Руководство профессионального скрам-мастера: Практические советы по внедрению аджайл-подходов

Стейша Вискарди, 2013

Скрам-мастер играет ключевую роль в гибком управлении проектами. Он облегчает переход компании к аджайл-методам, создает заряженную на результат команду и следит за тем, чтобы коммуникация в ней была эффективной, а производительность – высокой. Ключевые задачи скрам-мастера – создавать отличный продукт, своевременно меняя приоритеты, чтобы адаптироваться к постоянным изменениям, и способствовать культуре непрерывного совершенствования. Скрам-мастера призваны помогать другим в движении вперед. Профессиональный скрам-мастер с готовностью берет на себя эту роль и понимает, что его задача – привить сотрудникам организации новый образ мыслей. Эта книга – полное руководство, которое поможет стать вдохновляющим скрам-мастером, ведущим команду к великим достижениям. В ней рассказывается, как перейти от традиционной культуры управления к гибким методам, как готовить бэклог, планировать и проводить спринты и помогать команде добиваться результатов быстро и эффективно. Скрам – простой и надежный процесс: дочитав книгу, вы как следует в нем разберетесь. Однако он же способен и все погубить – людям иногда бывает очень трудно брать на себя ответственность. Для кого Книга предназначена в первую очередь для практикующих скрам-мастеров, которые нуждаются в помощи и новых идеях, чтобы вывести свои команды и организации на новый, более высокий уровень.

Глава 2

Планирование релиза — настройка процесса разработки продукта

В традиционных проектах содержание^[6] (объем) определяется и контролируется по ходу проекта. Аджайл-команды подходят к этому вопросу по-другому: сначала определяют достаточный для начала проекта объем, а затем примиряются с необходимостью изменений и начинают работать, следуя по вновь открывающимся путям. Аджайл-команды стремятся прежде всего отвечать на запросы рынка или пользователей по мере возникновения этих потребностей. Однако время от времени нужды бизнеса требуют и от них планирования на перспективу. Члены аджайл-команд понимают, что предсказать итоги работы по проекту невозможно, поэтому действуют прагматически — подстраивают усилия по разработке продукта к последним и самым важным требованиям. Это похоже на прогноз погоды в вечерних новостях: предсказания метеорологов на следующий день, как правило, сбываются, а вот через неделю — никогда! К сожалению, не существует команд (и метеорологов), способных предсказывать будущее. Именно поэтому я всегда держу в машине запасной зонтик.

Традиционные проектные метрики — скажем, запланированный объем, стоимость и сроки — не годятся в случае сложных технических проектов. Вот вам простой пример (на самом деле таких примеров тысячи): если команда проекта меняет его направление потому, что клиент на полпути меняет требования, это провал? Члены аджайл-команд уверенно ответят, что нет, пояснив, что умение реагировать на меняющиеся требования свидетельствует как раз об успехе работы. Но я слышала и противоположные утверждения: если бы члены команды уделяли больше внимания обсуждению требований заказчика, то они смогли бы предугадать все его нужды с самого начала, чтобы не сталкиваться по ходу работы с неожиданными осложнениями (как будто возможно забросить невод и вытащить, как рыбу, все возможные требования к проекту!). Согласно традиционной логике управления проектами, если мы не достигли цели по объему, срокам и стоимости, значит, проект провалился. К сожалению, до сих пор многие руководители следуют этому глубоко укоренившемуся принципу. Это может свести на нет любые попытки аджайл-планирования.

Лично я отдала бы все на свете за способность предвидеть будущее проектов. Как и многие из вас, читателей. Как вы думаете, почему? Потому что людям нравятся идеальные планы, людям нравится ощущение безопасности, когда они знают, что ждет их впереди. Мы чувствуем себя спокойно и уверенно, когда перед нами лежат аккуратные диаграммы Ганта, таблицы рисков и планы по распределению ресурсов. В конце концов, мы только и делаем, что решаем проблемы. Возможно, наше стремление к спокойствию — это нормально? Ведь планы придают нам уверенности. Да, придают — пока не начинают меняться.

Если бы мы с вами жили не в реальном мире, то, разумеется, я рекомендовала планировать проекты без особого запаса, под быстрый результат, и впоследствии выделять побольше времени на «подгонку» этого результата к реальности. Еще один совет: добейтесь, чтобы ваши команды не переоценивали свои силы и не поддавались искушению взять на себя обязательства по выполнению более чем недельного объема работы. И, пожалуйста, сделайте так, чтобы ваших коллег даже не пытались привлечь к решению более одной задачи по проекту за раз. Это повод для бунта!

Впрочем, вы живете в реальном мире и вряд ли решитесь на бунт, поэтому у меня есть для вас совет, который несколько полезнее лозунга «Ура, долой правила!». Во-первых, не бойтесь иметь альтернативную точку зрения по вопросам планирования. Помните, почему в современных условиях вас просят планировать проекты: потому что этого требует бизнес. Ограничения — стоимость проекта, его сроки и ресурсы (человеческие и не только) — это данность, с которой скрам-мастеру придется иметь дело в ходе проекта. Или не совсем данность? Аджайл-методы позволяют сделать паузу и задуматься, что все эти параметры могут изменяться — если организации для итогового успеха необходимы перемены. Знайте, что в настоящее время среди организаций набирает силу тренд на отход от традиционного мышления по вопросам управления проектами. И я целиком и полностью списываю это на аджайл. Аджайл смещает фокус — с «магического кристалла» на «постоянную адаптацию». Мэри Поппендик, автор книги «Бережливая разработка программного обеспечения: Аджайл-инструменты» (Lean Software Development: An Agile Toolkit), утверждает, что успешные компании не составляют планы и не следуют им, а создают возможности и реагируют на перемены в реальном мире. Скрам-фреймворк предоставляет два инструмента для осознания потенциала и планирования: долгосрочное планирование релиза продукта и краткосрочное планирование спринтов. Основа обоих инструментов — бэклог. Эта глава научит вас, как планировать релизы и вместе с тем видеть в скраме возможность тихого бунта, как применять философию и инструменты скрама, чтобы изменить взгляд организации на проекты и ценности.

Как уже говорилось в первой главе, скрам — новое воплощение цикла Деминга: планируй — пробуй — проверяй — корректируй. (Постирай. Прополощи. Повтори.) Причины этого ясны как день: в ходе жизненного цикла проекта у вас появляются новые знания относительно требований и технологий. Поэтому степень детализации планирования лучше ограничивать проработкой сроков проекта и его результатов. Иными словами, долгосрочное планирование сводится к слишком грубым прикидкам (если говорить о качестве оценки), а планы на ближайшую перспективу обычно гораздо более детализированные. Нижеприведенная схема иллюстрирует идею сужения фокуса с точки зрения временного горизонта. Дорожные карты, которые мы рассмотрим в главе 6, дают широчайшие возможности: у них долгосрочный диапазон (иногда это годы). Планы релизов продукта позволяют заглянуть в будущее, на срок от одного до трех месяцев (иногда чуть дальше), а их возможности не такие широкие: грубо говоря, планы релизов скорее указывают на то, чего команде не стоит делать, чем на то, что нужно попытаться сделать. И, наконец, план спринта — это узкий спектр задач: команда берет на себя обязательство по выполнению определенного объема работы в относительно короткой срок (цикл из 1–4 недель; подробнее см. главу 3).

Когда-то я играла на скрипке. Перед каждым занятием инструмент нужно было настраивать. Настройка скрипки — это подтягивание или ослабление деревянных колков так, чтобы вторая струна звучала как нота ля первой октавы (вам поможет пианино или камертон). Именно с нее начинается настройка, поэтому очень важно не ошибиться. Остальные струны, в свою очередь, настраиваются по второй струне. Если вы когда-нибудь слушали выступление оркестра, то наверняка заметили, что музыканты во время концерта не раз подстраивают инструменты. Это все из-за того, что физические условия меняются по ходу выступления: деревянные части скрипок немного расширяются под воздействием тепла тел и пальцев оркестрантов, натяжение струн уменьшается, а волос смычка становится более мягким после многочисленных крещендо и диминуэндо. Бывает и так, что, играя предыдущую вещь, музыкант замечает, что инструмент немного расстроен. Музыканты рассматривают подстройку инструментов как неотъемлемую часть концерта или выступления. Подстраивая инструмент, оркестрант подстраивает и свое мышление.

План релиза чем-то похож на камертон. Он определяет направление движения, цель или результаты, на которые должна «настроиться» команда. Планирование спринта подобно тонкой настройке — повороту колков для достижения чистейшего звука струны. Такое планирование позволяет определить обязательства по проекту на одну, две или три недели. Нельзя настроить скрипку раз и навсегда, а потом, через несколько месяцев, выступать на концерте, не подстроив ее дополнительно. Всегда нужно учитывать изменения, происходящие с инструментом и средой. Несмотря на то, что я не люблю слово «план», поскольку в нем есть некий оттенок окончательности и закрепленности, мне очень нравится концепция «подстройки» продукта под потребности пользователей и клиентов с использованием инструментов адаптивного планирования (скажем, планов релизов и спринтов как неотъемлемой части самого проекта).

Чтобы еще сильнее заинтересовать вас музыкой, расскажу про нестандартный метод настройки скрипки, он называется скордатура. Так, при исполнении «Пляски смерти» французского композитора К. Сен-Санса первая струна у солирующей скрипки понижается на полтона (не ми, а ми-бемоль). С планированием релизов и спринтов то же самое: мы используем самые разные методы и приемы. Совет прост — делайте планирование простым и эффективным, относитесь к планированию как к возможностям настроить процесс разработки продукта в соответствии с потребностями стейкхолдеров. Эти потребности непременно будут меняться, и настройка станет постоянным процессом — как у струнной группы оркестра. В этой главе рассматриваются вопросы долгосрочного планирования релизов, тогда как следующая будет посвящена краткосрочному планированию спринта. Одна из ваших обязанностей как скрам-мастера — искать и находить лучшие инструменты настройки для вашей команды и организации. Вперед, скрам-мастер… или скрам-маэстро?

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

6

Здесь и далее терминология проектного менеджмента приводится по русскоязычному изданию «Руководства PMBOK^®» — «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (М.: Олимп-Бизнес, 2018). — Прим. пер.