Избави нас от лукавого

Николай Пернай, 2016

Судьба вовсе не слепа, как принято считать, временами она бросает нас на такие дела, о которых мы и помыслить не можем! «Это были дети, в большинстве своем брошенные обществом на произвол судьбы… Их не долюбили! Это были дети, обделённые судьбой. …Что делать? Что нам было делать с нелюбимыми и нелюбящими детьми?.. Выход был один – полюбить их. И любить так, как будто жизнь у них начинается с чистого листа. Любить и прощать. Учить, терпеть их выходки, прощать и снова любить… …И снова было это чудо – сродство участников некоего Единства, когда каждый может почувствовать свою сопричастность с чем-то светлым, чистым, мудрым…» Повесть-исповедь Николая Перная рассказывает о драматической судьбе российского педагога, о любви, объединяющей людей и о мужестве любящих.

От «фазанки» до профессионального лицея

Мудрость есть дочь опыта.

Леонардо да Винчи

1987 год. Ноябрь — декабрь

Директором строительного училища я был назначен уже в зрелом возрасте. Училище было новым — третий год со дня открытия — и находилось в зоне влияния крупнейшей строительной организации — Братскгэсстроя. Мне была обещана поддержка, и без особых раздумий я принял знаки власти — гербовую печать и книгу приказов — у прежнего директора, который уходил на повышение в мэрию города. Не мешкая, я приступил к работе. Однако ознакомившись бегло с «личным составом» — так принято было называть контингент учащихся, — расстроился. Приглядевшись поближе — расстроился основательно.

Большинство не владело элементарными навыками поведения, не признавало авторитетов ни своих родителей, ни преподавателей, ни старших по возрасту.

«Фазаны» — так называли себя учащиеся, — кроме прочего, бравировали своим повальным нежеланием учиться чему бы то ни было, в том числе, профессии. Однажды в мой кабинет в полном составе пришла целая группа, 6-я. Молоденькая мастерица, комсомолка Светлана Юрьевна, со слезами на глазах обратилась ко мне:

— Павел Васильевич, что делать? Они срывают урок за уроком, хамят. Не хотят учиться.

— Почему? — спросил я.

— Не хотим, товарищ директор, — обратились ко мне сразу несколько парней. Манера их обращения отдаленно напоминала лагерную. — Не хотим и все. Неинтересно.

— Какой профессии вы обучаетесь?

— Точно не знаем, вроде нас учат на каких-то слесарей.

По типовому классификатору их профессия называлась «слесарь промышленного оборудования».

— И чего вы хотите?

По ответному молчанию можно было предположить, что пацаны пока сами не знали, чего хотят.

Еще хуже было положение в 5-й группе. То же нежелание, но сопровождавшееся более диким противостоянием и даже потасовкой с молодым симпатичным мастером Юрием Дмитриевичем. Они тоже обучались малопонятной для меня профессии слесарь по ремонту автотракторного электрооборудования.

Кто и когда придумал открыть в училище обучение профессиям, которые ни Братскгэсстрою, ни городу были не нужны, оставалось загадкой. На заборах висели объявления: требуются механизаторы — машинисты строительных машин, водители. Наше училище должно было стать училищем строительной механизации, но почему-то не стало. Почему?

1988–1990 годы

Я задумался. Все то, что мне, опытному педагогу с приличным педстажем, было известно о возможностях мотивации учащихся, здесь не работало. Но нужно было действовать. Не просто что-то делать, а создавать такой механизм, который мог бы противостоять дьявольской подростковой вольнице и сформировать условия для нормального развития подростков, какими бы они ни были. Было понятно, что тут не обойтись традиционными репрессиями против злостных нарушителей и вызовом их родителей. Нужно было создавать СИСТЕМУ, такую систему образования, которая стимулировала бы каждого, и каждый — ученик и учитель — мог бы работать бы на себя и общее дело. И уж что, что, а профессия должна привлекать подростка своей интересностью. Должна работать махина системы, а не только отдельные подвижники. Механизмы системы должны действовать так, чтобы каждый преподаватель, даже самый неопытный, чувствовал себя нужным и важным. Но как это сделать?

Была начата работа по пересмотру номенклатуры профессий, по которым шло обучение. Я хорошо помнил, к какому конфликту интересов уже привел невнятный подход к выбору профессий.

Для того чтобы сделать нас училищем строительной механизации, нужны были, прежде всего, желание заказчиков кадров, развитая учебно-материальная база, квалифицированные инженерно-педагогические кадры и многое, очень многое другое. Пришлось потратить немало сил, прежде чем большое начальство в Илимске и областном центре убедилось, что нужно готовить именно машинистов строительных машин и автомобилистов-водителей, а не только слесарей. Особенно долго пришлось убеждать, как ни удивительно, руководителей управлений механизации. Одному из них, Сивкову, например, нужны были машинисты трубоукладчиков, к остальным профессиям особого интереса он не проявлял. Но когда я предложил ему временно передать училищу для учебных целей один трактор-кран, он заскучал. Другой начальник Фоменко был не против подготовки машинистов экскаватора и бульдозера, но когда я поставил вопрос о передаче нам (хотя бы в аренду) учебной техники, он сказал:

— У меня все машины в работе. Ни одну снять с линии не могу.

— Но ведь подростков можно научить только наездом большого числа часов на машинах.

— Отправляй их стажерами к машинистам в мои подразделения.

— Хорошо, Валерий Александрович. Мы так и будем делать. Однако желательно до выхода на производство дать им на учебном полигоне первоначальные навыки управления механизмами.

— Это твои проблемы.

— Но ведь вам нужны механизаторы, не так ли?

Покровительственно улыбаясь, Фоменко сказал доверительно:

— Прежде чем твои пацаны станут механизаторами, а потом еще отслужат в армии, пройдет года три, а то и четыре-пять. Долгая песня. А учкомбинат за полгода наклепает мне специалистов сколько угодно. — По-своему он был, конечно, прав: кому охота чужие грехи взваливать на себя?

Самым изнурительным оказалось хождение по различным автохозяйствам. Вроде бы никто не возражал против обучения у нас автомобилистов. Но никто не желал вкладываться в нашу базу. Многочисленные автошколы штамповали водителей в большом количестве, и особого дефицита кадров не ощущалось. Поэтому интерес директоров транспортных предприятий ко мне был довольно абстрактным.

Шестаков, областной начальник управления профобразованием, тоже возражал:

— Зачем тебе лишняя возня с шоферами? У вас в городе в двух училищах уже есть автошколы.

— Но ни у кого нет долгосрочной подготовки подростков по этой профессии. Именно подростков.

Мне трудно было объяснить высокому начальнику, что новое, пользующиеся высоким спросом, автомобильное направление позволило бы нам поднять мотивацию учения. (Как показало будущее, приток абитуриентов на это направление через несколько лет превысил все мыслимые расчеты и достигал трех-четырех, а иногда даже пяти человек на место. Кроме того, мы успешно использовали не только долгосрочную подготовку, но и собственные краткосрочные курсы водителей как мотивационный бонус для стимулирования обучающихся по другим профессиям.)

Семь пар железных сапог пришлось истоптать мне и моим помощникам, прежде чем удалось и базовиков, и областное начальство убедить разрешить нам подготовку строительных механизаторов и водителей. У каждого предприятия и ведомства был свой узкий интерес; никто не хотел раскошеливаться, никто не собирался за спасибо передавать нам дорогостоящие машины. «Невидимая рука рынка» пока не работала. (А когда позднее эта «рука» заработала, стало еще хуже.)

Поскольку главным камнем преткновения было создание в училище учебной базы, пришлось прибегнуть к помощи партийных органов: только партийное руководство хорошо понимало меня и ради защиты интересов подростков готово было употребить власть, чтобы заставить хозяйственников помогать нам. Это был тот случай, когда без партии, ее координирующего вмешательства, обойтись было невозможно. С помощью райкома был составлен комплексный план развития училища с точным указанием, какое предприятие за что отвечает.

Другого пути не было. Бюджетных денег на развития как всегда не хватало. Как и у других училищ у нас были и свои, немалые, заработанные на практике, деньги, но почти вся техника в те времена отпускалась предприятиям по специальным нарядам. Нам наряды не давали.

Так обстояли дела с открытием новых механизаторских профессий. В голове были еще кое-какие задумки, но всего пути развития пока не просматривалось. В один из приездов в областной центр я обратился к Шестакову с просьбой отправить меня в Москву на курсы повышения квалификации.

— Что, грамотешки не хватает, или по Москве соскучился? — осведомился колючий начальник.

— И то, и другое, Дмитрий Васильевич. — И я поведал ему о том, что меня не устраивает сложившаяся в училище система обучения и воспитания, а для ее модернизации нужно все хорошо осмыслить, поговорить с умными людьми…

Шестаков какое-то время раздумывал: я был для него человеком новым, малознакомым. Правда, достаточно авторитетным.

— Что ж, — сказал он, наконец. — Ты человек со своим умом. Если что надумал, доводи до конца. Поезжай.

Московские курсы проходили неспешно — в течение двух месяцев. Семинары вели люди знаменитые, среди которых выделялся патриарх профобразования академик Сергей Яковлевич Батышев, человек невообразимо авторитетный, увенчанный высочайшими научными званиями. Помимо всего — фронтовик, Герой Советского Союза. Небольшого роста, с простоватой внешностью заводского рабочего, он читал глуховатым голосом свои удивительные лекции о блочно-модульной, ступенчатой организации учебного процесса, теории стадийного обучения. И у меня в голове рождались новые ассоциативные конструкции. Я задавал Сергею Яковлевичу много вопросов, и старый академик терпеливо отвечал.

Кроме теоретического обучения у нас, курсантов, было предусмотрено ознакомление с лучшими учебными учреждениями Москвы. Среди прочих было посещение технического лицея Мосэнерго. В таких заведениях я раньше не бывал. Здесь работало несколько кандидатов и даже докторов наук, мастерские и лаборатории были хорошо оснащены дорогостоящим и весьма дефицитным оборудованием, почти все классы были компьютеризированы. Все — на деньги Мосэнерго. Все выглядело добротно, основательно, даже финский кафель в туалетах сверкал ослепительной чистотой. Молодой директор Темник восседал в шикарном кабинете как наследный принц всесильного электрического королевства. Правда, принц все больше отмалчивался, а когда в редкие минуты открывал рот, выяснялось, что он сильно заикается. Лицей Мосэнерго поразил всех нас, провинциалов, своим богатым оснащением и необычной организацией системы обучения.

Потом еще пару раз в частном порядке я приезжал в этот лицей, разговаривал со многими педагогами, стараясь понять, как работают механизмы управления и мотивации. Так я впервые познакомился с экспериментальным учреждением новейшего типа — техническим профессиональным лицеем.

1990–1991 годы

Пик наивысшей популярности профессиональных лицеев и высших профессиональных училищ (ВПУ) пришелся на начало девяностых годов. В огромной стране рождалась потребность в многочисленных модернизациях стагнирующих производственных процессов и технологий. В свою очередь переход на современные технологии требовал подготовки не просто квалифицированных рабочих, но таких специалистов, которые могли бы обеспечить работу нарождающихся предприятий робототехники, информационных технологий, высокоточного станко — и машиностроения, обслуживания современных машин. И в недрах могучего Госпрофобра родилась инициатива: готовить в училищах по особым экспериментальным программам рабочих-специалистов с повышенным уровнем квалификации и с возможностью получения не только высоких разрядов по рабочим профессиям, но и среднего профессионального образования. Реализация таких программ предполагалась на основе интеграции учебных планов начального профессионального и среднего профессионального образования (НПО+СПО). Первые ВПУ стали появляться на базе продвинутых средних ПТУ в наиболее богатых регионах: в Москве, Ленинграде, республиках Прибалтики и на Северном Кавказе.

К концу курсов в моей голове созрел вполне определенный план действий, и через пару недель по возвращению домой я позвонил Шестакову и сказал, что готов к реорганизации своего скромного заведения в ВПУ.

— Но вы же — бедная «фазанка», в которой ни приличных мастерских, ни техники, — стал возражать начальник. — В области есть богатые училища, намного сильнее вас…

— Но ни одно областное ПТУ не собирается стать высшим. А мы готовы. И мы будем первыми. — Я, конечно, лукавил: наша готовность была весьма условной и держалась больше на моих заверениях и, конечно, на том, что в отличие от своих коллег-пэтэушников я неплохо знал особенности второй ступени, то есть ссузов.

— База, материальная база нужна…

— Я переговорил с Ножиковым, начальником Братскгэсстоя, руководителями базовых предприятий — они обещали помочь. Ректор индустриального института Мартыненко предлагает помощь в создании учебных планов… Прошу вас дать добро.

По-видимому, высокие имена, которые я произносил, произвели должное впечатление, потому что Шестаков сказал:

— Действуй! Готовь пакет документов.

И я приступил к делу.

На подготовку ушло больше года. Были написаны ходатайства мэра, отцов города и высокого братскгэсстроевского начальства, учебные планы, программы по новым интегрированным специальностям и описание нашей материальной базы, которую мы с помощью базовиков успели немного подтянуть. Мне помогали несколько заведующих кафедрами и молодых профессоров местного индустриального института. Дело понемногу продвигалось. Дважды я летал на консультации в Москву, перезнакомился с множеством начальствующих лиц. Наконец собрал все необходимые документы, экспертные заключения и привез в Минпрос РСФСР. Одних учебных планов по каждому из трех заявленных направлений подготовки было представлено по семь вариантов. От Приангарья мы пока были единственными претендентами.

1991 год. Март

И вот первый успех: из Минпроса пришел приказ о преобразовании нашего училища в высшее профессиональное (ВПУ). Нам разрешалось в порядке эксперимента вести обучение на ступенчатой основе. Первое направление подготовки предполагало получение на первой ступени — общего среднего образования и рабочих профессий машинист бульдозера, экскаватора, крана и других строительных машин, на второй ступени (с сокращенным сроком обучения) — среднего профессионального образования и квалификации техник-механик по эксплуатации строительно-дорожных машин. Аналогичными, двухступенчатыми, были еще два направления подготовки: водитель автомобиля, автослесарь (1-я ступень) — техник-механик по эксплуатации автомобильного транспорта (2-я ступень); станочник по металлообработке (1-я ступень) — техник по специальности технология машиностроения (2-я ступень).

Особо привлекательными в новых учебных планах были сокращенные сроки обучения. Это достигалось за счет скрупулезного расчета часов на каждую дисциплину, ликвидации дублирования на второй ступени того материала, который был пройден на первой. В результате, абитуриенты, которые поступали к нам на базе 9 классов, учились: для получения рабочих профессий и общего среднего образования (в течение 1–3 курсов) — три года и в параллельных группах для получения на конкурсной основе начального профессионального, общего среднего и среднего профессионального образования (на 1-4-м курсах) — четыре года. Но не шесть, как было раньше! Такой подход позволял нам успешно конкурировать с любым техникумом, где были такие же сроки обучения, но отсутствовала основательная, как у нас и в любом ПТУ, подготовка по рабочим профессиям.

С новым статусом ВПУ мы получали новые стратегические возможности. Для нас это было крайне важно. Я исходил из того, что чем выше статус учреждения, тем выше его престиж, тем более широкими и гибкими учебными планами оно обладает изначально по определению. Но оказывается, не все мои коллеги думали так же.

Пока я занимался стратегическим задачами, на какое-то время были упущены внутренние дела нашего небольшого и пока не очень сплоченного педагогического коллектива. Я с удивлением обнаружил, что против моих планов неожиданно выстроилась неизвестно откуда родившаяся оппозиция. На одном из педагогических совещаний, когда я доложил о достигнутых успехах и дальнейших задачах по подготовке к переходу на двухступенчатое обучение, в зале произошло какое-то движение, после чего с места поднялась одна, известная своей крикливостью, преподавательница и язвительно спросила:

— А зачем нам ваше ВПУ?

Такая постановка вопроса была по сути провокационной попыткой сразу отсечь меня (с «моим» ВПУ) от остальной массы якобы ни о чем не подозревающих коллег. Как можно было догадаться, это была запоздалая реакция группы людей, вдруг прозревших и понявших, что новый статус потребует от них серьезной перестройки в работе.

Я отвечал, что сегодня этот вопрос не обсуждается, так как решение ходатайствовать о переводе нашего училища в статус ВПУ было принято нашим педсоветом после серьезных обсуждений больше года назад. Путь назад закрыт, можно двигаться только вперед.

Не удовлетворенная моим ответом, поддерживаемая ропотом единомышленников, дама начала в упор выстреливать в меня вопросы:

— Для новых специальностей нужны новые мастерские. Кто их будет создавать?

— Мы, — вынужден был сказать я.

— Мы не готовы к статусу ВПУ. Где возьмем технику, чтобы готовить бульдозеристов, крановщиков?

— Отчасти вы правы, — отвечал я. — Сегодня у нас пока слабая механовооруженность. Чтобы выйти из трудного положения, мы, как вам известно, стараемся дать учащимся навыки обслуживания техники на производстве, во время практики. Но у нас есть кое-какие заделы и неплохие перспективы для приобретения собственной техники. Большой кубовый экскаватор «ковровец», вы видели, стоит во дворе в рабочем состоянии… Это подарок моего бывшего студента, выпускника политехникума, ныне крупного руководителя… (Имя этого человека сегодня можно назвать — Юрий Мещеряков. Но в 91-м году благотворительность подобного рода не поощрялась.) Для того чтобы учить на нем ребят, нужно найти опытного машиниста. Мы ищем. Но на нашу зарплату найти хорошего машиниста труднее, чем хорошего преподавателя. Далее: 16-тонный дизель-кран с 12-метровым вылетом стрелы мы купили на заводе в Юрге; на днях нам его отгрузят. (Это было результатом весьма рискованной, на грани фола, менеджерской операции, о деталях которой широкую публику я, конечно, не собирался оповещать.) Кроме того, на базе консервации из двух списанных бульдозеров для нас собрали один рабочий Т-130. (Где были найдены деньги, чтобы за все это заплатить, я тоже не распространялся.) Получился старенький бульдозер, но на ходу. На нас он еще поработает. На днях мы заведем его на наш мехдвор…

— Какой еще мехдвор, откуда?

— Вы, вероятно, не заметили, что недавно силами наших мастеров был собран новый модуль под теплый гараж. Там уже стоят машины. А рядом — мехдвор…

— Для подготовки техников нужны новые специальные лаборатории. Откуда вы их возьмете? — Дама практически перешла на крик. Но я заметил, что ее соратники притихли и вслушиваются в мои негромкие ответы.

— Очень важный и серьезный вопрос задали вы, уважаемая Нарспи Владиленовна, — начал я, пытаясь толково объяснить то, о чем многие догадывались, но еще не совсем понимали, что их ждет впереди. — Материальная база — это второй по степени важности фактор жизнеспособности образовательного учреждения. Без нее мы обречены…

— А первый? Какой фактор первый?

— А первый фактор — это вы. Да, да, вы лично. Персонально! И все сидящие в этом зале. Именно вы, точнее все мы, преподаватели, мастера и моя административная команда — главная сила. Именно мы будем сообща с помощью базовых предприятий создавать наши лаборатории. Вместе с нашими учениками. План совместных действий с базовиками составлен и находится на рассмотрении Ножикова. Эта работа не на один год. Но мы с вами с ней справимся. Как это делается, я знаю. И вас научу… Чай не впервой…

Апрель — июнь

Известно, что главный клей, сплачивающий сотрудников, — взаимная ответственность, основанная на доверии. Сегодня же не только во внутрифирменном менеджменте, но и в управлении госструктурами развиваются опасные тенденции все большего отстранения человека-труженика от участия в решении общефирменных и общегосударственных проблем и превращения его в бездумного исполнителя. Руководителей, чиновников, от федеральных министров до мелких служащих, пытаются поставить в положение исполнителей, безропотно отвечающих за свой участок работы перед вышестоящим начальством, но не имеющих понятия об общем положении дел в организации, стране, и потому не отвечающих за общие дела. Уже сегодня мы являемся свидетелями, а часто и жертвами массовой безответственности. Все больше нарастают отчуждение и разобщенность людей. Близкие люди становятся враждебными друг другу.

Стало быть, если я хочу переломить обстановку в нашем коллективе, моя задача, как руководителя, не только в том, чтобы взять на себя ответственность за общее дело — я уже взвалил ее на себя, — и добиться доверия к себе, но, главное, — создать атмосферу всеобщего доверия и ответственности.

Любая власть (моя в том числе) должна обладать двумя главными качествами: она должна быть сильной и справедливой. Сила должна быть достаточной для одоления внешних и внутренних врагов. А справедливость должна быть основана на тех правовых и нравственных законах, которые приняты в данном сообществе.

1992 год. Февраль

Пока в коллективе разброд и шатания, нечего и думать о каком-то единомыслии и единодействии, без которых движение вперед очень проблематично. Можно, конечно, и власть употребить, и кое-когда стукнуть кулаком по столу. Изредка я так и поступал. Но, помня истину о том, что приневолить легче, чем приохотить, я избрал все же последнее. Однако чем больше я раздумывал, как это делать, тем все больше распухала от мыслей голова и воспалялись от напряжения нервные центры. Легче сдвинуть с места и толкнуть железнодорожный вагон (однажды в юности мы с приятелем на спор это попробовали — получилось!), чем враз поднять все глыбы возникших проблем. Я выстраивал в голове варианты различных управленческих решений, советовался со специалистами, искал ответы в умных книгах и, только уверившись в том, что тот или иной вариант оптимален, — выносил его на обсуждение коллег. Такая тактика приучала всех нас, во-первых, к коллегиальному мышлению, во-вторых, к вере в свои возможности. В таких условиях существующая оппозиция все чаще чувствовала себя востребованной и принимала участие в обсуждении разных проблем. Пустая болтовня в форме «критики с мест» и бесстрашного резания «правды-матки, невзирая на лица» с некоторых пор стала восприниматься как бескультурье.