KPIs для оценки работы медицинского представителя

Павел Фельдман

В книге изложен взгляд автора на использование различных ключевых индикаторов эффективности при оценке работы медицинских представителей, взаимодействующих с аптеками и врачами.

KPIs для представителей, работающих с аптеками и врачами — теория и практика

У представителей, работающих с аптеками и врачами, есть много совпадающих показателей при определении KPIs, а так как работа разная, то и измеряется по-разному.

Начнём с аптек. Вариантов определения ключевых индикаторов результативности много, здесь, как и везде на фармацевтическом рынке, существует полная свобода действия со стороны работодателей и наёмных менеджеров. Пестрота поражает. Вот только некоторые из KPIs, с помощью которых можно измерить работу сотрудников отдела продаж, работающих с аптекой:

При всём многообразии параметров видно, что только часть KPIs отражает личный вклад аптечного представителя в результаты работы. Речь идёт о параметрах, измеряемых в самой аптеке — доля на полке, доля в ассортименте, доля промоционных материалов и промоционной активности. Доли в ассортименте и на полках, доли дисплеев и промоционной активности компании находятся ближе, как мне кажется, к оценке работы сетевого отдела и отдела трейд-маркетинга, но частично могут отражать и индивидуальный вклад представителя в работу с аптекой. Следовательно, правильным было бы измерять именно то, что делает представитель сам в аптеке, и то, на что он лично может повлиять. Существуют специальные инструменты, используемые ОТС-компаниями, позволяющие измерять, например, долю на полке в категории для продуктов. Правда, у нас они пока не получили широкого распространения.

С врачебным представителем всё несколько проще, выбор не на столько велик:

«Первичные» продажи — завоз дистрибьюторам в страну — в деньгах и упаковках измеряет сама компания, но только на уровне страны. Правда, от этого важного KPI, никак не зависящего от представителей, измеряются, порой, достижения в стране зарубежной штаб-квартирой, по нему же выделяются средства на маркетинговые расходы и жизнедеятельность офисов. Поэтому иногда в аптеках очень много товара — явно после того, как дистрибьюторам уже некуда его складывать: компания в стране выполняет план!

«Вторичные» данные (поставки от дистрибьюторов аптекам) приходят от таких компаний, как, например, IMS Health или DSM Group, измеряются результаты в территориях. Оценивается и динамика.

В последнее время качество измерений очень возросло, однако периодически возникают некоторые проблемы, связанные, на мой взгляд, с источниками получения информации — аптеками и аптечными сетями. Но на уровне страны и крупных географических образований — вопросов нет.

Помню ситуацию с одним из препаратов, занимающего долю в своей конкурентной группе около 80% по данным одного из провайдеров в южном городе страны, при том что средняя доля по России этого продукта была лишь около 40%. Никаких предпосылок для такой огромной цифры на Юге с точки зрения маркетинга не было. Ошибку исправляли год. В это время город получал как дифирамбы за «отличную работу», так и скорректированный в сторону уменьшения план — ведь куда уже долю растить! Есть и некоторые географические «белые пятна», но их становится всё меньше и меньше.

Не очень хорошо видны провайдерам препараты рецептурного отпуска, которые находятся в фазе лонча. Была в моей жизни история, когда компания, в которой я работал, взяла на продвижение один из препаратов у своих зарубежных коллег. Через несколько месяцев наша делегация из штаб-квартиры и из России была вызвана в штаб-квартиру производителя, где мы в течение дня отбивались от нападок по поводу срыва лонча, который оценивался по данным одного из провайдеров. Так как выборка аптек у провайдера для препаратов в лонче срабатывала некорректно, пришлось показывать цифры собственного мониторинга (у нас была очень хорошая привычка силами аптечных представителей мониторировать абсолютные цифры по всей базе в течение первого полугодия с момента старта продукта в стране). Разница оказалась невероятной, и мы смогли убедить своих партнёров в том, что полностью контролируем ситуацию.

«Третичные» продажи (из аптек потребителям) на сегодняшний день (то, что мне известно) измеряет только Like Pharma. Некоторые компании-производители сами измеряют такие продажи, так как уже многие аптечные сети предоставляют данные именно в этом формате.

На мой взгляд, любые розничные продажи было бы правильно оценивать именно по параметру «третичные продажи», если бы данные по ним приходили из всех аптек рабочих баз представителей как реальные продажи населению. А так получается, как получается: тут «третичные продажи», там — «вторичные», которые будем считать «третичными» через месяц — за месяц товар по предположениям авторов методики, скорее всего, продастся. А ведь иногда и через год не продаётся!

И это всё на фоне постоянных разговоров в индустрии о перетекании товара в разных направлениях. А уж планы выставлять по таким данным, или результат подводить для отдельно взятого медицинского представителя — дело явно неблагодарное. Особенно, если бонус начисляется только при достижении 100% от плана, выставленного по такой методике, без учета её погрешностей — и как измерителя вообще, и как измерителя с целой кучей допущений — в частности.

Доля рынка, ее динамика, доля в конкурентной группе и ее динамика тоже являются параметрами, которые предоставляет и IMS Health, и DSM Group, и LikePharma. Ну, вот эти параметры вообще никак не зависят от персональной работы представителей в аптеках и с врачами, поэтому их применение как KPIs для рядового сотрудника отдела продаж всегда вызывает большой вопрос.

Прежде, чем определить, чем можно пользоваться в качестве индикатора для представителей, необходимо понять, какие из предложенных KPIs зависят непосредственно от работы представителя, а какие — нет.

Для решения этой задачи я попытался сгруппировать все KPIs, которыми можно измерять результативность медицинских представителей, работающих с аптеками и врачами. Всего получилось 3 группы: количественные — зависящие и не зависящие от медицинского представителя, качественные — зависящие от медицинского представителя.

Для аптечного медицинского представителя KPIs выглядят так:

С большинством параметров всё ясно. Закупки аптеки, продажа из аптеки, даже дефектура в аптеке на все сто процентов от медицинского представителя не могут зависеть. Такие показатели могут использоваться лишь частично. Что же касается дефектуры, то она ни в коем случае не должна становиться KPI — быстро получите фальсифицированную отчетность, которая никому не нужна. Мониторинг дефектуры — это часть работы, выполняемая представителем, которая отражает «степень здоровья» компании на рынке. Проверять качество такого мониторинга необходимо, линейные менеджеры с этим прекрасно справляются, но делать из этой работы показатель, который будет неправильно трактован представителями: «Меня накажут за отсутствие товара в аптеке» — идея неверная. С изумлением этим летом видел рекламу по телевидению на ряд продуктов, отсутствующих в аптеках как класс. Попытался купить, обошел приличное количество аптек, не смог. Наверное, компания вообще ничего не мониторирует. Деньги на ветер!

Выполнение всех запланированных в аптеке операций, количество сделанных по плану визитов и количество обучающих мероприятий — традиционно и понятно.

Остановлюсь на менее понятных инструментах — NPS и ЗУН, а также на любимом мною «тайном покупателе», превращённом во что-то иное, чем замышляли изобретатели изначально.

NPS (Net Promoter Score) — так называемый индекс лояльности, суть которого сводится к тому, что после проведенного мероприятия число сторонников (приверженцев, которые будут рекомендовать и повторно приобретать услугу по обучению) выше, чем число противников. Для этого заранее разрабатывается анкета, которая измеряет отношения слушателей к произошедшему событию по 10-балльной шкале (от 0 — плохо до 10 — отлично) по 4-м основным разделам: содержание тренинга — практичность поданной информации — структурированность поданной информации — работа тренера (в нашем случае — выступающего). Все, кто ответил на 9 и 10 баллов, считаются сторонниками, 7—8 — нейтралами, а от 0 до 6 — критиками. Далее высчитывается процент сторонников и критиков от общего числа посетителей. Разница в процентах между одними и другими и составляет NPS. Среднерыночное значение в сфере обучения — 0,62 ¹. Годится для оценки качества проведенного фармацевтического кружка, который — как ни крути — всё же зависит от индивидуального мастерства представителя.

Ещё более простой и малозатратный метод оценки эффективности проведенного мероприятия — ЗУН. Название происходит от аббревиатуры « Знания — Умения — Навыки». До проведения фармацевтического кружка или конференции с фармацевтами по определенной тематике проводится входное тестирование (по заранее разработанной анкете), после мероприятия сразу — повторное тестирование. Через 4—6 недель во время очередного посещения аптеки — тестирование на выживаемость знаний (в случае конференции — посещение представителями участников, список которых должен быть обязательно собран и передан для работы медицинским представителям). Хороший результат по мнению экспертов — выживание знаний у 77% участников ¹. То есть, если 2 фармацевта из 3-х показали выживание знаний — отлично, это очень хорошее качество проведенного фармацевтического кружка.

«Тайный покупатель» (Mystery Shopper).

К сожалению, этот неплохой метод исследования, пришедший к нам из FMCG, изначально использовался вовсе не для оценки качества работы представителя, а исключительно качества работы персонала торговой точки, которую он посещает. Чувствуете разницу? Все нормативы, стандарты и этика проведения исследований под общим названием «тайный покупатель», строго регламентированы Международной ассоциацией провайдеров услуг «тайный покупатель» (MSPA). Проведение исследования должно проходить по сценариям, которые не наносят вреда коммерческой деятельности проверяемых организаций. Исследователь должен иметь специальные анкеты, устройство для фото — и видеофиксации.

Конец ознакомительного фрагмента.