Лучшие практики управления компаниями

Тимур Робертович Сабаткоев, 2023

Данная книга написана с целью повышения эффективности работы коммерческих и государственных компаний путем внедрения у себя лучших практик международных лидеров различных отраслей. Информация окажется полезной для менеджмента российских компаний и будет использована владельцами в целях повышения благосостояния финансово-хозяйственной деятельности своих активов. В представленном читателю материале описываются как негативный опыт, так и лучшие практики. По количеству консультанто-часов, затраченных на разработку описанных решений, можно оценить стоимость материалов, которые вы держите в руках, в 10 млн долларов. Если оценивать ценность книги по полученным выгодам для компаний, где внедряли описанные практики, то это 40 млн долларов.Информации в данной книге достаточно, чтобы можно было сделать диагностику и принять решение по своей компании – стоит ли внедрять описанные практики, определить очередность внедрения лучших практик, оценить, какие выгоды получит бизнес.

1. Культура работы

Когда я пришел работать в Procter&Gamble, то первый раз увидел, как компания доносит до своих сотрудников ценности и принципы работы. В буклетах на ресепшн были представлены красивые диаграммы с описанием того, что компания ожидает от своих сотрудников. Позже я видел похожие практики в Accenture, Tengizchevroil, McKinsey. Поработав в крупных компаниях, я убедился, насколько значимо формализовать и донести до сотрудников свои ценности и принципы работы. Фактически через принципы вы доносите до своих сотрудников информацию — что ваша компания ценит как работодатель. Таким образом вы управляете ожиданиями своих сотрудников, даете понимание: какие качества и навыки необходимо развивать. Модель ценностей для каждой компании отличается в зависимости от бизнес-модели и миссии. С течением времени я определил свой перечень принципов, руководство которыми позволяло нам с командой выполнять сложные проекты (см. Рисунок 1).

Рисунок 1 — Диаграмма принципов компании

1.1. Организация рабочего места

Принцип I. Если хотите сделать так, чтобы ваша команда сосредоточилась на задачах, то нужно обеспечить эту возможность.

Описание проблемы. Я понимаю, что некоторым эти заметки покажутся чем-то само собой разумеющимся. Однако должен отметить, что за всю практику работы не было ни одного случая, когда, приехав на новое рабочее место, не пришлось бы делать перестановку мебели в офисе, чтобы сделать помещение более просторным.

Описание подхода. Рабочее место должно быть организовано для сотрудников максимально удобно: наличие естественного света, доступ к воде, закускам, чистое помещение, все лишние предметы мебели должны быть исключены из помещения. Всегда приятно организовать себе рабочее место — закупить новую канцелярию и белые доски для организации мозговых штурмов, питьевую воду и прочие принадлежности, позволяющие сосредоточиться на работе.

Пример. В 2014 г. мы с командой из 6 консультантов высадились в Ломоносовском горно-обогатительном комбинате (ГОК). ГОК окружен рвом, защищающим от медведей. Отсутствует интернет, нет сотовой связи. Сухой закон. На территории нет кинотеатров или бассейна, не было спортивного оборудования. Зима, на улице — 20 °С. В столовой на завтрак, обед и ужин: «каша, кура, сосиса и греча». Ребята в команде быстро выгорали, начинали возникать внутренние конфликты, которые мешали работе. Чтобы организовать досуг, руководство согласилось из строящегося неподалеку спортивного центра выделить нам спортивное оборудование. Мы расположили его в отдельной комнате и заставляли ребят делать перерывы, чтобы работа не стала рутиной. Нам выделили спутниковый интернет. Квоту на скачивание мы потратили в первый выходной. Как потом выяснилось, входящий трафик был ограничен 2 Gb данных и стоил 30 тыс. руб., которые мы потратили на просмотр фильма, из-за чего нам пришлось отказаться от идеи просмотра «онлайн-фильмов». Мы починили сауну в нашей пожарной части и устраивали по пятницам банный день. Напрямую это не влияет на КПЭ проекта, однако в совокупности все мероприятия позволили продержаться 6 мужчинам полтора года в небольшой пожарной части и успешно завершить проект.

1.2. Планирование работ

Принцип II — не начинай делать, пока не разберешься, как ты получишь результат и насколько важен результат твоей работы для бизнеса.

Описание проблемы. Если вы пытаетесь заключить рамочный договор на металлопродукцию и поставщик ставит цены +30% к рыночным из-за волатильности курса доллара, тогда вы откажетесь. Однако если взять ситуацию 2021 г., когда цены на металлопродукцию на рынке возросли более чем в 2 раза из-за COVID-19, тогда эта идея уже не кажется такой плохой. Будучи бизнес-аналитиком (консультантом), я участвовал как в подготовленных совещаниях, так и партнерских «импровизациях». Совещания с заказчиком «без подготовки» приводили к напрасно потраченному времени с обеих сторон. С «продуманных» совещаний мы всегда уходили с решениями.

Описание подхода. В любой ситуации, в которой бы ни довелось оказаться, всегда самое важное — определить следующий шаг, предвидев возможные последствия. Невозможно предсказать все последствия. Однако количество продуманных наперед шагов всегда определяет, насколько лучшее решение вы в итоге примете. Подход к планированию всегда определяет качество и результат.

Рассмотрим на примере, какие варианты у консультанта для решения задачи клиента — «сократить бюджет затрат по 10% в год в течение 3 лет»:

• Вариант 1. «В лоб»: самый очевидный сценарий — выполнить прямо поставленную задачу, разработав программу повышения операционной эффективности. Для консультанта (исполнителя) этот способ самый сложный, так как в этом случае придется вникнуть в бизнес лучше, чем владелец, а потом еще и доказать это заказчику.

• Вариант 2. «Через методику» — разработать и согласовать научный подход к определению затрат на приобретение товаров (работ, услуг) с учетом индекса инфляции и инвестиционных планов заказчика. В данном случае нет необходимости глубоко погружаться в специфику бизнеса заказчика. Достаточно разработать собственную модель и проводить согласование эффектов «по своим правилам».

• Вариант 3. «Решение придуманных проблем»: убедить заказчика, что для его бизнеса сокращать операционные затраты — не лучшая стратегия для поддержания конкурентоспособности. Нужно, напротив, тратить больше, тогда продукт/сервис заказчика будет лучше, следовательно, больше клиентов и больше прибыли. Далее предложить набор решений, как этот рост можно выполнить с меньшими затратами. В данном случае, при должной подаче, вы убеждаете клиента в добавленной стоимости оказанных услуг.

Перед началом работы над новым проектом мы всегда готовили емкий документ, аналогичный бизнес-плану, описывающий текущее состояние и план работ на горизонте до 3 лет. На данном этапе крайне важно вовлекать всех стейкхолдеров, чтобы обойтись без обманутых ожиданий и переделок, иначе мы никогда не добьемся объективного понимания, какие изменения полезны для компании в целом. Документ содержал перечень инициатив и оценку каждой из них: требуемые ресурсы и ожидаемые эффекты. Всегда, когда мы брались за задачу, сначала разрабатывали качественный план работ — будь то подготовка к проекту длительностью 2 года либо планирование сценариев и следующих шагов на 2 недели, когда ты летишь в самолете по внезапно изменившимся обстоятельствам на одном из проектов.

Наличие плана означает, что мы понимаем, куда двигаться, что определено минимально необходимое и достаточное количество шагов на пути к цели. Наличие плана позволяет фокусироваться на конкретных задачах и быстро (без лишних движений) добиваться поставленных целей. Для себя я выделил следующие составляющие «планирования»:

1. «Бизнес-план» — документ содержит результаты диагностики исходного состояния, описание целевого состояния, метрики, организационную структуру, описание требований к новой команде, перечень инструментов, которые мы собираемся использовать, перечень инициатив (в том числе с коротким сроком реализации, так называемых «быстрых побед») с оценкой эффекта по каждой в отдельности. Такой подход позволяет управлять ожиданиями наших партнеров и отвечает на вопрос: как мы собираемся достигнуть результата. Пример такого документа для функции управления запасами приведен ниже (см. Рисунок 2).

Рисунок 2 — Структура программы повышения эффективности управления запасами МТР

2. Дорожная карта проекта/программы содержит перечень всех инициатив с указанием сроков их реализации. Дорожная карта составляется после проведения диагностики и утверждения итогового перечня инициатив. Перечень инициатив, сроки их реализации могут меняться. Дорожную карту мы печатали на пластиковом полотне формата А0 (если задач много) и вывешивали в офисном помещении, чтобы все видели, какие инициативы реализуются нашей командой. Таким образом мы прозрачно показываем объем работ, сроки и ответственных за их исполнение (см. Рисунок 3).

Рисунок 3 — Дорожная карта повышения эффективности управления запасами МТР

3. Оперативный план департамента содержит общий перечень задач по всем направлениям отделов. Когда появляется новая задача — она попадает в общий перечень. Этот инструмент позволяет контролировать статус по всем задачам, чтобы «ни выпало». Одновременно с этим, такой перечень позволяет «накопительным итогом» формировать все инициативы, за которые можно потом отчитаться (см. Таблица 1).

Таблица 1 — Шаблон для реестра инициатив

В такие реестры мы добавляли потенциальный эффект инициатив, чтобы руководители видели, на что в первую очередь нужно уделять свое время. Мы также добавляли вопросы эскалации и блокирующие факторы, которые не позволяли развивать проекты. Часто 1 звонок вице-президента решает проблему быстрее месяца переписок с менеджментом компании.

4. Дневной план по сотрудникам в рамках одного отдела. Когда мы выполняли проекты трансформации функций в компаниях, то сталкивались с ситуацией, когда процессы автоматизированы, регламенты и инструкции подготовлены под новые процессы и люди обучены, а когда отпускали контроль, то выяснялось, что новые процессы не работают. Сотрудники не выполняли основные задачи по процессам, так как от руководства приходят новые внеплановые задачи: подготовить отчет, либо вовлечся в новые проекты. В результате специалистам не хватало времени на выполнение операций, описанных в регламентах. При этом всегда можно было услышать «очень много текущих задач». Чтобы исправить эту ситуацию, мы запустили дневное планирование задач. В конце каждой недели мы собирались всей командой для подведения итогов и планирования следующей недели (см. Рисунок 4). В этом собрании участвовали все члены команды — от исполнителей до руководителей отделов. Таким образом — каждый из сотрудников видил свои и смежные задачи, понимал свое влияние на общий результат. Запланированные задачи мы вносили в календарь Outlook, чтобы у каждого сотрудника в течение дня было забронировано время на выполнение основных задач в зоне ответственности. Таким образом, когда возникала новая задача от руководителя, то сотрудник всегда знал какую задачу он не успевал выполнить и имел возможность обсудить приоритеты со своим руководителем.

Рисунок 4 — Оперативный план работ на 2 недели по сотрудникам отдела

Планирование не должно мешать достигать цели. Иногда мы попадали в ситуации, когда планирование, время на согласование лимитов финансирования и согласование подхода значительно превышало выгоды компании от сценария принять решение и, если не получится, — попытаться снова.

Противоположным примером может служить подход, при котором планирование реализовано формально — участники отчитываются за достигнутые показатели по предыдущему периоду, никто не делает никаких выводов и не принимается никаких управленческих решений. В любых индустриях принцип планирования должен выполняться на разных уровнях управления вне зависимости от бизнес-модели компании. Это могут быть еженедельные, ежемесяные, либо ежеквартальные совещания по обсуждению достигнутых результатов на производстве, исполнения плана продаж, корректировке плана маркетинга, статус по результатам исполнения проектов. Такие совещания помогают поддерживать всех в одном информационном поле, своевременно эскалировать факторы, блокирующие дальнейшее развитие, совместно разрабатывать решения.

1.3. Командный подход

Принцип III — команда всегда добьется бо́льших результатов, чем один человек.

Описание проблемы. Начиная с определенного уровня ответственности, появляются задачи, которые невозможно решить в одиночку, требуется команда. При этом недостаточно просто собрать умных ребят в группу, нужно сформировать взаимодополняющую по компетенциям команду. Причем если у членов команды конфликты, которые мешают конечному результату, — это ваша проблема, и вам, как лидеру группы, нужно о ее решении позаботиться. Для проектов, компаний, регионов, в которых нет возможности собрать сильную команду из-за территориальной удаленности, мы работали с более молодыми специалистами, а требуемые навыки развивали тренинговыми программами, которые самостоятельно разрабатывали и проводили для сотрудников. На это никогда не было жалко тратить ресурсы, так как все руководители понимают: «Что посеешь, то и пожнешь».

Описание подхода. Наиболее практически применимая рекомендация, которую можно с уверенностью дать, — подбирать команду до тех пор, пока качество работы ваших сотрудников не будет превосходить ваши ожидания. Изменение организационной структуры не должно вызывать стресс у руководителя. Если ваши лидеры не справляются — меняйте.

Мы брали на работу тех, кто хотел удивлять своими результатами. Мы не занимались воспитанием сотрудников и работали с теми людьми, кто хотел работать. Сотрудников, которые не хотели делать свою работу «на отлично», мы просили покинуть команду. Нужно учитывать, что просто собрать группу умных и образованных людей недостаточно, чтобы получилась команда. Все не будут одинаково идеальны во всем. У каждого члена команды есть свои сильные и слабые стороны. Задача менеджера, не тыкать в ошибки, а использовать сильные стороны своих людей и привлекать их там, где возможно максимально использовать их навыки. Например, кто-то хорошо и с удовольствием пишет, а кто-то визуализирует материалы. Первому лучше поручить работу над нарративами, а второму — над слайдами.

Набор навыков — отнюдь не единственный критерий отбора в команду. Многие современные компании формализовали свои культурные принципы и проводят отбор сотрудников в том числе на основании соответствия характера сотрудников компании этим принципам. Мы не редко были свидетелями того, как лидеры очень быстро избавлялись от токсичных сотрудников, негативно влияющих на коллективных дух и общую эффективность.

Пример. Я помню, как на одном проекте, когда я работал в EY, нам пришлось за 1,5 месяца перебирать до 5 человек на одно место в команде из 6 человек, пока не удалось выявить подходящего по навыкам и качествам сотрудника.

В конечном счете своей командой мы решали самые разнообразные задачи, работали качественно, с интересом, привлекая различных специалистов:

1. Открыли консалтинговую кафедру Accenture в НИУ-ВШЭ, чтобы консультанты практики Управления цепями поставок проводили занятия и выявляли «звезд» с целью дальнейшего найма. Мы проводили семинары по управлению логистикой, закупочной деятельностью, планированию и управлению запасами, а также LSS. С интерактивными играми, которые мы специально адаптировали под занятия. Впоследствии это дало свои плоды — в течение одного года я привел и нанял в свою практику 12 студентов, которых выбрал среди лучших.

2. Организовали и провели 26 мастер-классов в НИУ ВШЭ от топ-менеджеров крупных компаний различных индустрий: директор по закупкам Сбербанка, директор по развитию «Мегафон», операционный директор Dtek (крупная энергетическая компания — монополист на Украине), директор по продажам Quintiq (ИТ-компания, которая разрабатывает и внедряет решения для крупных индустриальных компаний), директор по операциям «ВымпелКом» и другие.

Каждый спикер по субботам в течение года рассказывал студентам про свой опыт, с какими проблемами сталкивался на практике, какие решения приходится принимать, отвечал на вопросы, давал карьерные советы. Прекрасная практика (см. Рисунок 5).

Рисунок 5 — Пример анонса мастер-классов

3. Разработали стандарт по управлению проектами для консалтинговых компаний. Когда я пришел в консалтинг «большой четверки», стало очевидно, что улучшить эффективность работы команд возможно путем стандартизации подходов к организации работ, создав базу решений, единые подходы к подготовке продаж, планированию, подготовке качественных продуктов, выполнению проектов и развитию отношений с клиентами. Приглашенные со стороны специалисты и эксперты делали по-своему, что в конечном счете приводило к разному качеству результатов. Поэтому мы с командой провели внешний бенчмарк среди ведущих консалтинговых компаний на рынке (таких как Accenture, KPMG, EY, Deloitte, BCG, McKinsey), собрали и описали лучшие практики, подготовили шаблоны всех документов по управлению сложными проектами. Описание инструментов для решения бизнес-задач приведено далее в книге (2. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ В КОНСАЛТИНГЕ).

4. Разработали и запустили приложение для прозрачной благотворительности в России Project-C. Существует подобное приложение «Google one today», которое не представлено в России. Это один из наиболее необычного и интересного опыта, которые я получал. На момент старта проекта в команде было 4 человека, потом 6, а в какой-то момент численность достигла 18 человек. За 3 месяца мы сделали действительно великую работу: мы основали благотворительный фонд, разработали и создали веб-сайт, техническое задание для мобильного приложения, сквозной процесс, маркетинговую стратегию (включая дорожную карту по привлечению пользователей и развитию приложения), дизайн приложения, создали видео о проекте, выполнили небольшие пилотные проекты.

5. Разработали стратегию развития для одного из регионов России с применением «консалтингового подхода»: провели анализ утвержденной стратегии России, лучших мировых практик по развитию регионов/городов.

6. Разработали стратегию развития консалтинговой практики в крупнейшем российском интеграторе, которая содержала в себе подробную дорожную карту по выходу на ежегодный уровень дохода в 500 млн руб.

7. Разработали и внедрили программу повышения эффективности функции снабжения крупнейшей горнодобывающей компании России (40 тыс. сотрудников, 13 дочерних компаний, 16 структурных подразделений): управление закупочной деятельностью Группы, логистикой (транспорт, речной флот, складская сеть), планирование и управление запасами МТР (по 150 тыс. номенклатур в многоэшелонной цепи поставок по собственной логистической сети, состоявшей из 350 складов), администрирование уровнем сервиса снабжения (анализ необеспеченных заказов, несвоевременно выполненных перемещений, несвоевременно выполненных закупок с определением корневых причин и разработкой перечня инициатив для исключения ситуаций в будущем).

1.4. Качество работ

Принцип IV — «Все должно быть сделано на максимум, либо вовсе не нужно браться за задачу».

Описание проблемы. Качество выдаваемых результатов вашей команды — это ваша визитная карточка. Если заказчику потом приходится переделывать, тратить время на оформление, если ваши результаты не вызывают «вау-эффект», то это подрывает кредит доверия ко всей команде. Если же вы делаете так, чтобы результатами можно было гордиться, — это мотивирует остальных членов команды.

Если сотрудники понимают важность своей работы, тогда и выполнять ее будут более добросовестно. Попробуйте спросить вашего коллегу, в чем состоит его работа, и обратите внимание, понимает ли сотрудник важность своей деятельности для компании в целом:

Описание подход. Партнер в консалтинговой компании EY любил приводить следующий пример: «Клиент нам платит 1 млн долларов за текущий проект, поэтому каждый слайд в презентации на управляющий комитет (из 20 страниц) должен стоить 50 000 долларов. Теперь перечитайте ваш документ и убедитесь, что он соответствует своей цене».

Для достижения наилучшего качества мы привлекаем каждого члена команды для совместной проверки качества промежуточных результатов. Такая практика позволяет отвлечься от своих задач и посмотреть свежим взглядом на то, что разработано другими членами команды.

Пример. Дело совсем не в красивых презентациях, а в отношении к работе. Как-то в новостной ленте я прочитал статью про библиотекаря, который выстроил новую уникальную систему организации хранения литературы, позволяющую быстро находить нужный документ. Может показаться, что в современном мире это изобретение не столь актуально, однако только вдумайтесь — библиотекарь не просто выдает книжки и просит посетителей вести себя тихо, а создает новое. Чем бы человек не занимался, эту работу можно делать интересно, привносить новое — от простых операций до развития культуры. Этот же библиотекарь организовал клуб любителей литературы, чтобы прививать любовь к своему делу.

Для улучшения качества работы, которую применяют международные консалтинговые компании:

1. Каждую неделю проводится собрание с обсуждением промежуточных результатов по всем направлениям. На этом совещании специалисты из различных направлений могут задавать вопросы, либо выдвигать предложения по улучшению результатов коллег.

2. Если задач слишком много, чтобы не отвлекать других участников, мы формируем отдельные группы для «контроля качества», куда также обязательно должны входить руководители различных направлений.

3. В каждой компании свой формат документов, который нужно использовать. При этом конечный результат готовится под конечного получателя. Если презентация для ТОП-менеджмента, тогда обязательно приводится сводный слайд «резюме для руководства», при этом если заказчик «визуал» — используется больше иллюстраций, если имеет финансовый бэкграунд — материалы содержат прогноза влияния на финансовые показатели компании и так далее.

4. Самое важное — неготовый документ никуда не уходит. Большинство руководителей, оказывающих консалтинговые услуги, стремятся поскорее выдать результат своей работы, чтобы получить оплату. Обращаю внимание, что это недальновидная стратегия. Когда происходит попытка сдать неготовый материал, то всегда видно, насколько непрофессионально это выглядит. Тут я бы хотел рассказать случай из Accenture — когда старший менеджер поехал делать оценку качества результатов для вынесения на управляющий комитет Сбербанка и принял решение не выдавать такой непроработанный материал клиенту. Тогда был большой скандал между руководством Accenture о принципах работы и создаваемой ценности для клиента. Вскоре этот менеджер перешел в совет директоров Сбербанка, однако на меня, как на консультанта, это произвело большое впечатление — бизнес-модель, при которой выстраиваются долгосрочные отношения с клиентом.

Отдельные, особенные результаты, которые были более трудоемкими, мы оформляли с привлечением дизайнеров (в том числе фрилансеров с YouDo), печатали в профессиональных типографиях в зависимости от продукта — различные форматы (A0, A3, A4, A5), в глянце, на меловой бумаге. От качества оформления и удобства использования своих результатов зависит «приживаемость» в компании.

Принцип MECE

Принцип MECE — «mutually exclusive, collectively exhaustive» означает структурирование информации таким образом, чтобы составить «полный и неповторяющийся» перечень данных. Это может касаться перечня проблем, решений, задач. Использование этого подхода позволяет ничего не упускать и не дублировать информацию в письмах, презентациях, плане работ. Наиболее эффективно применение принципа MECE в проработке проблем: вы составляете полный перечень проблем, под каждую из которых необходимо разработать решения. Если перечень будет неполным — работа выполнена некачественно.

Например, вы решаете задачу по сокращению упущенных продаж компании. Для начала вам нужно определить причины, по которым продукция вашей компании не достигает конечного клиента. Составив полный перечень корневых причин, мы их группируем, так чтобы среди причин не осталось повторяющихся (дублирующихся). Если не исключать дублирование процессных ошибок, тогда на этапе реализации мы рискуем задублировать наши ресурсы, которые будут направлены на решение одной и той же проблемы. Составив перечень причин упущенных продаж, можно приступать к разработке инициатив (решений), направленных на исключение этих ошибок в будущем.

В зависимости от критичности задачи, которую вы решаете, несоблюдение принципа может быть критичным для результата: зря потраченные ресурсы и упущенное время.

Системный подход

Для решения любой задачи придется соблюдать баланс времени, качества и стоимости:

· Можно выполнить задачу быстро, но некачественно.

· Можно выполнить задачу качественно, но дорого (трудоемко).

· Если необходимо выполнить качественно, тогда потребуются время и ресурсы.

Однако выйти из этого «треугольника» можно через изменение подхода. Поэтому, прежде чем браться за любую задачу, необходимо подобрать оптимальный для конкретной задачи подход. Для решения вышеописанной задачи используется ранжирование всех проблем по их частоте возникновения. Например, при анализе причин возникновения упущенных продаж, мы выяснили:

· 45% случаев упущенных продаж возникают из-за невыполнения графика производства (недостаток сотрудников, внеплановые простоев оборудования);

· 25% случаев — ошибка прогноза спроса;

· 15% случаев — срывы сроков перемещений из-за недостатка транспортных средств;

· 15% случаев — прочие двадцать причин.

В условиях ограниченных ресурсов, чтобы получить наибольший эффект для компании, мы занимаемся не всеми проблемами одновременно, а в первую очередь будем заниматься проблемами, которые встречаются в 85% случаях.

Общее правило, которое справедливо и для консалтинговой бизнес-модели, и для индустрии: все задачи должны быть решены системно — то есть вылечены должны быть не симптомы, а корневые проблемы. Для решения системных проблем: повышение эффективности управления персоналом, логистикой, производством, финансами — необходимо идти от сформулированной проблемы, определить корневые причины, потом разрабатывать «дерево решений». Такой подход позволяет уйти от ежедневного «тушения пожаров» к организации системной работы над единой дорожной картой инициатив. Перед началом работы проблемы должны быть оценены с точки зрения влияния на бизнес, а инициативы оцениваются по сложности внедрения (см. матрицу приоритизации инициатив), так чтобы решения были соразмерны получаемым выгодам.

1.5. Управление изменениями

Принцип V — всегда быть честным и управлять ожиданиями.

Описание проблемы. Если каждый из вовлеченных в процесс изменений сотрудников не отдает себе отчет в проводимых работах со стороны остальных участников и изменениях в компании, то люди демотивируются, ведут себя излишне осторожно, могут затягивать и скрыто саботировать изменения.

Описание подхода. Регулярные встречи по статусу проекта с отображением достигнутого результата позволяет ответить на вопросы:

1. Что сделано за прошедший период?

2. Что планируется сделать за следующий период (неделя/месяц)?

3. Какие проблемы возникли?

4. Какие решения необходимо принять сейчас?

5. По каким задачам требуется поддержка других членов команды?

ВАЖНО: на протяжении проекта цель и задачи могут меняться. Бывает так, что крайне сложно решиться на изменения, если ваша команда уже потратила множество усилий на текущее решение. Однако очень важно своевременно отреагировать на внешние факторы, чтобы в итоге вывести проект в нужное русло.

Пример. Наложение санкций на РФ в 2022 г. привело к тому, что в коммерческих компаниях все команды руководителей мобилизовались — приостановили проектную деятельность, провели ревизию всех проектов на предмет востребованности, не делали лишних движений и каждое решение принимали взвешенно. В компаниях с более инертными структурами управления — набор проектов не остановился, так как «по плану положено».

1.6. Негативные сценарии

Принцип VI — из любой ситуации можно сделать выигрышную.

Описание проблемы. Негативные сценарии (дополнительные сложности) возникают всегда. На сложных проектах появляются чаще, и это нормально. Такие случаи не должны влиять на «настрой» команды или вводить в состояние стресса. Основная задача — организовать работу так, чтобы сложности не парализовали работу команды.

Описание подхода. Все, что мы не предвидели, я называю «негативными сценариями», потому что если бы предвидели, то это считалось бы простым планом (Планом «Б»). Вам, как лидеру, необходимо твердо определить свое отношение к «негативным сценариям»:

1. Никогда не допускать негативных эмоций — их наличие означает, что вы не контролируете ситуацию.

2. Всегда думать над тем, как использовать возникший «негативный сценарий» себе на пользу. Как бы это банально ни звучало, но с опытом я убедился, что абсолютно из любой ситуации можно сделать выигрышную. Вера в это утверждение много раз придавала мне эмоциональных сил и в итоге помогала справиться с негативными сценариями.

Не допускайте возникновения негативных эмоций

Мой друг Александр, когда я учился на втором курсе университета, уже стал директором магазина «Белый ветер цифровой». Однажды я пришел к нему на работу и стал свидетелем того, как Саша общается с клиентами. Мужчина вел себя грубо и вызывающе, однако Александр улыбнулся и вежливо помог ему с выбором провода. Подошла женщина и с претензией заявила, что приобрела у них телефон, уронила в раковину, и он больше не работает. Александр с неизменной вежливостью объяснил, что телефоны для этого не предназначены и это не гарантийный случай, однако он посмотрит, что можно сделать, и постарается помочь. Позже я сказал, что можно позавидовать самообладанию и профессионализму. Он отшутился, ответив, что каждый день с этим сталкивается и выбор для него очень простой — «либо с хмурым лицом ходить каждый день, либо, наоборот, воспринимать с юмором». Не позволяйте возникать стрессу, никогда не переходите на эмоции, научите команду преодолевать сложности с юмором.

Из любой ситуации можно сделать выигрышную

Меня экстренно вызвали в командировку на новый проект, руководитель которого пришел из индустрии и поругался с заказчиком. С одной стороны, мне нужно было вылетать и решать проблему, созданную другим сотрудником для нашей консалтинговой компании. С другой стороны, для меня это была возможность проявить себя, договориться с нашим клиентом о подходе.

Все это, с одной стороны, признаки плохих управленческих решений, с другой стороны — возможность проявить себя и минимизировать ошибки для вашей компании. Это всегда возможность выступить командным игроком, чтобы коллеги из смежных функций впоследствии искали поддержки в вашей работе. Ведь хорошими вождями в теплую погоду не становятся.

Выводы и рекомендации

В данном разделе я постарался искренне поделиться, какими основными принципами наша команда руководствуется для выполнения задач, какими подходами к организации работ мы пользовались в консалтинге, затем перенесли с собой в индустрию:

1. Обеспечьте все необходимые рабочие условия своим сотрудникам, чтобы они могли сосредоточиться на работе.

2. Организуйте планирование задач и работ на всех уровнях и доведите эти планы до своих сотрудников.

3. Соберите сильную команду замотивированных профессионалов, не тратьте время на перевоспитание, но обучайте своих сотрудников.

4. Создайте систему, при которой личная планка «качества работ» у каждого сотрудника будет на столько высокой, чтобы никогда не было стыдно за качество работ команды. Чтобы каждый из членов команды наработал такой кредит доверия, который говорит сам за себя.

5. Добейтесь от своей команды управления ожиданиями по всем задачам, чтобы иметь возможность совместно решать возникающие проблемы.

6. Расположите себе поближе к сердцу правило «Из любой ситуации можно сделать выигрышную». Оно не раз помогало мне не опускать руки в сложных ситуациях.

Конечно же, каждый читатель имеет отличное образование, свой уникальный опыт работы, и существует «7 навыков высокоэффективных людей». Однако я посчитал правильным начать книгу именно с описания принципов, которые удалось вывести для себя и передать их вам. Надеюсь, что описанные в главе принципы и примеры пригодятся читателю при выстраивании собственной команды и выполнении задач для своей компании.