недели вперед в Excel. Недостаточное планирование: руководитель не обсуждает план работ и загрузку членов команды на ближайшую неделю. Это приводит к рассинхронизации модулей проекта и неравномерной загрузке команды.

Совет: разработайте верхнеуровневый план на весь период и сочетайте его с еженедельным планированием, которое позволит гибко управлять загрузкой. Добавьте короткие ежедневные stand-up, на которых оценивается прогресс и расставляются приоритеты.

Красный флаг. Команда не понимает своих задач и/или их последовательности. У членов команды возникает подозрение на дублирование своих задач. Обратите внимание на то, какую роль играет ваш менеджер при планировании и какую ценность приносит: какие усилия прилагает при расстановке приоритетов и доведении задач до своих сотрудников.

ОШИБКА 8. Низкий уровень подготовки к рабочим встречам, по результатам которых хочется сгореть со стыда. Вам знакомы ситуации, когда совещание началось, а вы не знаете, какие вопросы на повестке; материалы прислали за час до начала совещания; организатор начинает с фразы «Давайте выслушаем участников»? Подобный подход вызывает раздражение у ваших сотрудников и ведет к потере времени для всех участников. Так происходит, когда:

— организатор не обозначил повестку совещания;

— в приглашении не указывается цель совещания и какой результат ожидаем получить;

— не указано кто из участников за что отвечает (нет разделения ролей);

— материалы для обсуждения не были направлены заранее всем участникам, не были прикреплены к приглашению на совещание;

— после совещания не закреплены договоренности (у участников нет понимания кто что делает дальше и в какие сроки).

Совет: поставьте, а лучше зафиксируйте в уставе проекта, условие: план встреч должен быть сформирован на неделю вперед, а повестка — направляться за 3 дня до встречи. Повестка должна включать как обсуждаемые вопросы, так и ожидаемый результат встречи.

Красный флаг. Консультанты не направляют повестку заранее, задают очевидные вопросы, не фиксируют договоренности.

ЗАВЕРШЕНИЕ

ОШИБКА 9. Недостаточное информирование сотрудников компании о проекте, его целях и ожидаемых результатах. Консультанты часто недооценивают «силу слухов», которые порождаются по причине недостаточного информирования. В результате компания сталкивается с сильнейшим сопротивлением со стороны сотрудников и саботажем реализации инициатив.

Совет: перед началом проекта разработайте план коммуникации. Он должен включать все уровни управления и всевозможные каналы: TV, радио, газета, социальные сети и личные выступления. План коммуникации необходим (must have), даже если вы встречаете сопротивление. Выезжайте «в поля» сами, чтобы узнать, что на самом деле думают сотрудники на местах.

Красный флаг. Сотрудники компании, в которой внедряются изменения, не понимают целей, задач и ожидаемых результатов проекта.

ОШИБКА 10. С уходом сотрудников из консалтинговой компании уходят опыт и лучшие практики. Во время реализации проекта мы имеем лучший доступ к бенчмаркам (показателям эффективности компании), команда накапливает уникальный опыт, который не аккумулируется и не формализуется.

Совет: регулярно проводите сессии обмена опытом (knowledge session sharing), на которых каждая команда должна для всех участников проекта приготовить презентацию, включающую:

— задачи проекта;

— описание выработанного подхода;

— результаты работы над ошибками;

— наработки и находки проекта.

Собирайте данные материалы в структурированном виде на уровне партнера проекта.

Красный флаг. Ваши коллеги не знают про достигнутые результаты ваших проектов, инструменты и подходы, которые вы применяли.

2.2. Практики «тройки» и «четверки» в организации работ

Мы провели интервью и подготовили перечень лучших практик, которые рекомендуем использовать во время реализации проектов. Практики структурированы по жизненному циклу проекта: от его инициации до завершения. Далее по каждой представленных в перечне инициатив них представлено подробное описание (см. Таблица 2).

Таблица 2 — Консалтинговый подход к управлению проектами

2.3. Лучшие практики консалтинговых компаний

Ниже приведен перечень лучших практик, которые рекомендуем использовать при реализации ваших проектов. Практики структурированы по жизненному циклу проекта — от его инициации до завершения. В тексте раздела представлено подробное описание примеров.

1. Подготовка технических заданий. Как нужно составлять техническое задание, чтобы не попасть в ситуацию, когда исполнитель сменился, а новый консультант хочет «срезать углы» и выполнить другой, меньший объем работ.

2. Подготовка коммерческих предложений. Как консультант готовит свои коммерческие предложения, какую информацию использует, как взаимодействует с заказчиком.

3. Подготовка к продажам. Практики организации продаж проектов.

4. Устав проекта. Документ, регламентирующий порядок взаимодействия консультанта и заказчика: подготовка статуса по ходу проекта, порядок приемки результатов, взаимодействие между участниками проекта.

5. Структура проектной папки. Рекомендации по единому формату структурирования получаемой и передаваемой информации по проекту. Полезны для стандартизации подхода по получению минимально необходимой и достаточной информации по каждому проекту.

6. Запросы на получение информации. Правила формирования запросов, примеры шаблонов запроса информации от клиента. Полезны для стандартизации подхода по получению минимально необходимой и достаточной информации по каждому проекту.

7. Мониторинг бюджета проекта. Шаблон для ведения бюджета консалтингового проекта: прогнозирование маржи консалтинговой компании от реализации вашего проекта.

8. Ведение контактных данных. Простой инструмент ведения всех контактных данных по проекту со стороны клиента и заказчика. Актуально для крупных проектов со множеством заинтересованных лиц (stakeholders).

9. Статусные совещания. Шаблон для ведения статуса по всем задачам проекта, чтобы давать полную и прозрачную информацию по исполнению текущих задач проекта для команды и заказчика.

10. Протокол встречи. Шаблон для ведения протокола совещаний. Позволяет фиксировать договоренности «что нужно сделать» с прошедших совещаний.

11. Дневное планирование. Гибкий (agile) подход к подневному планированию проекта.

12. Ведение накладных расходов. Шаблон для ведения всех накладных затрат по проекту (проживание, трансфер) для удобной организации работ по сдаче отчетности в конце проекта.

13. Реестр всех совещаний. Шаблон для ведения реестра планирования и статуса по всем совещаниям проекта. Актуален для крупных проектов, где количество совещаний может доходить до тысячи и более. Например, вы реализуете кросс функциональный проект длительностью 2 года. Такой инструмент дает возможность оперативно поднимать информацию по достигнутым договоренностям и принятым решениям.

14. Запросы на изменения. Шаблон для формирования запросов на изменения в проекте (дополнительные задачи консультанта).

15. Управление рисками. Шаблон для ведения реестра рисков на проекте, позволяющий организовать работы по управлению новыми сложностями и вызовами.

16. Управление задачами клиента. Шаблон реестра всех задач клиента и консультанта на проекте, который позволит организовать контроль исполнения возникающих задач. Актуален для крупных проектов, где важно исключить человеческий фактор, чтобы задачи не «вылетали» и всегда исполнялись.

17. Организация работ над ошибками. Подход «постоянного совершенствования» позволит организовать работу таким образом, чтобы команда сделала выводы из допущенных ошибок, и они не повторялись.

18. Сбор данных по бенчмаркам. Практика получения дополнительной информации во время реализации проекта. Позволит формировать дополнительные коммерческие предложения клиенту.

19. Предложения по дополнительным продажам. Инструмент для разработки матрицы новых инициатив, которые можно реализовывать с учетом оценки эффекта для бизнеса и трудоемкости реализации данных инициатив.

20. Оформление результатов. Подход позволит формировать и накапливать «базу знаний» для консалтинговой практики, а не запускать каждый проект как новый.

21. Правила хорошего консультанта. Перечень базовых правил работы в консалтинге, которые необходимо соблюдать каждому консультанту.

2.4. Подготовка технических и коммерческих предложений

Как правило, в консалтинге нет стандартов или каких-то формализованных правил по подготовке коммерческих предложений для потенциальных клиентов. Каждый партнер делает это на свое усмотрение. Каждый заказчик формулирует задачи таким образом, чтобы иметь возможность размывать рамки проекта. Это приводит к «изобретению велосипеда», потере времени консультантов, увеличению сроков подготовки коммерческого предложения. Осознав это, мы с партнерами договорились о следующих принципах:

1. Не начинать с нуля, а брать то лучшее, что есть из ранее подготовленных коммерческих предложений и тратить время на улучшение. Лучшие предложения уже оформлены в корпоративных цветах и шрифтах, они содержат 100 раз продуманную структуру.

2. Никогда не пренебрегать возможностью провести с клиентом интервью по вопросам ТЗ. Часто бывает, что клиент сам до конца не понимает, что написано в ТЗ, или вкладывает другой смысл в формулировки и ожидаемый результат. Зачастую хорошее интервью по подготовке ТЗ открывает дополнительные возможности и потенциальные риски, которые нужно учесть в техническом и коммерческом предложениях.

3. Внимательно изучать техническое задание клиента. Как правило, там написано все, что вам нужно для подготовки качественного предложения, так как его (8 из 10 случаев) написал другой консультант, заложил логику и последовательность работ.

4. Готовить два технических предложения. Первое — согласно ТЗ, а второе — с учетом наших предложений и понимания текущей ситуации клиента. Бывает, что они могут критично различаться. Это нестрашно. На встрече мы презентуем оба и объясняем, что текущее ТЗ можно реализовать, но оно не даст желаемого результата, поэтому рекомендуем делать по-другому. Это очень ценно для клиента. Он видит опыт и неравнодушный подход. Если посмотреть на коммерческое предложение консультанта глазами клиента, то условно можно выделить четыре «уровня зрелости»:

1. Начальный. Проделана большая работа, подготовлены слайды с подробной теорией.

2. Базовый. Изучена индустрия, слайды содержат специфику компании и адаптированы под клиента. Содержатся практические примеры ошибок и решений.

3. Продвинутый. Приведены примеры практических инструментов (результатов других про-ектов), эффекта от внедрения предложенных решений.

4. Профессиональный. Подготовка предложения, на основании данных от клиента с оценкой потенциального эффекта от реализации проекта.

В 2016 году я продавал проект в ArcelorMittal, будучи сотрудником EY. Клиент практически выбрал McKinsey, но мы напросились на очное интервью и посещение активов. Попросили всего 2 дня. Клиент согласился и продлил конкурс. Мы приехали с моим коллегой. Посетили шахты, фабрику, поговорили с ключевыми руководителями, на следующий день дали обратную связь генеральному директору. Просто поделились своим мнением о текущей ситуации и ближайших шагах. Он был поражен уровнем деталей и погружения всего за 2 дня. По результатам визита мы обновили наше предложение и в итоге выиграли проект у McKinsey.

2.5. Подготовка к продажам

Мне довелось принять участие в продаже и покупке десятков проектов как со стороны консультантов, так и со стороны бизнеса. Имея информацию по внутренним тарифным ставкам каждой консалтинговой компании, понимания маржинальность, которую закладывает каждый из консультантов, а также соотношение «выгод и затрат» по каждому типовому проекту и решений, которые в итоге принимались, я собрал ряд ошибок, совершаемых в продажах, и выделил список критериев, которые влияют на успех в любой продаже.

• Привлекательность цены проекта (стоимости услуг) — особенно проектов «большой четверки» (KPMG, Deloitte, Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers), где зачастую выполняется типовая работа и конкурентного преимущества между компаниями нет. Играть ценой могут и компании «большой тройки» (McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Bain & Company), но только если вы находитесь «в особых условиях».

• Личные связи и знакомства — консультанты «большой тройки» ставят очень многое на фактор личных связей и знакомства. Это отдельная большая работа, которая выражается не в подарках на день рождения, а в серьезной поддержке клиента вне проектов. Это и подготовка бенчмарков, и деловые встречи по обмену мнениями по ситуации на рынке, и небольшие бесплатные проекты. Все это позволяет оставаться с клиентом на одной стороне, понимать его проблемы, быть открытым к решению вопросов и двигаться по пути развития компании.

• Качество технического предложения — я видел, как проекты стоимостью несколько миллионов долларов продавались с помощью технического задания из 3 слайдов. И как не продавались sales deck из 400 слайдов, включавших описание подробной методологии. Качество вашего предложения оценивается не количеством слайдов, а тем, насколько точно вы отвечаете своим предложением на запрос клиента.

Приведу несколько практических советов, которые помогут при подготовке коммерческих предложений на консалтинговые услуги.

Советы профессионалов

Как следует работать над ценой:

1. Оцените стоимость услуг конкурентов (все консультанты знают текущие команды на рынке консалтинговых компаний, их ставки и время реализации проекта).

2. Предложите особенный подход, с которым ваше предложение будет привлекательным для заказчика (клиента).

3. Чаще звоните исполнителю со стороны заказчика, справляясь, насколько ваше предложение выглядит привлекательным на фоне других, предложите выступить и ответить на вопросы клиента. При таком подходе вы создаете вероятность получить дополнительную информацию, которая в итоге улучшит техническое и коммерческое предложение.

Делайте «ход конем».

4. Предложению всегда добавляют свежести референтные визиты, пилотные проекты и примеры выполненных работ.

Выделите достаточно времени на подготовку выступления

5. Важность репетиции невозможно переоценить. Привлекайте ваших коллег, чтобы моделировать различные ситуации и вопросы.

6. Самые опытные консультанты составляют «карту влияния» (power map) сотрудников компании, которые на самом деле принимают решения. Это позволит подготовить материалы и выступление, предварительно расставив акценты, ориентированные на людей, принимающих решения.

2.6. Запуск проекта

До начала проекта необходимо предварительно подготовить и направить заказчику перечень документов на согласование:

1. Устав проекта;

2. Запросы на предоставление данных (вне зависимости от формата документа — должны быть аккуратно оформлены, иметь логотип, выровнены для печати);

3. План проекта — перечень задач со сроками исполнения и ответственными лицами, с детализацией по неделям: от начала до завершения проекта;

4. План-график совещаний — должен содержать темы, сроки проведения и состав рабочих групп.

2.6.1. Устав проекта

Устав проекта представляет собой документ, содержащий согласованную форму и формат взаимодействия между всеми участниками проекта, возможность «договориться на берегу» о том, что мы делаем, когда и в каком виде утверждаются результаты проекта. Я попадал в ситуацию, когда ребята из международной консалтинговой компании говорили: «Зачем этот документ? Ну и что, что он утвержден у вас, это ведь бюрократия!». Потом менялся менеджер проекта, и новый руководитель отказывался согласовывать результаты проекта (бизнес-процессы, целевые КПЭ и систему мотивации, функционально-технические требования) через внутреннюю рабочую группу. Тогда мы всегда ссылались на утвержденные «на берегу» правила взаимодействия между структурными подразделениями нашей компании и консультантом.

Устав проекта — это документ, который содержит описание подхода к управлению проектом:

• Какие отчеты и какая информация должна в них содержаться?

• Какова структура управления проектом, кем обеспечивается контроль качества результатов, в какой момент и кем принимаются решения по результатам, управлению ожиданиями участников?

• Какие предусмотрены процессы взаимодействия, принятия результатов, изменений по проекту и прочие пункты, формализующие подходы к управлению проектом?

Подписывая Устав проекта, компания и подрядчик (включая субподрядчика) соглашаются с условиями и подходом к проекту, а также с обязательствами, взятыми для успешного выполнения проекта. Справа приведена иллюстрация основных разделов в Уставе проекта (см. Рисунок 6).

Рисунок 6 — Оглавление типового документа «Устав проекта»

В рамках заключения договора с консультантами, устав проекта применяется наравне с SLA, либо приложением к договору. Конечно же форма фиксирования договоренности по требованиям компании-заказчика зависит от объема проекта и состава задач, а также удобства использования на практике. Здесь мы указали на какие моменты нужно в первую очередь обратить внимание, чтобы избежать обманутых ожиданий.

2.6.2. Структура проектной папки

Каждый руководитель проекта организовывает рабочую папку как хочет, что приводит к различиям в их наполнении и, как следствие, к различиям в качестве работ проектного управления. С целью стандартизировать управление проектами мы разработали «стандартную папку» для запуска проектов. В папке мы создали единую структуру документов проекта (см. Рисунок 7), а в каждый подраздел загрузили шаблоны документов, описанных ниже в книге: Excel-файл контроля бюджета проекта, Excel-файл дорожной карты, контактов команды, Power-point презентацию шаблона статуса проекта и прочие документы.

Рисунок 7 — Иллюстрация структуры проектной папки (1-й уровень)

Такой подход также позволяет организовать быстрый поиск всех результатов по проекту, что полезно по ряду причин:

• организация проверок качества результатов работы по проекту;

• ориентации специалистов при переходе на другие проекты;

• наличие полного комплекта документов о проекте.

Простые правила организации хранения документов:

1. Номера задач в плане проекта должны соответствовать номерам папок в проектной папке. Пример: «3. Результаты проекта» — «3.4. Выполненные результаты».

2. Структура проектной папки должна быть единой для всех проектов.

3. Важно организовать хранение документов на сетевом ресурсе. Так повышается надежность данных и доступность по сравнению с хранением на личных ноутбуках.

4. Название версий файлов всегда пишется в одном формате: дата_название_версия.

2.6.3. Запросы на предоставление информации

Несмотря на международные имена консалтинговых компаний, на практике я много раз сталкивался с ситуацией, когда команда консультантов не умеет готовиться к диагностике (в том числе к проведению интервью): вопросы не составляются заранее, в процессе интервью возникают вопросы, не относящиеся к теме. В результате и ваше, и время консультантов тратится впустую на анализ данных, которые никому не нужны.

Если к вам пришли консультанты, которые проводят интервью «на ходу», без предварительного перечня вопросов, значит, они не сделали домашнюю работу, не подготовились и не знают, что делают. Это происходит несмотря на привлекательные резюме членов команды. Если вы столкнулись с такой «командой», рекомендую перестать тратить на них время, потому что все последующие работы будут организованы в том же ключе.

Когда я работал на стороне консультанта, мы с командой приходили проводить диагностику эффективности организационной структуры, то для себя однозначно понимали, что для нас означает эффективная организационная структура и когда работу можно считать оконченной. Конечно же, мы использовали полученные результаты с других проектов McKinsey, которые мы докручивали под нашего заказчика. Но дело совсем не в этом, а в том, что мы никогда не позволяли себе занять позицию выжидания пока у клиента возникнет ощущение достаточного участия.

Любой консалтинговый проект начинается с диагностики. Чтобы не допустить ситуации, когда консультанты задают ненужные вопросы, разработали шаблоны опросников, в которых можно считать бизнес-кейсы и делать точные выводы. Приведу некоторые примеры шаблонов запросов и выводы, которые можно получить на их основе.

Запрос информации по закупочной деятельности

Для проведения «анализа затрат» (spend analysis) в «стратегическом сорсинге» (SRM) используется следующий шаблон запроса информации:

Таблица 3 — Шаблон запроса информации для проведения анализа затрат

На основании собранных данных можно произвести следующий анализ:

• Анализ затрат в структуре общего бюджета закупок в разрезе стран, поставщиков, закупочных категорий и подкатегорий.

• Внутренний бенчмарк по одинаковым закупочным категориям в разрезе стран.

• Внешний бенчмарк по одинаковым закупочным категориям по поставщикам (если консультант обладает такой информацией).

• Прогноз затрат по категориям и подкатегориям.

• Анализ основных поставщиков компании по закупочным категориям.

• Определение потенциальных инициатив по закупочным категориям (экономия на масштабе и экономия на ассортименте, рамочные договоры, разовые закупки).

• Прогноз потенциальной экономии от закупочной деятельности по категориям затрат.

• Прогноз окончания контрактов, который позволит определить приоритеты реализации инициатив.

Только после проведения такой исследовательской работы можно проводить интервью на тему тестирования заранее подготовленных гипотез. До предоставления этих данных никакие дополнительные действия не требуются. В анализе эффективности бизнес-процессов функции закупок (скорость, трудозатраты) используются другие шаблоны запроса информации.

Запрос информации по эффективности управления персоналом

Для проведения анализа эффективности текущей организационной структуры применяется шаблон запроса информации. Шаблон заполняется информацией по функционалу (в строках), выполняемому сотрудниками отделов компании (в колонках). Функционал описан с разделением на планирование, контроль, оформление документации, совещания, выполнение работ по ключевой компетенции и управление отчетностью. На пересечении указывается оценочное время исполнения функционала в рабочих часах.

Таблица 4 — Шаблон запроса информации для выявления дублирования функционала

Из полученных данных можно сделать выводы о дублировании функционала между различными должностями и отделами. Также будут выделены и оценены трудозатраты на операции, не добавляющие ценности процессу, которые впоследствии можно автоматизировать, отдать в общий центр обслуживания, на аутсорсинг, и сосредоточиться на ключевых компетенциях.

Таблица 5 — Шаблон запроса информации для оценки эффекта от организационных изменений

Получив данные по ФОТ, можно оценить экономический эффект от примененных инициатив (см. Таблица 5).

Примеры применения этих и других шаблонов описаны в соответствующих разделах.

Запрос информации по эффективности логистики

Для анализа эффективности логистики используются шаблоны:

Таблица 6 — Шаблон запроса информации для анализа складского хозяйства

Таблица 7 — Шаблон запроса информации для анализа транспортной логистики

Запрос информации по эффективности управления запасами

Чтобы оценить эффективность управления запасами, необходимо сравнить идеальный уровень оборачиваемости запасов с текущим уровнем оборачиваемости. При этом на уровень запасов в цепи поставок оказывают влияние текущая структура цепочки поставок исследуемой компании, так и целевой уровень сервиса: где находятся поставщики, заводы, склады, клиенты и конечные покупатели готовой продукции.

Рисунок 8 — Иллюстрация цепочки поставок исследуемой компании

Поскольку размер страхового запаса зависит от целевого уровня сервиса обеспечения материалами или готовой продукцией своих клиентов, точности планирования потребности и надежности цепи поставок, необходимо запрашивать карту ключевых показателей эффективности управления запасами в динамике (см. Таблица 8). В зависимости от бизнес-модели и стратегии компании может различаться по категориям клиентов/по регионам покрытия/по группам материалов

Таблица 8 — Шаблон запроса карты ключевых показателей по управлению запасами

Анализируя фактически достигнутые значения показателей, можно оценить стоимость излишне замороженного капитала для компании и определить факторы, влияющие на это. Данный анализ, с учетом понимания текущей цепи поставок, позволит разработать инициативы для повышения эффективности управления рабочим капиталом.

О том, какие инициативы применять и как получать оценку эффектов от этих инициатив по каждому направлению рассказано далее в соответствующем разделе.

Запросы по разработке целевых структур управления

Обратите внимание, что в приведенных выше примерах мы отвечаем на вопросы:

• «Как сократить затраты компании?»

• «Как повысить эффективность организационной структуры?»

• «Как исключить дублирование функционала сотрудников?»

Однако с таким подходом мы не отвечаем на вопросы:

• Возможно, целесообразно передать логистику на аутсорсинг, потому что объемы падают и регион присутствия не развивается, либо развить собственную компетенцию для оказания услуг на стороне?

• Может стоит в корне поменять концепцию производства и применить индустриальный подход к домостроению [7]?

• Может нужно развить компетенцию в закупочной деятельности и открыть собственный единый закупочный центр, таким образом сделать из «cost-center» «profit-center»?

• Возможно, нам подойдет бизнес-модель Uber?

«Повысить эффективность функции» и «повысить эффективность компании» — это две разные задачи, и подходы к подготовке ответов различаются. Ответы на данные вопросы должны исходить из стратегии компании. Как разрабатывать стратегию, рассказано в главе 13 УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ КОМПАНИЙ.

2.7. Реализация проекта

В данном разделе я представил перечень удобных, проверенных временем инструментов и шаблонов моделей для управления проектом.

Это не дублирование методологии PMP, которая в принципе позволяет организовать управление любым проектом, но выжимка практических инструментов, которые мы всегда использовали на своих проектах «управленческого консультирования».

2.7.1. Мониторинг бюджета

Насколько менеджеры проектов управляют бюджетом? Может ли менеджер сразу ответить на вопрос о маржинальности проекта на конкретную дату и сделать прогноз маржинальности проекта по его завершении?

Чтобы добиться «управляемости», мы разработали простой инструмент для прогнозирования финансовых показателей по проекту. Для удобства планирования бюджета используется единый стандарт расчета: в модель необходимо внести данные по команде, а также запросить фактические затраты у ответственных служб компании (например, финансового контроллинга) (см. Рисунок 9).

Рисунок 9 — Расчет стоимости проекта по ставкам консультантов

Чтобы контролировать возникшие затраты на проекте, используется шаблон прогнозирования маржинальности проекта (см. Рисунок 10).

Рисунок 10 — Пример прогнозирования маржинального дохода по проекту

Имея информацию по прогнозу расхода, руководитель проекта получает возможность влиять на итоговую экономику проекта, используя в том числе следующие пути улучшения маржинальности:

1. Привлекать к работе экспертов рынка на точечные задачи по схеме гражданско-правового характера (ГПХ). Так, на внешний договор мы привлекали экспертов SAP, чтобы решить несколько специфических задач, но при этом экспертиза не требовалась на протяжении всего проекта; технических специалистов с большим опытом работы в логистике для консультации по проектированию складов или транспортных решений; технических специалистов для нормализации записей нормативно-справочной информации (НСИ).

2. Привлекать интернов на задачи, где не требуется экспертиза, чтобы разгрузить старших консультантов. По каждому направлению мы привлекали от одного до трех интернов из ведущих вузов РФ: НИУ ВШЭ, МГУ, МГИМО, МГТУ им. Н. Э. Баумана, РЭУ им. Г. В. Плеханова. Это позволяло не только разгрузить дорогостоящих специалистов, но и сформировать кадровый резерв, так как впоследствии многие из практикантов получали предложения о работе.

3. Формировать более «легкую» команду, перераспределяя старших консультантов на другие проекты. В ходе проекта всегда происходит рост экспертизы младших специалистов в команде (эффект «низкой базы»). Периодически мы оценивали новые компетенции младших сотрудников, чтобы использовать их для разгрузки старших специалистов.

4. Сократить время выполнения задач, лежащих на критическом пути. Проект изменяется, поэтому полезным правилом будет регулярно проверять статус по срокам основных задач и вместе с командой переоценивать время вовлечения консультантов с учетом внешних и внутренних факторов. Параллельно блок ИТ реализует проект по автоматизации планирования производства, который окажет влияние на состав доработок вашего проекта; либо изменение законодательства накладывает требования к экологии, что влияет на ценность результатов по проекту. Поэтому своевременно замеченные новые требования позволят сократить общие сроки для компании.

5. Поднять вопросы с заказчиком по возможности дополнительных продаж «запросов на изменение (ЗНИ)» по проекту и сразу рассчитать их влияние на экономику проекта. Если вы, как проектный менеджер, прогнозируете заниженную маржинальность проекта, то рекомендуем проработать возможные дополнительные задачи в проекте и за счет этих дополнительных задач получить рост общей маржинальности проекта. Кроме того, для консалтинга всегда полезно увеличивать объемы продаж у постоянных клиентов.

6. В фазе «завершение проекта» можно сократить количество часов участников, так как уже нет нужды держать всю команду.

2.7.2. Ведение контактных данных

Чтобы новые члены команды могли быстро сориентироваться, создается единый файл, содержащий контакты членов команды со стороны клиента, консультанта и ИТ-подрядчика (см. Таблица 9).

Таблица 9 — Список контактов членов команды

2.7.3. Статусные совещания

Слайд «Статус проекта» позволяет оценить, на какой стадии находится проект относительно общего объема задач, отслеживать сроки выполнения укрупненных задач. На статусе проекта важно коммуницировать по возникшим сложностям, для этого необходимо предоставить следующую информацию:

1. Дорожная карта по проекту (см. Рисунок 11).

2. Перечень выполненных задач по проекту за прошедший период (см. Таблица 10).

3. Перечень задач по проекту на будущий период.

Рисунок 11 — Статус проекта — иллюстрация слайда 1: «Дорожная карта»

Таблица 10 — Статус проекта — иллюстрация слайда 2: «Завершенные задачи за период»

В статус проекта обязательно выносятся вопросы, требующие эскалации на руководство и блокирующие факторы, которые препятствуют развитию проекта.

2.7.4. Протокол встречи

Крайне важно фиксировать договоренности каждого совещания. Иначе непонятно зачем собирались и потратили время все участники. Если вы проводите рабочее совещание, то достаточно зафиксировать договоренности в письме и отправить по почте на всех участников. Если у приглашены различные дочерние общества, внешняя компания, то принято фиксировать договоренности формально в шаблоне протокола. Подготовьте шаблон протокола заранее до совещания (см. Рисунок 12). При начале проведения рабочего совещания необходимо четко определить, кто является ответственным за ведение протокола. Этот сотрудник во время совещания фиксирует договоренности. В случае необходимости задает уточняющие вопросы для фиксации договоренностей и поручений. Не считается зазорным уточнить, о чем договорились и какую задачу нужно фиксировать в протоколе. Напротив, это является признаком хорошего тона, означает, что вы следите за ходом совещания и цените время участников. В крупных компаниях ведутся реестры всех решений по протоколам, чтобы следить за исполнением принятых руководством решений. Чем дольше проект и больше количество вовлеченных в него участников, тем очевиднее выгодны от использования протоколов.

Рисунок 12 — Иллюстрация шаблона протокола встречи

2.7.5. Ежедневное планирование

Хорошей практикой оперативного планирования и приоритизации задач стал agile-подход, работа со спринтами и ежедневные стендапы. Это не дань моде, а реально работающий подход, который помогает минимизировать трудозатраты на формирование и поддержание планов работ в Excel. К тому же облачные технологии инструментов agile позволяют одновременно работать всем участникам и с любых устройств. Например, Trello, Jira, Yandex Tracker.

Подход использования готовых онлайн-решений прост и понятен:

Шаг 1:

из дорожной карты выделяются ключевые вехи с образом результата.

Шаг 2:

перед планированием первого спринта формируется перечень (backlog) задач, которые необходимо реализовать в рамках этой вехи. Это делается руководителем проекта совместно с руководителями модулей.

Шаг 3:

происходит планирование спринта. Максимальная длина спринта не должна превышать две недели, иначе теряется оперативность. Намечать планирование лучше на утро понедельника и обязательно проводить всей командой. Время на планирование: 60–90 минут. Подход простой: из backlog’а выбираются задачи, которые, по оценке рабочей группы, необходимо реализовать. При этом задачи на спринт формируются таким образом, чтобы каждая длилась не более двух-трех дней. В противном случае она должна декомпозироваться. У каждой задачи есть срок, ответственный и образ результата.

Шаг 4:

каждое утро в течение спринта (кроме выходных дней) проводятся стендапы продолжительностью не более 30 минут. Цель стендапа — отслеживать динамику, синхронизировать направления и своевременно реагировать на отклонения. На встречах обсуждается статус задач за прошлый день и задачи на текущий. Важно: на стендапе не обсуждается суть задач, так вы не сможете выдержать регламент времени, и остальные участники будут терять время. Для обсуждения сути в процессе стендапа назначается время и место. Также в backlog вносятся новые задачи, если таковые появились.

Шаг 5:

в конце спринта проводится «ретро». То есть подводятся итоги, обсуждаются ошибки, которые не позволили достичь результата и предлагаются способы их предотвращения.

Шаг 6:

повторение цикла до завершения вехи.

Важно внедрять практики ежедневного планирования с самого начала проекта, тогда легко будет приучить команду и собирать статистику по загрузке каждого ее члена.

Совет:

Вовлекайте в данный подход клиента или его рабочую группу. Прозрачность подхода и регулярность встреч дисциплинируют исполнителей.

Таблица 11 — Дневное планирование работ команды

2.7.6. Ведение накладных расходов

Ведение накладных расходов во многих современных компаниях автоматизировано, либо выполняется ассистентом отделов и не представляет никакой сложности, однако зачастую эта задача ложится на руководителя проекта. В любом случае мы рекомендуем заранее начать вести отчетность по накладным расходам с первого дня проекта. Таким образом вы сэкономите себе время в будущем на согласовании отчетности с бухгалтерией компании-заказчика. Для упрощения управления накладными расходами во время реализации проекта создается файл, в котором отмечается наличие всех документов. Также, с первого дня проекта мы рекомендуем сохранять все отсканированные документы в папку «4.8. Административные документы (Administrative)», чтобы избежать проблем при составлении авансовых отчетов в конце проекта. Этот незначительный, на первый взгляд инструмент позволяет сэкономить время в будущем. Кроме того, когда команда большая, с использованием данного инструмента появляется возможность проводить внутренний бенчмаркинг по затратам проекта (см. Таблица 12).

Таблица 12 — Шаблон реестра для ведения накладных расходов на проекте

2.7.7. Проведение совещаний

Несмотря на то, что мы сталкиваемся с совещаниями ежедневно как с основной площадкой для принятия решений в работе, зачастую мы ловим себя на мысли, особенно на руководящих позициях, что на совещаниях мы «пропадаем» целый день, а объем работы только увеличивается. Причина этого в неэффективном проведении совещаний, которые превращаются в напрасную трату рабочего времени. В то же время после некоторых совещаний мы выходим с ощущением продвижения по обсуждаемому вопросу, которое часто сопровождается восхищением подготовкой к встрече навыками ключевых участников и модератора, их способностью четко выражать свои мысли и удерживать дискуссию в рамках темы встречи.

Причина описанного выше в разном уровне эффективности совещаний. «Эффективными» мы называем совещания, перед проведением которых организатор и участники понимают его цели и повестку, ожидания от них во время встречи, обладают необходимой информацией и контекстом для обсуждения намеченных вопросов. На «эффективное» совещание заранее приглашены люди, необходимые для принятия решений, и по его окончании участники уходят с принятыми ращениями и/или следующими шагами, необходимыми для продвижения по вопросам повестки, а для следующих шагов обозначены сроки и исполнители.

Если проведение эффективных совещаний — ключевой навык для построения карьеры и ежедневной работы в корпорации, консалтинге, при ведении собственного бизнеса, то как его развить? Ниже вы найдете несколько простых правил, которые помогут существенно повысить эффективность проводимых вами встреч, и особое внимание уделим подготовке как этапу, оказывающему критическое влияние на ход совещания и не зависящему от soft skills непосредственно на встрече. В то же время мы советуем уделить этой теме отдельное внимание и, по возможности, развивать навыки ведения переговоров, публичных выступлений и проведения презентаций на специализированных тренингах.

Для проведения эффективных совещаний:

Этап 1. Подготовка

Ваша роль на совещании:

· Если вы организатор совещания, перед его назначением задайте себе вопрос: «В чем цель сбора участников встречи, с каким результатом я хочу выйти со встречи, чтобы считать ее успешной?» Продумайте и зафиксируйте в приглашении на совещание вопросы к обсуждению, решения по которым приведут вас к желаемой цели.

· Если вас пригласили на совещание, подумайте о том, в обсуждении каких вопросов повестки вы можете принести ценность, а также какие вопросы являются принципиально важными для вас / вашего отдела / вашей компании. Проведите необходимую подготовку с коллегами или руководством для проработки вашей позиции на совещании.

Состав участников:

· Для организаторов: ориентируясь на список вопросов к обсуждению, постарайтесь учесть участников от всех функций/отделов, чье согласование требуется для принятия решений по вопросам встречи. Это упражнение минимизирует необходимость повторных совещаний, повышает степень прозрачности процесса принятия решений для всех участников и, как следствие, доверия — никому не нравится узнавать о принятии решений и необходимости каких-либо действий / вложения ресурсов постфактум.

· Для участников: если при получении приглашения вам не понятно, какая ваша роль на совещании, лучше уточнить у организатора цель приглашения вас на него — может быть, эффективнее будет приглашение другого участника по необходимому вопросу.

Сбор информации:

· Для организаторов: соберите всю необходимую информацию для принятия решений на встрече, например, отчеты, предыдущие версии обсуждаемых документов, договоренности и пр. По возможности поделитесь материалами для обсуждения заранее, чтобы на встрече не тратить время на ознакомление. Если к встрече вам требуется дополнительная информация от кого-либо из участников, укажите это в приглашении на встречу и отдельно проговорите с участником, чтобы избежать недопониманий.

· Если вы встречаетесь с потенциальными клиентами или внешними контрагентами для коммерческих переговоров, сделайте «домашнюю работу»: изучите доступную в открытых источниках информацию о контрагенте, последние новости о компании, финансовую отчетность, выступления и интервью руководства компании. Это позволит вам лучше понимать контекст компании и потенциальную позицию на переговорах ваших контрагентов, их интересы, а также лучше подготовиться к различным сценариям развития дискуссии. На встречах с клиентами оперирование подобными фактами показывает ваш уровень подготовки и важность для вас данных переговоров, что располагает к вам собеседников.

Продумывание позиции, аргументации и ролей в переговорах

· На практике, особенно в коммерческих переговорах, в следствие качественной подготовки вы определите интересы участников встречи и возможные варианты развития дискуссии. При возможности, вместе с коллегами не только продумайте вашу аргументацию в каждом из вариантов, но и «проиграйте» возможную дискуссию, чтобы в условиях, приближенных к реальным, потренироваться в ведении переговоров. Если в совещании с вашей стороны участвует несколько участников, распределите между собой роли: кто модерирует встречу, кто и какие темы ведет в процессе дискуссии, и кто фиксирует договоренности.

Этап 2. Проведение совещания

· Как организатор приходите / подключайтесь на встречи заранее, за 7-15 минут до начала совещания. Это время можно использовать для технической подготовки (вывод слайдов, раздача материалов на бумаге и пр.), а также для small talk с участниками встречи, создания позитивной атмосферы на совещании.

· Перед переходом к обсуждению вопросов повестки убедитесь, что ключевые участники присутствуют на совещании, повестка и материалы были доступны всем, а также что участники встречи знакомы друг с другом. Если необходимо, отведите 3-5 минут совещания на представления участников, а также время на ознакомление с материалами, не предоставленными заранее.

· Во время встречи модератор встречи должен следить за тем, что время, отведенное на каждый из вопросов, соблюдается участниками обсуждения. Следите за тем, что участники не погружаются в чрезмерные детали или не уходят от основной темы обсуждения. В подобной ситуации продуктивно прервать обсуждение и предложить провести отдельную встречу в кругу необходимых участников по отдельно взятому вопросу и/или перенести обсуждение в переписку. Не стесняйтесь прерывать участников.

· На совещаниях следите за тем, чтобы все участники имели возможность выразить свою позицию. Если вам как модератору не хватает мнения отдельного участника, спросите его напрямую, а не ждите, пока он выскажется первым. Следите за тем, чтобы одни участники не «давили» других на встрече и соответствующим образом модерируйте дискуссию. Старайтесь поддерживать комфортную и открытую среду для свободного обмена мнениями.

· В английском языке применительно к публичным выступлениям и переговорам используется выражение «less is more»: выражайте свои мысли максимально емко, избегайте слов-паразитов, деталей, не имеющих прямое отношение к предмету обсуждения. Это же правило применимо к слайдам презентаций и написанию документов. Следование данному принципу позволит донести ваши мысли для наибольшего количества участников и удерживать дискуссию в рамках повестки.

Этап 3. Окончание совещания

· За 3-5 минут до окончания совещания модератор встречи должен провести итоги совещания, резюмировать достигнутые договоренности и следующие шаги, с указанием сроков и исполнителей. Если по итогам совещания остались открытые / неохваченные вопросы, предложите дополнительные необходимые встречи и определите список участников — зачастую на таких встречах не требуется участие полного круга участников первоначального совещания. Если уточнение информации может пройти без обсуждения, предложите перенос данного вопроса в переписку и договоритесь о дальнейших шагах после уточнения вопроса. После окончания встречи в тот же или на следующий рабочий день продублируйте достигнутые договоренности в письме участникам встречи в формате, использующемся в компании (протокол встречи, email, реестр договоренностей) и укажите время, в течение которого участники встречи могут дать свои дополнения/исправления в случае искажения модератором договоренностей.

ПРИМЕРЫ ОШИБОК

• Время встречи превышает плановое

• Не назначен ответственный за ведение встречи

• Документы не отправлены участникам до встречи

• В приглашении не указаны вопросы для обсуждения

• Не определен ответственный за фиксацию договоренностей по встрече

• После окончания встречи отсутствует четкое понимание следующих шагов

ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

• Репетиция. Многие ораторы тратят десятки часов на репетицию выступления

• Используйте команду. Приглашайте коллег, расскажите им ваш доклад, они окажут незаменимую помощь

• Подготовка заметок к выступлению. Это не зазорно, лучшие ораторы используют заметки

• Перед выступлением подготовьте четкий план с вопросами на обсуждение. Во время обсуждения вопросы, не относящиеся к теме, можно перенести на отдельную встречу, чтобы сэкономить время присутствующих

В моей практике были проекты, на которых количество совещаний доходило до тысячи. Для крупных кроссфункциональных проектов рекомендую вести реестр всех совещаний. Использование реестра помогает быстро ориентироваться в достигнутых договоренностях. Шаблон такого реестра представлен ниже (см. Таблица 13):

Таблица 13 — Шаблон единого реестра совещаний по проекту

2.7.8. Запросы на изменения

Если консультант сталкивается с задачами, которые не входили в основной договор, то необходимо рассчитать дополнительный объем работ. Для этого используется шаблон запроса на изменения. Этот инструмент взят из ИТ-проектов по доработке информационных систем заказчика. Если во время разработки выясняется, что нужен новый функционал, отсутствующий в изначальных функционально-технических требованиях, то разработчики оценивают дополнительные работы. Такой же подход используют при реализации проектов управленческого консультирования.

Для эффективного управления запросами на изменения используется файл с автоматическим расчетом затрат на выполнение требования с учетом вовлечения сотрудников компании в зависимости от ставок (стоимости) привлекаемых позиций консультантов (см. Рисунок 13).

Рисунок 13 — Иллюстрация шаблона для расчета запросов на изменения

2.7.9. Управление рисками

Во время реализации сложных проектов всегда встает вопрос управления внутренними и внешними рисками. Это отнюдь не формальная процедура и каждый уважающий себя руководитель проекта должен ее выполнять на совесть. Чтобы сделать изменения управляемыми, хорошие менеджеры регулярно оценивают потенциальные риски проекта и разрабатывают решения. Плохие менеджеры игнорируют риски. Серьезное отношение к управлению рисками приходит с опытом. Когда понимаешь, что на самом деле можно было заранее предвидеть реализованный риск и успеть принять соответствующие меры. На консалтинговых проектах обычно риски выражаются в сдвиге сроков ИТ-разработок из-за недооцененного функционала, ухода ключевых членов команды, неконтролируемого разрастания бюджета из-за некорректной оценки объема работ на начальном этапе. В крупных компаниях управлением рисками занимаются целые подразделения, которые отслеживают влияние различных событий на репутацию компании на рынке, снижение влияния производственной деятельности на окружающую среду, прорабатывают различные сценарии реагирования на политические и внешнеэкономические риски.

Для управления рисками мы разработали и используем специальный инструмент — матрицу рисков и контрольных процедур проекта (см. Рисунок 14).

Рисунок 14 — Иллюстрация шаблона для реестра рисков проекта

Каждый риск оценивается по трем критериям:

• Вероятность возникновения риска — насколько вероятно возникновение риска на проекте.

• Влияние на проект — на сколько реализованный риск оказывает влияние на эффективность проекта

• Оценка риска общая рассчитывается на основании произведения баллов по вероятности и критичности возникновения рисков.

Данная матрица используется для приоритизации и последующей разработки решений, соразмерных каждому риску. Это означает, что мы никогда не забываем знаменитый принцип Макиавелли: «Цель должна оправдывать средства». На практике мы применяли матрицу при реализации крупных трансформационных проектов, когда нужно было внедрять новые бизнес-процессы на тысячах пользователей и учитывать возможные риски остановки процесса на каждом из этапов, выбирали ИТ-систему для крупной нефтехимической компании России и необходимо было учитывать риски наложения санкций и запретов на использование облачных решений, реструктуризировали производство на заводе и необходимо было учитывать риски временного ухудшения качества производственных показателей.

2.7.10. Управление задачами клиента

Чтобы организовать системный контроль над исполнением задач, необходимо вести единый реестр задач клиента и консалтинговой компании. По мере реализации проекта неизбежно будут возникать дополнительные задачи, для контроля исполнения которых важно поддерживать единый реестр в актуальном состоянии (см. Таблица 14).

Таблица 14 — Шаблон реестра всех задач проекта

Единый реестр задач позволяет систематизировать работу по многочисленным задачам крупного проекта:

1. Вести полный учет всех задач по проекту.

2. Приоритизировать работу по наиболее важным из множества задач.

3. Контролировать сроки исполнения задач.

4. Своевременно выявлять сложности на проекте для принятия управленческих решений.

Также структурируют работу с клиентом и играют роль единого реестра задач облачные инструменты, такие как Trello, Jira, YandexTracer.

2.7.11. Организация работы над ошибками

Не секрет, что ошибаются все. Хорошие консультанты работают над своими ошибками, плохие — нет. Самое страшное — это допускать повторение своих ошибок. На лучших проектах существует инструмент по работе с ошибками — сессии, на которых определяются причины и проговариваются решения. Такие сессии проводятся без записей, потому что на них по-честному обсуждаются все проблемы и подводные камни, с которыми сталкиваются компании, а записи рождают риски.

В 2013 г. в московском офисе Accenture новый руководитель практики management consulting ввела практику: каждый руководитель проекта и его команда докладывали о результатах выполненного проекта. С тех пор я взял себе это на вооружение. Материалы для такого собрания специально не готовили, показывали презентации с проекта «как есть». Цель сессии — поделиться опытом с другими руководителями и командами, рассказать про проблемы, с которыми столкнулись, и показать решения, которые принимались.

В EY существует практика knowledge sharing session (KSS). Практика представляет собой проведение регулярных совещаний (не реже, чем один раз в квартал) с участием всех команд консалтинга. В рамках сессии готовятся презентации по реализованным проектам по стандартной форме, и с ними выступают команды, реализовавшие проект.

Они включают:

• содержание проекта, чтобы были понятны масштаб и предметное поле (1 слайд);

• выработанный подход, который позволил достичь результата (1–2 слайда);

• «находки» (findings) — «ноу-хау», которые были реализованы в проекте и должны тиражироваться на всю консалтинговую практику;

• выученные уроки (lessons learned) — ошибки, которые совершила команда, способы их митигации или предотвращения, о которых должна знать вся практика во избежание повторения другими командами.

Подобные сессии — это и формирование базы знаний, и обучение подходам, и знакомство консультантов с другими командами.

В крупнейшей в мире компании, специализированной на рынке платформ электронной коммерции и публично-облачных вычислений подобные сессии проходят при участии клиентов, где клиенты (на дружеских началах) рассказывали про свои задачи, приоритеты, ожидания. Менеджеры по продажам, в свою очередь, могли задавать вопросы и так готовиться к собственным продажам определенных ИТ-решений с уклоном на аудиторию (CIO, CTO, CMO и другие).

2.8. Закрытие проекта

2.8.1. Сбор данных по бенчмаркам

Во время исполнения проекта у вас есть доступ к информации клиента и возможность собирать ее для продажи и реализации будущих проектов. Очень плохо, если по завершении проекта вы не знаете, как организованы смежные функции у вашего клиента. Плохо, если такое знание есть, но остается только у ваших руководителей в голове, когда не организован процесс передачи информации последующим командам.

Правило хорошего тона: собрать и структурировать всю первичную и обработанную информацию от членов команды в единую базу знаний, предварительно почистить данные для соблюдения политик конфиденциальности и удалить всю персональную информацию.

2.8.2. Оформление результатов проекта

Результаты проекта — это фундамент любой консалтинговой практики. На основе результатов прошлых проектов формируются новые коммерческие предложения, обучаются новые команды, черпаются идеи и гипотезы для новых проектов. Поэтому время, затраченное на описание результатов проекта и перевод на английский (общепринятый язык), — одна из лучших инвестиций в практику и себя.

Оформляйте результаты работ сразу по окончании проекта, а лучше в процессе, так как потом может не оказаться времени.

Best-in-class (лучший в своем РОДЕ) итоговый набор документов включает:

1. Оформленное на одной странице «резюме для руководства» в типовой структуре, которое позволит быстро вспомнить, о чем проект и может ли он быть полезен. Оно сэкономит массу времени за счет того, что не надо листать весь дек на 300 слайдов. Оформляйте результаты проекта в одном формате, чтобы потом можно было быстро собрать их для демонстрации потенциальному клиенту. Рекомендованная структура:

• Описание ситуации.

• Что было сделано?

• Подход к решению.

• Достигнутый результат.

2. Краткая версия презентации позволяет организовать обучение новой команды, быстро погрузиться в подход, найти нужных людей и понять образ результата.

Типовая структура презентации:

• План проекта (верхнеуровневый).

• Организационная структура.

• Основные направления на проекте, результаты по этим направлениям.

• Подходы.

• Команда, вовлеченная в проект.

3. Структурирование архива. Обычно в команде консультантов 3–5 человек, но иногда 10–15. При этом проект всегда состоит из нескольких модулей. Вся команда и модули накапливают огромное количество информации, которая потенциально может понадобиться для бенчмаркингов и обучений. Важно провести ревизию и:

— удалить всю информацию с персональными данными;

— санитизировать клиентские данные;

— удалить все промежуточные или временные файлы;

— разложить все файлы по папкам. На этом этапе вам очень поможет, если вы в самом начале зафиксировали для всех консультантов единую структуру папок. Теперь их останется только пересобрать.

Рисунок 15 — Иллюстрация шаблона для фиксирования результатов проекта

2.8.3. Предложения по допродажам

Критерием успешной реализации текущего проекта является дополнительная продажа нового проекта. Как правило, когда «экватор» проекта уже пройден, мы ищем возможности для потенциальных проектов и готовим предложения, которые обсуждаем с руководителем практики. Обычно партнеры внутри команды организовывают сессии («мозговые штурмы»), на которых формируется длинный список потенциальных направлений. Идеи появляются на базе информации, полученной во время работы. Иногда клиент сам говорит о болевых точках. Но главное — это пересечение на стыке глубокого понимания повестки клиента, рынка и точек развития клиента.

Также многое зависит от того, частная или государственная компания, от отношения менеджмента к консультантам (не является секретом распространенное мнение собственника: «Я вам плачу огромные бонусы, чтобы вы работали сами, а не нанимали консультантов»), цикла смены руководства. В любом случае хорошие партнеры умеют управлять этими факторами и получать проекты не от тендерной команды (см. Рисунок 16).

Рисунок 16 — Иллюстрация шаблона для реестра «opportunities» проекта

2.9. Одиннадцать правил консультанта

Мы наблюдали, как приходили ребята из индустрии и становились хорошими консультантами, драйвили наш бизнес. И замечали тех, кто не становился. Вот список правил поведения, которые, насколько нам известно, отличают хорошего консультанта от плохого. Не нужно переспрашивать у вашего руководства по каждому правилу: «Действительно ли это нужно делать?». Просто следуйте им.

Выводы и рекомендации

В данном разделе вы увидели отражение боли и разочарования исполнителей (бизнес-консультантов), примеры ошибок, с которыми сталкиваются руководители компаний при достижении своих целей в развитии бизнеса, а также практические советы о том, как лучше управлять проектами для своей компании.

Раздел содержит описание примеров основных инструментов, применяемых на любом консалтинговом проекте.

В совокупности с принципами из первого раздела книги «КУЛЬТУРА РАБОТЫ» я убежден, что описанные в разделе практики помогут не опустить руки, столкнувшись с низкими стандартами, некомпетентным руководством и начальниками отделов, занимающих свои места с единственной целью — сохранить благоприятное для себя положение вещей, позволит организовать эффективную работу вашей организации вне засисимости от ее бизнес-модели, будь это крупная корпорация и ее задачи повышения прибыли, управления университетом и задачи по развитию его популярности и престижности среди абитуриентов, управление больницей и задачи повышения качества ее обслуживания и выручки, управление библиотекой и задачи повышения ее привлекательности для клиентов.