Детский клуб. Совершенствуем систему управления

Софья Тимофеева, 2014

Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от меры вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без хозяина дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу. В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию своей команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы и организации документооборота, а также по безопасности бизнеса. В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета». Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, а также тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.

Глава 1

Руководство решает все!

Успех детского клуба определяется не столько суммой вложенных денег и удачным местоположением, сколько личностью руководителя. Недаром существует множество поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова — туда и ноги», «Без хозяина дом — сирота» и т. д. Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу. Казалось бы, все просто: в любом детском клубе руководитель есть автоматически с момента регистрации фирмы. Однако нельзя сказать, что ситуация однозначная. Руководитель-соучредитель, имеющий партнеров по бизнесу, и руководитель-одиночка — это совершенно разные вещи, ведь условия управления при этом будут глобально различаться. Существует также масса нюансов, если детским клубом руководит наемный директор.

Как правильно организовать работу детского клуба и управление им в упомянутых трех случаях, мы и рассмотрим в данной главе.

«Брачные отношения» в бизнесе. Работа с соучредителем

Организация детского клуба с одним или несколькими соучредителями — довольно распространенная практика в нашей стране. Такое взаимодействие накладывает определенный отпечаток на руководство организацией. Любая конфликтная ситуация между соучредителями, а также непродуманность деловых взаимосвязей при подобном партнерстве могут привести к тому, что деятельность детского клуба будет парализована. Поэтому к выбору соучредителя надо подойти с особой тщательностью.

Причины поиска соучредителя очевидны.

Во-первых, это может быть нехватка средств для открытия детского клуба. Идея есть, а денег или совсем нет, или не хватает. Тогда и возникает мысль о поиске партнера-инвестора, который не только вложит финансы в развитие проекта, но и станет единомышленником. В некоторых случаях соучредитель появляется не сразу, а спустя какое-то время после открытия детского центра. Например, по каким-то причинам клуб не набирает оборотов и со временем становится убыточным предприятием. Владелец понимает: чтобы бизнес выжил, нужны новые инвестиции. Поэтому приходится искать соучредителя.

Во-вторых, детский клуб — бизнес специфический. Педагогика здесь является основой всех процессов. Отсутствие педагогического образования, неуверенность в собственных силах, страх перед незнакомым видом деятельности ставят начинающего бизнесмена перед необходимостью начать поиски партнера-специалиста, а точнее, педагога, который возьмет весь «производственный» процесс на себя. Чаще всего детский клуб открывают в паре с педагогом-практиком, который, как подразумевается, будет руководить методической работой.

Сюда же можно отнести вариант, когда больших денег нет и методиста в штат взять невозможно, так как ему придется платить зарплату. Тогда педагог приглашается в соучредители не только как специалист-помощник, но и как сотрудник. В этом случае можно сэкономить на его зарплате, поскольку он будет работать за часть доходов от бизнеса.

В-третьих, это нежелание брать ответственность на себя. Все, кто выбирают соучредителя, руководствуясь данным соображением, рассчитывают, что совместная работа будет гораздо легче, интереснее и продуктивнее. Вроде бы вдвоем бизнес открывать не так страшно. Не только вся предстоящая работа, но, главное, ответственность делится пополам, и именно поэтому страх перед новым видом деятельности отступает на второй план.

Итак, один из вышеперечисленных аргументов толкает инициатора открытия детского клуба на поиски соучредителя. На электронную почту мне часто приходят письма с просьбой помочь найти соучредителя в целях создания детского центра. В данной ситуации оказать содействие непросто, да и незачем. Почему? Потому что мне не хотелось бы помогать «первооткрывателям» совершать огромную ошибку в самом начале пути.

Надо понимать, что работа с соучредителем — дело непростое. Я бы даже сказала — тонкое. Не зря данная глава называется «“Брачные отношения” в бизнесе». Бизнес-партнерство действительно похоже на брак, то есть это добровольный союз двух (или более) людей, заключенный для создания и ведения бизнеса. И выбирать партнера по бизнесу нужно с той же серьезностью, что и спутника жизни. «Разойтись» с соучредителем гораздо сложнее и не менее болезненно, чем с официальным супругом. Однако многие относятся к данному вопросу довольно просто, не понимая, что просчет на начальном этапе вызовет целый ряд проблем в будущем.

Давайте рассмотрим ошибки, которые с самого начала допускают бизнесмены, открывающие детский клуб.

Первая ошибка — фактически учредителей двое, а организация оформлена как ИП (индивидуальный предприниматель) на одного. Часто бывает так: у одного уже есть готовое ИП, так зачем регистрировать ООО и тратить дополнительные деньги? Попробуем сначала так, а потом посмотрим. Но сразу возникает вопрос: «А если получится? Если бизнес пойдет? То что потом будете делать в такой ситуации?» На самом деле ситуация с ИП при двух соучредителях не редкость.

Представим ситуацию: две подруги за вечерней чашкой чая решили открыть свой развивающий центр. У одной из них уже есть ИП и некоторый опыт предпринимательской деятельности, пусть и не в области детских услуг. Дамы решают объединить финансы и под эгидой уже имеющегося ИП организовать совместное предприятие под названием «детский клуб». Энтузиазма на первых порах очень много, работы невпроворот, и никто не задумывается, а что же будет дальше. Но давайте трезво оценим данную ситуацию. Такой тандем и соучредителями-то не назовешь. На самом деле это единоличное правление той подруги, которая имеет ИП. Вложение денег вторым лицом юридически нигде не зафиксировано, решения принимаются и документы подписываются одним человеком, а фамилия второго ком паньона вообще нигде не значится. Такое соучредительство, как правило, длится до первой ссоры или даже спора. Мнимый соучредитель, доверчиво вложивший свои деньги и труд в детский клуб, но не являющийся совладельцем бизнеса, в любой момент может оказаться за бортом. Кто несет юридическую ответственность за детский клуб, тот и хозяин. В данном случае он только один. И даже если будет заключено нотариальное соглашение о распределении прибыли и убытков, оно будет ничтожно. Нужно запомнить: если права на долю бизнеса не оформлены юридически, документально, то их просто не существует.

Вторая ошибка — незнакомый соучредитель. Как уже было сказано, поиск партнера для открытия детского клуба может быть вызван разными причинами. Где обычно ищут соучредителя? В первую очередь среди знакомых. Однако общеизвестно, что дружбу и бизнес лучше не смешивать, чтобы не испортить дружбу. Но вариант с малознакомым человеком имеет еще больше недостатков. Не представляя реакции будущего компаньона на те или иные ситуации, не зная его черт характера, материальных возможностей, ты заранее обрекаешь себя на провал. С партнером, конечно, может повезти, но это бывает очень и очень редко.

Расскажу свою историю. Когда моей дочери был годик, я, руководствуясь наилучшими материнскими побуждениями, стала возить ее в детский центр на развивающие занятия. Время было раннее, не очень удобное, и в группе было всего два ребенка — моя дочка и еще один мальчик, который посещал занятия с няней. В группе появлялись и другие дети, но они как-то быстро бросали занятия, а с тем мальчиком мы ходили постоянно. Маму этого ребенка я видела лишь однажды мельком, когда она оплачивала занятия. И вдруг спустя год после начала посещения этого клуба она мне позвонила и предложила открыть совместно детский центр. Как вы понимаете, мы друг друга совершенно не знали. Мы несколько раз встретились, договорились о вложениях и совместной деятельности, определили круг моих методических задач и… пошли регистрировать фирму. И сейчас, по прошествии лет, мне непонятно, как это я, абсолютно не зная человека, ввязалась в эту авантюру, к тому же вложив в нее последние деньги. Проект был, конечно, интересный и чрезвычайно увлекательный, но в тот момент неплохо было бы включить разум и обдумать все спокойно, без спешки. Я не хотела слушать знакомых бизнесменов, которые предрекали провал моей идеи, ведь я мечтала, как вместе мы создадим замечательный, самый лучший детский клуб, который, естественно, принесет нам хороший доход. Пока мы искали помещение, покупали оборудование и материалы, все было неплохо. Проблемы начались в первый месяц работы. Я стала замечать, что нахожусь в клубе почему-то гораздо больше своей напарницы, хотя изначально мы договаривались, что роль администратора будет исполнять она. Дальше — больше. Недовольство росло, и к Новому году конфликт был налицо. А ведь прошло всего три месяца с момента открытия центра! Мы с партнером оказались абсолютно противоположными людьми, по-разному смотрящими на клиентов, сотрудников и бизнес в целом. Летом мы расстались, и я открыла с другим соучредителем свой детский клуб в этом же здании. Моим партнером стала Настя Шевченко, которая работала педагогом в первом детском клубе. Именно с Настей мы придумывали сценарии праздников и занятий, ночами украшали клуб, отмывали детские столы и готовили подарки детям. Взгляды на работу, на методы ее организации, как и отношение к маленьким клиентам, у нас абсолютно совпадали. Мы по-прежнему дружно работаем, вместе отдыхаем и растим собственных детей.

Отлично, если вам известны профессиональные качества будущего соучредителя. Просто хорошие личные отношения здесь не помогут, ведь вам предстоит вместе работать, принимать совместные решения, делить ответственность и прибыль. Авторы многих бизнес-книг наихудшим считают вариант, если два соучредителя трудятся вместе, поскольку при этом вероятность конфликтов возрастает. Самой благоприятной признается ситуация, когда один из партнеров является инвестором, который вообще не вмешивается в дело. Однако детский клуб — малый бизнес, огромных денег здесь не заработаешь, и это не тот вид деятельности, который принесет инвестору хороший пассивный доход. Когда речь идет о детских развивающих центрах, наиболее распространенная практика — это вместе работающие совладельцы бизнеса.

Как правильно построить руководство детским клубом, если он основан несколькими соучредителями? Вот некоторые рекомендации.

Нравственные нормы. Представления соучредителей о нравственности должны совпадать. Это правило я считаю наиважнейшим. Смотрите сами: один считает, что в обмане клиента нет ничего страшного, второй же и мысли подобной не допускает. Требования к деятельности сотрудников, отношение к клиентам, взгляды на развитие клуба тоже должны быть одинаковыми. Но прежде всего нравственные нормы. Иначе конфликтов, например, при обсуждении работы детского клуба не избежать. Кроме того, высока вероятность столкнуться с ситуацией, когда один партнер обманывает другого.

Возложение ответственности. Даже когда соучредители имеют равные доли в бизнесе, важно договориться о том, кто будет «главным» собственником. Этот компаньон должен возглавлять детский клуб и нести ответственность за все, умело распределяя обязанности. Если же руководство «размыто», то развивающий центр может стать кораблем, которым никто не управляет. Именно руководитель детского клуба должен в полной мере ощущать ответственность за свой бизнес, поскольку это поможет ему принимать быстрые и оправданные решения.

Доверие, планирование, контроль деятельности и отчетность. Соучредителю обязательно надо доверять. Без доверия работать спокойно не получится. Но слепо полагаться на кого-либо не стоит. Надо четко определить, вплоть до мелочей, обязанности всех совладельцев бизнеса и осуществлять контроль исполнения обязательств. Кто будет контролировать? Все вместе. На общих собраниях каждый отчитывается о проделанной работе и выполненном плане.

Распределение ролей. Вообще, детский клуб — это дракон о трех головах. Одна голова — коммерческая, которая отвечает за продажу услуг. Вторая — методическая, отвечающая за производственный процесс, а именно за технологию оказания услуг. Третья — финансово-управленческая, которая управляет финансами детского клуба и следит за распределением обязанностей. Если два соучредителя «сделаны из разного теста» и один является финансистом по образованию, а второй — педагогом, то роли распределяются автоматически. В нашем клубе, например, мы с Настей педагоги, а значит, прежде всего «производственники». Мы не сразу поняли, что наш корабль все время кренится в одну сторону — слишком много времени уделяется методикам, возможно, в ущерб другим бизнес-процессам клуба. Как только все роли были распределены правильно, деятельность клуба выровнялась и развитие пошло более быстрыми темпами.

Финансовая отчетность. На обязательных собраниях раз в месяц обсуждается финансовое положение клуба, планируется дальнейшая деятельность, уточняются текущие вопросы. Руководитель представляет другим соучредителям подготовленную финансовую отчетность.

Разграничение зарплаты и дивидендов. Надо четко разделять позиции сотрудника детского клуба и соучредителя. Например, распространенная ситуация: один соучредитель выполняет функции администратора в клубе, а второй — генерального директора и педагога. По каким-то причинам (болезнь, декретный отпуск и т. п.) один из соучредителей не может в ближайшем будущем работать в центре. Сразу же возникает вопрос, который может перерасти в конфликт: как перераспределить доход? Должен ли тот, кто продолжает трудиться, получать больше? Поэтому нужно с самого начала определить проценты, получаемые соучредителями от прибыли, и размер заработной платы за выполняемую работу. Работаешь администратором — получаешь зарплату, скажем, в размере 10 тысяч рублей. Перестал работать, пришлось найти другого администратора — он и будет получать эту зарплату. А вот дивиденды, или часть прибыли, — это уже другое. Их процентное соотношение оговорено в уставе общества и не изменяется от того, являешься ли ты сотрудником детского центра или уже нет. Разграничение зарплаты и дивидендов — это единственно правильный путь избежать конфликта при возникновении вопроса о том, кто из соучредителей больше работает.

Выход из состава учредителей. Еще до регистрации детского клуба следует определить, как из него может выйти соучредитель. Нужно помнить, что общим собранием соучредителя исключить нельзя, тем более если вас всего двое. Без согласия компаньона это можно сделать только через суд, если на то есть основания. Таким образом, вопрос расставания надо обдумать и обсудить заранее. Правила содружества двух или нескольких соучредителей определяются не только житейским опытом. Прежде всего они должны быть отражены в уставе фирмы.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) — самая распространенная в нашей стране форма сотрудничества нескольких соучредителей. Отношения учредителей регламентирует устав общества. Если мы посмотрим шаблон типового устава, то увидим, что он содержит определенные права и обязанности членов общества. Многие этот шаблон и берут за основу своего устава, думая, что если уточнения и потребуются, то с ними можно разобраться по ходу дела. Все это так. Закон не возбраняет вносить изменения в устав, и сделать это не сложно, не хлопотно и не дорого. Если бы не одно «но»: необходимость изменений, как правило, возникает, когда между соучредителями уже назрел конфликт. Вот тогда-то и появляется повышенный интерес к уставу. Давайте посмотрим, на что при составлении устава советуют обратить внимание юристы (речь пойдет о тех моментах, которые я считаю безусловно важными для работы детского клуба).

Выход участников из общества. В уставе должно быть оговорено, имеют ли участники ООО право свободно выйти из него. Ранее законодательством было предусмотрено такое право, пока в обществе не останется единственный участник. Однако в соответствии с нынешними законами свободно покинуть общество представляется возможным, только если это указано в уставе.

Безопасность общества при выходе соучредителя. Следует тщательно продумать и предусмотреть в уставе меры обеспечения безопасности общества, чтобы при выходе одного из партнеров его доля осталась в пользовании фирмы.

Преимущественное право. Это возможность выкупить долю одного из участников в порядке первой очереди перед третьими лицами, которым возникло намерение продать эту долю. Вообще, такое право есть у каждого участника негласно, но нелишним будет отразить это и в уставе общества.

Отчуждение доли третьим лицам в форме дарения либо передачи по наследству. Этому вопросу следует уделить особое внимание.

Очередность и сроки выплат стоимости отчуждаемой доли. При определении в уставе очередности и сроков выплат участнику общества стоимости отчуждаемой доли следует учитывать, что выплата такого рода может существенно отразиться на благополучии детского клуба.

Количество голосов участников общества. Обычно в шаблонном уставе голоса распределяются между участниками пропорционально их доле в уставном капитале. Если у одного 60 %, а у другого 40 %, то общество вынуждено все время подчиняться решениям того, у которого больше голосов? Да, если уставом не определен другой порядок. Например, при создании общества в уставе можно зафиксировать, что каждый участник имеет один голос независимо от размера доли в уставном капитале.

Вопросы, требующие единогласного решения. Необходимо определить круг вопросов, решения по которым будут приниматься единогласно. Это может быть и расход денег, и распределение зарплаты, и изменение штатного расписания. На главу детского клуба можно возложить административные функции, а решения принимать сообща. В результате вероятность возникновения конфликтных ситуаций снизится.

Порядок распределения прибыли. Кроме того, в уставе детского клуба может быть установлен иной порядок распределения прибыли между участниками общества, независимо от их доли в уставном капитале.

Ограничение полномочий генерального директора детского клуба по вопросам трудоустройства и определения размера заработной платы работников. Зачем это может понадобиться? А как вам вариант трудоустройства на должность бухгалтера родственницы генерального директора и установления ей зарплаты в 100 тысяч рублей? Генеральный директор является единоличным исполнительным органом ООО, осуществляющим текущее руководство деятельностью общества, и именно он назначает и утверждает приказом зарплату сотрудникам. Лучше, если все эти вопросы будут решаться общим собранием участников ООО.

Вот такие юридические тонкости необходимо учитывать с самого начала. Я много общалась с юристами по различным вопросам взаимоотношений с соучредителями, ведь их возникает немало. Это и смена генерального директора, и оптимальное определение долей в бизнесе, и принятие решений совладельцами по различным вопросам. Могу сказать только одно: самый частый ответ юристов — это совет по грамотному составлению устава общества и формированию умения договариваться друг с другом.

Являясь соучредителем первого клуба, я находилась в очень неудобном положении миноритария со своими 40 % и отсутствием права голоса в связи с тем, что устав ООО был шаблонным и непродуманным. Откровенно говоря, позиция миноритария не просто некомфортна, а неприемлема для человека активного и деятельного, имеющего идеи по развитию детского клуба и желание это делать. Поэтому профессиональные механизмы выработки решений при работе двух и более соучредителей, основанные на грамотно составленном уставе ООО, — это лучший способ наладить бесконфликтное руководство детским клубом.

один в поле — воин. руководство клубом в одиночку

Самостоятельно думать, планировать и принимать решения — дело непростое. При открытии детского клуба перед многими начинающими предпринимателями встает вопрос: работать с соучредителем или самостоятельно? В предыдущем разделе я описала нюансы работы с партнером, но не остановилась на плюсах и минусах работы вместе и в одиночку. Сейчас мы рассмотрим этот важный вопрос (табл. 1.1).

Как видите, в обоих случаях есть и преимущества, и недостатки. Выбор за вами. Если вы решаетесь руководить детским клубом самостоятельно, то, на мой взгляд, очень важно научиться двум вещам:

самоорганизации;

умению делегировать полномочия.

Начнем именно с самоорганизации, ведь без нее не будет успеха. У соучредителей с этим вопросом чуть проще, ведь при правильной организации работы обязательно есть совместное планирование деятельности, отчетность о проделанной работе, контроль над деятельностью партнера. Иначе говоря, у каждого из соучредителей есть лицо, которое контролирует его работу.

Если управляешь детским клубом один, то без жесткой самоорганизации не обойтись. Контроля нет. Надежда только на самоконтроль, который развит далеко не у всех. Очень часто, создавая собственный бизнес, человек начинает думать, что теперь он может делать все, что хочет: заниматься личными делами, спать до обеда, выполнять свои обязанности, когда удобно. Но, как правило, получается следующее: бизнес не движется, а загнивает от безделья. Необходимая работа не делается или делается от случая к случаю, бессистемно. Результата при такой организации деятельности не будет никогда.

Таблица 1.1.

Анализ преимуществ и недостатков при руководстве детским клубом самостоятельно и с соучредителем

Управлять своим бизнесом — это большая работа, к которой нужно относиться очень серьезно, и только тщательное, продуманное планирование ежедневной деятельности, а также четкое выполнение поставленных задач позволят детскому клубу не только выжить, но и добиться успеха и процветания. Заведите ежедневник, причем блокнот маленького формата вам явно не подойдет. Планируйте крупные дела, разбивайте их на более мелкие, а потом на такие, которые надо выполнять каждый день. Все графы с понедельника по пятницу должны быть заполнены запланированными делами. Вечером не забудьте подвести итоги проделанной работы — отметьте выполненные дела, проанализируйте то, что не успели осуществить. Задайте себе вопрос: почему вы не справились с поставленной задачей? Кстати, планы должны быть реальными. Я, например, грешу тем, что всегда планирую очень много на один день.

Если вы будете управлять детским клубом восемь часов в день, этого достаточно, чтобы ваш развивающий центр стал успешным в самые кратчайшие сроки. Меня удивляет, когда человек, будучи наемным сотрудником, отрабатывает минимум восемь часов пять дней в неделю (плюс временные затраты на дорогу), а став руководителем и владельцем бизнеса, позволяет себе работать нерегулярно и бессистемно. Разве такая работа принесет плоды? Конечно, нет.

На этапе открытия клуба действительно очень много времени придется тратить на решение самых разных вопросов и в восемь часов при пятидневной рабочей неделе не уложишься. Но детский центр начинает работать, клиенты приходят регулярно, и наступает тот самый момент, когда все клубные процессы необходимо упорядочить.

Прежде всего вам нужно понять структуру работы детского клуба, а также бизнес-процессы, которые в нем протекают. Затем необходимо определить, какие обязанности и кому вы будете делегировать. Детский клуб должен работать как часы. Для каждой производственной задачи необходимо прописать все этапы ее реализации. Сотрудники детского клуба должны понимать свои функции и четко их выполнять. Здесь помогут четкие должностные инструкции. Пример одной из них приведен в приложении. Посмотрите, насколько подробно расписана деятельность администратора, и это еще не предел. Чем точнее и понятнее инструкция для каждой штатной единицы, тем больше свободного времени остается у вас как у руководителя. Несколько лет назад я посетила семинар Александра Левитаса «Человеческие машины». Информация, которую я почерпнула, во многом изменила мои взгляды на управление фирмой. Именно на этом семинаре я поняла ценность должностных инструкций.

Одно из важнейших управленческих умений при самостоятельном ведении бизнеса — четкая постановка целей и задач перед подчиненными. Если вы с самого начала будете все делать сами, то через какое-то время почувствуете себя загнанной лошадью. Как научиться делегировать полномочия, рассказывается в разделе «Распределение обязанностей в коллективе» главы 2. Самое главное — понять, что свое время вы должны тратить на решение именно управленческих задач. Включение новых курсов в спектр предоставляемых клубом услуг, анализ работы деятельности конкурентов, разработка нового рекламного пакета — вот пример задач, которые может ставить себе руководитель детского развивающего центра.

Одно из распространенных опасений будущих руководителей детских клубов — страх перед единоличным управлением организацией. Действительно, при работе с соучредителем вы делите пополам не только прибыль, но также ответственность и страх. Это как в детстве, когда девочка приходит на первое свидание с подружкой. И в бизнес хочется взять такую подружку, чтобы не было страшно. При руководстве клубом в одиночку возникает ложное ощущение, что опереться будет не на кого. Почему вы так решили? Ведь директор любой школы один руководит огромным педагогическим коллективом, опираясь на подчиненных, а именно завучей, завхозов и т. д. И ничего — справляется! Вы разве слышали о том, что в какой-то школе есть два директора? Чем же ваша работа по сути отличается от деятельности директора школы? Ничем. Такую специальность тоже не получишь. Поэтому, если вы чувствуете неуверенность при принятии решений, введите должность методиста и назначьте на нее человека, с которым в числе прочего вы сможете ненавязчиво обсуждать различные педагогические и мелкие хозяйственные вопросы. Вопросы управленческого характера с подчиненными проговаривать, конечно, не стоит. Но у вас будет возможность в приятной беседе за чашкой чая посоветоваться, стоит ли покупать новый принтер и поменять ли коврик у входной двери. Уверена, что спустя какое-то время, а именно когда клуб начнет работать и приносить прибыль, у большинства руководителей мысли о том, что им нужна опора, исчезнут.

Итак, решив вопросы самодисциплины и делегирования полномочий, вы сможете руководить клубом в одиночку не только продуктивно и профессионально, но и с удовольствием!

Наемный руководитель. Кто вместо вас?

Можно выделить две причины приглашения наемного директора или управляющего на работу в детский клуб. Во-первых, если у детского клуба появляется филиал. Во-вторых, если владелец по каким-то причинам не может или не хочет напрямую руководить деятельностью центра. Например, у собственника есть другой бизнес или семейные обстоятельства не позволяют уделять управлению много времени.

Таким приглашенным руководителем может быть как управляющий, так и наемный генеральный директор. Но эти две должности нельзя смешивать. В первом случае в штатное расписание вводится единица управляющего, составляется должностная инструкция, зачастую на эту должность назначается человек из числа работников клуба. Управляющий в детском развивающем центре может выполнять многие организационные функции руководителя: следить за расписанием, наполнением групп, делать закупки, проводить акции и т. д. Но он не будет подписывать документы, в том числе платежки в системе «Клиент-Банк», или оценивать состояние расчетного счета. То есть, нанимая управляющего, руководитель детского клуба снимает со своих плеч организационно-хозяйственные вопросы, но оставляет за собой стратегические задачи, а также финансовую сферу. Кроме того, на руководителе по-прежнему лежит вся юридическая ответственность за принятые решения.

Вариант с назначением вместо себя наемного генерального директора в корне отличается. В этом случае отношения между собственником бизнеса и наемным руководителем будут уже совершенно другие. Во-первых, это касается вопроса возможного привлечения к ответственности (административной, уголовной) владельца бизнеса — теперь он фактически не считается должностным лицом, а значит, не может быть и субъектом вины. Ответственность перекладывается на наемного руководителя. Во-вторых, обязательно составляется подробная сложная должностная инструкция генерального директора детского клуба, четко регламентирующая его права и обязанности. В-третьих, собственник только контролирует бизнес, а решение всех финансовых вопросов, право подписи документов передается директору. Как видите, разница между управляющим и наемным генеральным директором глобальная.

На практике собственники детских клубов Москвы чаще нанимают управляющих, даже в филиалах, полностью контролируя все вопросы и тратя на это массу времени. И речь, как правило, не идет об экономии средств, поскольку зарплаты сопоставимы. Владельцы детских клубов боятся потерять влияние на происходящие процессы внутри организации. Тем более что при наемном руководителе есть огромный риск увода бизнеса.

Одно время мы консультировали управляющего московским детским клубом. Эта компания решила закупить у нас большой блок методических материалов. Поскольку мы контактировали с управляющей, то именно на адрес ее электронной почты были отправлены наши разработки. Спустя два месяца раздался звонок от владелицы клуба, которая поведала грустную историю о том, что управляющая, забрав все материалы, клиентов и половину педагогов, открыла клуб в шаговой доступности. Собственник, заплатив немалые деньги за методики, даже не оставил себе их копию. Не сохранилось и копий остальных документов (приказов, локальных актов, трудовых договоров и т. д.), унесенных управляющей.

Такие «страшные истории» могут начисто лишить желания приглашать наемного управляющего или директора. Но на самом деле в подобные ситуации владельцы бизнеса попадают из-за незнания юридических нюансов, а также отсутствия четко прописанных обязательств наемного руководителя. Почему управляющий позволил себе так поступить? Потому что не было предусмотрено ответственности за подобные действия.

Если вы назначаете руководителя, то необходимо оговорить и документально зафиксировать все зоны ответственности, ведь по закону наемный сотрудник такого уровня может быть привлечен к административной, гражданско-правовой и уголовной ответственности.

Взаимодействие собственника и наемного руководителя регулируется не только мерой ответственности. Прежде всего это личностные, человеческие отношения. Найти для детского клуба управляющего сложнее, чем хорошего администратора. Кто-то ведет поиск среди знакомых, но это не самый удачный вариант. Лучше выйти на открытый рынок труда. Нужно также дать объявление в СМИ и провести конкурсный отбор кандидатов. Не сразу, но управляющий будет найден. Теперь придется строить отношения, а это дело непростое. Я знакома со многими владельцами детских клубов, в которых есть управляющие. Как и в супружеских отношениях, первый год — это время притирки. Беседы с владельцами детских клубов позволили выявить ряд существенных моментов, которые осложняют взаимодействие с наемными руководителями.

Плохо, когда собственник боится передать управление наемному руководителю, постоянно дублируя указания. Таким образом, появляются «два командира» в одном отряде, чего быть не должно. Владельцу необходимо четко определить свою роль в управлении клубом. И если хозяйственные функции переданы управляющему, то не нужно постоянно вмешиваться в его деятельность, например самостоятельно заказывать картриджи для принтера. При подобном поведении собственника управляющий никогда не сможет полноценно вести дела.

Управляющий и владелец детского клуба могут не подходить друг другу по личностным качествам.

Обычно мотивы хозяина бизнеса и наемного руководителя разные. Владелец желает увеличения прибыли, а управляющий — увеличения зарплаты. Это разные вещи.

У собственника и наемного руководителя разный уровень осведомленности о делах, происходящих в клубе. Причем не факт, что управляющий располагает большим объемом информации.

Со временем управляющий выстраивает личные отношения с поставщиками, педагогами и клиентами, у него складывается целостное представление о сути бизнеса, конкурентной среде. Значит, возрастает риск увода бизнеса. Нередки и случаи воровства, когда собственнику представляются ложные сведения об объемах продаж услуг клуба. Ведь часть денег от проданных абонементов может идти в карман наемного руководителя. Поэтому проблемным моментом является степень доверия приглашенному управляющему или директору.

Но все же наладить эффективные отношения с наемным руководителем можно. Для этого следует выполнить всего лишь ряд условий.

Во-первых, если вы сами руководили детским клубом и через какое-то время решили нанять руководителя, то передача полномочий должна быть постепенной: сначала одни функции, потом следующие и т. д.

Во-вторых, если бизнес в сфере детских услуг вам совсем незнаком и вы решили открыть клуб, чтобы вложить деньги или использовать простаивающее помещение, то вам прежде всего нужно самому разобраться с новым видом деятельности. Иначе вы не будете знать, какие полномочия следует передать наемному руководителю. Собственник должен сам понимать свой бизнес! В противном случае он не сможет его контролировать.

В-третьих, владелец бизнеса должен дать четкие распоряжения управляющему относительно того, в каких направлениях должен развиваться детский клуб. Общие указания наподобие «бизнес должен развиваться», «клиентов должно быть больше» не подходят. Здесь необходима конкретика — например, сумма дохода в месяц, количество заполненных групп и т. д.

В-четвертых, должны быть разработаны подробные формы отчетности управляющего перед собственником, которые обеспечат жесткую систему контроля над бизнесом.

В-пятых, «доверяй, но проверяй». Удаленное видеонаблюдение позволит контролировать деятельность клуба. Из любой точки мира вы сможете узнать о количестве детей в группах на занятиях, а потом сравнить его с цифрами, представляемыми управляющим. У наемного руководителя не должно быть сомнений в том, что собственник контролирует свой бизнес.

В-шестых, на должность управляющего надо подбирать умного и способного, но не слишком амбициозного человека.

В-седьмых, важно правильно выстроить мотивацию деятельности наемного руководителя. Он должен быть заинтересован в росте прибыли. Поэтому разумно, если его заработную плату будет составлять оклад и ежемесячный процент от прибыли клуба.

В-восьмых, с наемным руководителем в обязательном порядке заключается трудовой контракт, в котором оговаривается минимальный срок работы в детском клубе. В контракте также должен быть предусмотрен запрет на работу у конкурентов в течение определенного времени.

В-девятых, вся система работы должна быть выстроена так, чтобы в случае увольнения наемного руководителя детский клуб мог продолжать деятельность и без него. Для этого необходимо правильно распределить обязанности между всеми сотрудниками детского клуба.

В-десятых, стратегом бизнеса остается владелец детского клуба. Следует помнить, что он обладает теми знаниями, которые никогда не будет иметь ни один управляющий. Именно собственник бизнеса знает не только направления развития детского клуба, но и результат, которого нужно достичь. Стратегическое видение может быть не присуще наемному управляющему, но это и не является его обязанностью.

Организовать работу детского клуба так, чтобы хозяин получал максимально возможную прибыль, развитие фирмы шло в нужном направлении, а у руля при этом был наемный руководитель, непросто, но возможно.