KPIs для оценки работы медицинского представителя

Павел Фельдман

В книге изложен взгляд автора на использование различных ключевых индикаторов эффективности при оценке работы медицинских представителей, взаимодействующих с аптеками и врачами.

Что такое KPIs и каковы особенности этого индикатора на фарме?

KPIs — это английская аббревиатура от «Key Performance Indicators», по-русски — ключевые показатели эффективности. Что касается подхода к тому, что именно учитывать в качестве KPIs медицинского представителя, речь чаще всего идёт о том, по каким параметрам необходимо оценивать его работу, чтобы заплатить ему премию. Буду использовать аббревиатуру KPIs, если речь идёт о группе индикаторов, и KPI, — если об одном.

Подробно на том, какие вообще бывают ключевые показатели эффективности, останавливаться не буду. В Интернете доступно огромное число книг на эту тему, никакой из прочитанных мною не буду отдавать предпочтение — выбирайте сами. Всё примерно об одном. По мне: чем меньше показателей будет задействовано и чем проще в измерении и понимании каждый показатель, тем лучше. Представитель должен совершенно точно понимать, из чего формируется показатель, как он измеряется и каков его вес в цифре финального результата.

На фармрынке за все годы его существования сложилась необычная ситуация, при которой платят премию за выполнение плановых цифр. Такое впечатление, что достижение плановых цифр происходит с такими боями и жертвами, что те, кто добрался до финиша, заслуживают орденов и медалей. Ладно, если подвиги совершаются в рамках всей компании для достижения взятых местным руководством повышенных «капиталистических» обязательств перед штаб-квартирами или собственниками бизнеса. Но на уровне работы одного отдельно взятого представителя такой «производственный надрыв» говорит о том, что или план не тот, или результат не так измерен.

В большинстве компаний премия стала неотъемлемой частью дохода нанимаемого на работу сотрудника. Согласитесь, редко, кто из соискателей приходит работать просто за заработную плату, всех интересует премия — размер и частота. И это при том, что премия составляет, как правило, не более 25% от общего дохода, даже если на собеседовании обещают чуть ли не половину.

Парадоксальная картина: на всех этапах собеседования часто обсуждаются завышенные доходы, которые в реальности можно никогда не получить. Как-то не очень принято детально объяснять, как будут измеряться результаты, и что такое «100% выполнение плана», после которого можно на что-то претендовать. Если бы соискателям сразу говорили о том, что премию будет выдаваться только при достижении 100%-го совпадения между планом и фактом, которые являются суммой индивидуальных планов и фактов по аптекам его зоны ответственности, то пустых надежд было бы куда меньше. Наверное, у кого-то закралось бы сомнение, что такое 100%, и откуда такая космическая точность при том, что часть аптек вообще не может предоставить данные по отпущенному покупателям товару, а только по закупленному. Ну да ладно — это, по сути, об инструментарии.

На мой взгляд, премия должна выплачиваться за результаты, которые превосходят нормативные параметры. Если бы речь шла о токаре, работу которого очень просто измерить, то он бы получил премию, если бы перевыполнил норму по выпуску деталей, или выполнил норму, не допустив при этом брака. Мог бы при постоянном ежедневном выполнении нормы по произведенным деталям с соответствующим качеством получить премию в конце года в виде одной дополнительной 13-й зарплаты.

При выполнении оговорённой в должностной инструкции работы премию платить нельзя — за это сотрудник получает заработную плату. Можно поощрить за какую-либо инициативу, изобретение, участие в проекте, освоение новых методик, наставничество и тому подобное, но просто за работу должна быть выплачена просто зарплата.

Гораздо честнее в таком случае было бы говорить не о заработной плате и премии, а о совокупном доходе, состоящем из двух частей: постоянной (или фиксированной — как кому больше нравится) и переменной. И заранее сказать нанимаемому, что его совокупный доход, например, составит 100 000 рублей ежемесячно, из которых 70 000 — фиксированная выплата за то, что он каждый день выполняет свою работу, а 30 000 — переменная, за то, как он её выполняет. О том, как определить корректность пропорций между фиксированной заработной платой и переменной частью нужно писать отдельную книгу или раздел в книге по «Менеджменту на фармацевтическом рынке». Непременно напишу такую книгу, поскольку множество проблем, в том числе и связанных с адекватной оценкой работы представителей, проистекает из менеджмента.

Поэтому в книге я буду рассматривать KPIs представителя только в свете определения переменной составляющей его дохода, в настоящей ситуации на рынке — выплаты бонуса.

Многие дисциплинарные вещи вообще никак не должны быть привязаны к премии. Например, систематическое опоздание на работу, являющееся просто нарушением трудовой дисциплины; фальсификация отчётов — финансовых или о выполненной работе. Речь, в принципе, не может идти о том, нужно ли платить премию сотруднику, допустившему такие проступки. Речь может идти только о том, продолжать компании с ним трудовые отношения или нет.