Живые. Как корпоративная культура спасает людей и компании

Марк Кукушкин, 2020

В живой компании работа каждый день бурлит, а люди часто улыбаются. В кризисные времена такие организации становятся собранными, сохраняют лучших сотрудников и быстро реагируют на перемены. Ключевым принципом устойчивости становится корпоративная культура – неочевидная реальность, которая влияет на результат. Если руководитель игнорирует корпоративную культуру, он совершает фатальную ошибку и теряет стратегическое преимущество. Компании, в которых инвестируют корпоративную культуру, стоят дороже в несколько раз. Это доказывают исследования международных экспертов из Denison Consulting, в которых в течение 20 лет приняли участие 1057 компаний. Автор книги Марк Кукушкин, один из самых известных российских экспертов по развитию лидерства и корпоративной культуры, расскажет, на что способна неосязаемая культура и как ей управлять, чтобы бизнес приносил результаты. Книга полезна собственникам бизнеса, руководителям, менеджерам, НR-специалистам, а также всем, кто хочет получить конкурентные преимущества на рынке и видеть свою компанию «живой».

Глава 4

Зачем нужна корпоративная культура?

А зачем нужна эта корпоративная культура?

Вопрос справедливый.

Уж слишком много сил, инвестиций временем и здоровьем требует эта самая культура.

Корпоративная культура увеличивает эффективность бизнеса и является его долгосрочным стратегическим преимуществом

Сильная корпоративная культура коррелирует с высокими бизнес-показателями. Поясним здесь понятие «сильная» культура — это когда различные подразделения компании воспринимаются как части одной компании (а не различные компании с разными системами ценности). Когда различие субкультур внутри культуры предприятия не является критическим, когда сотрудники в разных подразделениях и офисах несут схожие ценности и демонстрируют идентичные модели поведения.

Яркий пример сильной культуры — IKEA. Мой коллега, которому довелось работать с Ингваром Кампрадом, основателем компании, говорил: «Культуру IKEA можно было вырубать топором из воздуха». Есть ряд историй про Кампрада, про то, как открывая очередной магазин, он отказался перерезать ленточку. Объявив магазин открытым, один из богатейших людей планеты свернул ленточку и вернул ее управляющему открытого магазина: «Пригодится». Столь концентрированным был (и верю — сохранился) дух разумной экономии в компании: когда менеджмент компании пользуется общественным транспортом, эконом-классом в самолетах, а взгляд каждого сотрудника заточен на поиск возможной экономии.

Сильная корпоративная культура — одно из самых устойчивых стратегических преимуществ компании в долгосрочной перспективе. Технологии копируются, культура слабокопируема (конкурентами) и является основой долгосрочного успеха компании.

Яркий пример — компания Toyota. Многим компаниям удалось перенести на свою почву основы TPS (Toyota Production System) — Производственной Системы Тойоты. Но только некоторым удалось воспроизвести уникальный дух Тoyota — дух постоянных улучшений. Говорят, что комментируя открытость внешнему миру, представители Тоyota отвечают: «Смотрите все, вы все равно не скопируете культуру».

И это один из верных признаков сильной культуры: когда в позиции наблюдателя ты отчетливо понимаешь, что простым переносом технологий (установкой правильных досок или выделением перерывов для анализа улучшений) не удастся воспроизвести целостный процесс. Или переносить вместе с людьми и почвой, или выращивать у себя: с опорой на оригинальную модель и учетом местных почв, меняя установку и привычки (вспомните статью Гастева про русских и немцев).

Корпоративная культура способствует успеху компании у клиентов

Бренд компании и корпоративная культура — две стороны одной медали.

Самобытная корпоративная культура, как правило, становится мощным инструментом привлечения новых клиентов.

Рассказы о компании становятся средством продвижения ее продуктов.

Начнем с известного исторического примера компании Tesco, когда в конце 90-х годов XX века компании удалось вернуть приверженность клиентов в значительной степени за счет работы с корпоративной культурой и персоналом компании.

• В начале 90-х годов XX века Tesco испытывала серьезные трудности. Европейские магазины со сниженными ценами начали проникать на британский рынок. Цена акций второй крупнейшей сети супермаркетов в Великобритании (Tesco) упала на 40 %.

• В этом же году будущий исполнительный директор компании Терри Лихи был назначен директором по маркетингу.

• В последующие несколько лет под новым маркетинговым слоганом «Каждая мелочь имеет значение» Tesco провела более ста акций по улучшению впечатления от покупок у своих клиентов. К ним относится в том числе и первая общенациональная программа потребительской лояльности, клубная карта, система работы кассиров «один впереди», призванная минимизировать время ожидания в очереди, и серия акций по снижению цен, включая новую линию продуктов под собственной маркой.

• 1995 год, когда Tesco обогнала Sainsbury`s и стала лидирующим розничным продавцом продуктов питания в Великобритании, ознаменовался также созданием внутри компании Отдела по изучению потребителей (ОИП).

• Когда Терри Лихи был назначен новым исполнительным директором (1997), он взял в руки руководство компанией, которая была на подъеме. После длительного периода исследования работников и консультаций с менеджерами летом 1997 года Tesco очень сдержанно представила 5 основных ценностей и восемь заявлений (принципов), касающихся персонала.

• Заявления об основных ценностях:

— понимать покупателя лучше, чем кто-либо другой;

— быть энергичным, готовым к новизне и риску ради улучшения жизни наших покупателей;

— использовать знания, масштаб и технологии для предоставления покупателям максимальной ценности во всем, что мы делаем;

— понимать, что у нас работают прекрасные люди, и использовать это преимущество для того, чтобы сделать процесс покупки приятным для наших клиентов, приятнее, чем у любого из наших конкурентов;

— завоевывать уважение ценностей компании со стороны персонала и ценить вклад сотрудников.

• Заявления, касающиеся сотрудников:

— все сотрудники Tescо — розничные продавцы, это одна команда, команда Tescо;

— в Tescо сотрудники получают вознаграждение за создание ценностей для покупателя;

— в Tescо люди готовы взять на себя риск, оказать поддержку и не винят других в ошибках;

— люди Tescо говорят со своими сотрудниками, выслушивают их и делятся знаниями, которые могут быть использованы;

— сотрудники Tescо уважают других и доверяют друг другу;

— люди Tescо уважают всех покупателей, местное сообщество, поставщиков и конкурентов;

— люди Tescо стремятся к личному совершенству во всем, что делают, — мы прикладываем все усилия для того, чтобы сделать все по максимуму;

— люди Tescо умеют веселиться, радоваться успеху и учиться на ошибках.

• Вскоре после запуска ценностей было проведено исследование сотрудников «Точка зрения», которое было призвано определить, насколько на тот момент сотрудники ассоциировали компанию с этими основными ценностями и заявлениями. Результаты показали, что Tescо придется решить много сложных задач, если они хотят соответствовать тем устремлениям, что были обозначены во многих из этих заявлений.

• Самые положительные ассоциации у сотрудников были связаны с покупателями. Например, 84 % связывали «уважение к покупателям», 82 % — «создание максимальной ценности для покупателей» и 75 % — «возможность превзойти желание покупателей» с работой в Tescо. Однако всего 40 % сотрудников считали, что их деятельность ценится компанией, только 43 % чувствовали, что «их ценит их непосредственный начальник», и 44 % связывали «то, что их выслушают и оценят их мнение», с работой в Tescо. Отчетный доклад в то время показал, что совсем немногие из ориентированных на сотрудников ценностей были воплощены в действительности.

• Топ-менеджмент компании проделал в 1997–1999 годах огромную работу по устранению дисбаланса между потребительской удовлетворенностью и ощущением работников, что о них заботятся. Последующие исследования «Точка зрения» показали значительный рост удовлетворенности сотрудников и на несколько лет закрепили лидерство компании на рынке.

Какие выводы мы можем сделать из кейса Tescо?

1. Культура компании часто зарождается и трансформируется при необходимости изменения отношения к клиенту и практик работы с ним.

2. Важно устранить дисбаланс между отношением к клиенту и к сотруднику: если наши сотрудники чувствуют, что их не ценят, это скажется и на клиенте.

В данный момент у компании все далеко не так «шоколадно», но, как пишут журналисты, «это совсем другая история». Хотя и в этой истории есть важный урок: никакие прошлые успехи и победы не гарантируют будущих достижений. Лучшие потому и лучшие, что они лучше и быстрее меняются (трансформируя в том числе и корпоративную культуру).

Другой пример клиентоориентированной и самобытной корпоративной культуры — компания Zappos, ее культура ярко описана в книге Тони Шея «Доставляя счастье»^[5].

• Компания стала известна своей корпоративной культурой, пожалуй, не меньше, чем обувью, которую она продает онлайн.

• 10 заповедей (ценностей) компании известны не только сотруднику, но и многим клиентам.

1. Вызывайте «ВАУ!» — чувство удивления качеством того, что вы делаете.

2. Принимайте и поощряйте изменения.

3. Создавайте и поддерживайте позитивную и необычную атмосферу.

4. Мыслите творчески и нешаблонно, будьте дерзкими и смелыми.

5. Стремитесь к росту и повышению уровня образованности.

6. Будьте открытым и честным, делитесь с окружающими любой информацией, которая может оказаться им полезной.

7. Культивируйте среди сотрудников/соратников позитивный командный дух и создавайте уютную семейную обстановку.

8. Старайтесь делать большее меньшими средствами.

9. Будьте решительным и увлеченным.

10. Будьте скромным.

• Основным принципом работы компании является желание сделать клиента счастливым. И сотрудников не ограничивают в том, как они этого достигают. Приведу один пример из нашего визита в Zappos в 2018 году. Вы, конечно же, знакомы с тем, как работает классический кол-центр: жесткие скрипты разговоров, лимит времени на общение с клиентом (60–120 секунд) и т. д. В Zappos нет скриптов, известен ряд разговоров, которые продолжались несколько часов. В компании говорят: «Если нам звонят вместо 911 (службы спасения), мы готовы организовать эвакуацию клиента из Невадской пустыни». В ответ на удивления посетителей в Zappos отвечают: «Самое главное — счастье, удовлетворенность клиента. И мы делаем все, чтобы поддержать это клиентское впечатление. Если вы хотите какой-то KPI, то это количество повторных звонков тех, кто позвонил к нам первично. И этот показатель у нас около 97 процентов».

• Один из примеров встречи с культурой Zappos, рассказанный Борисом Дьяконовым (банк «Точка»). Борис обратился в Zappos, зная, что компания не работает в России. Каково же было его удивление, когда он получил ответ. Более того, компания договорилась с европейским партнером о доставке Борису выбранной им пары обуви. Так у Zappos в России появился еще один фанат.

• Zappos нанимает сотрудников, чьи взгляды соответствуют корпоративной культуре компании. В конце первой недели обучения компания предлагает каждому новичку оплату за эту неделю плюс бонус в размере 2000 долларов, чтобы он бросил работу и прямо сейчас покинул компанию. Цель этого предложения — отсеять сотрудников, которых интересуют только деньги.

• Пару лет назад компания переехала из Сан-Франциско в Лас-Вегас. Одно из объяснений этого перемещения было таким: «Нам нужна была культура города-праздника. Города, который, как и мы (компания круглосуточно обслуживает клиентов по всему миру), никогда не спит».

К счастью, в России тоже много примеров, когда культура компании становится дополнительным фактором привлекательности ее продукции для клиентов.

В качестве примеров назову:

• «ВкусВилл» с его культурой обещаний и умением живо реагировать на потребности клиентов.

• Банк «Точка» с его компетенцией сотрудников кол-центра проконсультировать клиента в полном объеме без перевода звонка на других специалистов (и множеством других ценных сервисов для клиентов), эта сервисность является продолжением клиентцентричной культуры банка на всех уровнях.

Драйвером культуры клиентоориентированности выступают конкретные истории о действиях сотрудников по отношению к клиенту. Истории, которые оказываются достаточно вирусными, чтобы коммуницировать представление о качестве работы с клиентом.

Эту историю рассказал Крис Херн (Chris Hurn). Во время отпуска он остановился с семьей в гостинице Ritz-Carlton, а вернувшись домой, обнаружил, что любимая игрушка сына, жираф Джоши, осталась в отеле. Чтобы успокоить расстроенного ребенка, мистер Херн сказал, что Джоши решил остаться еще на несколько дней. К счастью, жираф нашелся все в той же гостинице, и сотрудники отеля сделали несколько фотографий из продолжительного отпуска жирафа-путешественника: Джоши в СПА-салоне, Джоши у бассейна и т. д. Зная, что Джоши не может беспрепятственно бродить по отелю без персональной карты, сотрудники не поленились и оформили первую в истории отельного бизнеса карту для плюшевой игрушки. И еще на протяжении нескольких дней поддерживали коммуникацию Джоши с мальчиком (вплоть до возвращения Джоши из путешествия). Блестящий пример сервиса от классного отеля!

Понимание базовых ценностей и принципов заменяет порой следование сотням правил. Так, понимание ценности клиента сотрудником компании экспресс-доставки или отеля позволит ему оказать сервис или решить проблему клиента таким способом, который не описан ни в одной из многочисленных инструкций (подробнее об этом в главе 7).

Внимание к культуре повышает вовлеченность персонала

На рынке труда, особенно в сфере информационных технологий, почти идеальная конкуренция. Работодатели предлагают сопоставимые финансовые условия и соцпакеты, барьеров для перехода сотрудников очень мало. В таких условиях главным конкурентным преимуществом компании становится корпоративная культура.

Внимание к культуре компании позволяет повысить вовлеченность. Вовлеченность — это следующий шаг после «удовлетворенности» и «лояльности».

Вовлеченность означает, что я/cотрудник:

• «говорю» — позитивно отзываюсь о компании (выйдя за проходную родной компании, в социальных сетях и т. д.);

• «остаюсь» в этой компании (потому что здесь такие люди и отношения между ними);

• «стремлюсь» — инвестирую свое время и силы в новые проекты и начинания (реализуя себя и помогая другим).

Вовлеченность — это стремление внести вклад, в том числе за рамками непосредственных обязанностей.

Креативные решения в области нематериальной мотивации — главное оружие в борьбе за привлечение и удержание талантов. Ценности корпоративной культуры способны не только побудить сотрудника работать лучше, но и удержать лучших специалистов.

Исследование о влиянии похвалы на рабочем месте, проведенное компанией Deloitte, показало, что взаимодействие сотрудников и производительность улучшились примерно на 14 %. Но самое интересное заключалось в том, что признание со стороны коллег гораздо больше ценится, чем признание руководства.

Сотрудников Twitter тяжело остановить и заставить прекратить восхищаться культурой компании. Работники рассказывают о встречах на крыше, дружественных коллегах и командно-ориентированной среде, в которой каждый человек мотивируется целями компании.

Работники говорят о том, что каждый из них — это часть компании, которая делает что-то полезное. И никто не может оставить работу, пока не выполнена определенная задача.

Четыре раза в год сотрудникам Atlassian дается 24 часа для разработки новых идей. Это время именуется День запуска. Сотрудникам в этот день предлагается отказаться от обычной работы и посвятить время любому творческому проекту. Благодаря этому созданы Jira Service Desk, видеостудия DIY, доработана версия Jira и др.

Все сотрудники компании Whole Foods имеют право на 20 %-ю скидку на покупки в магазине. Однако они могут получить и бóльшую скидку (до 30 %), если будут вести здоровый образ жизни. Их давление, уровень холестерина, индекс массы тела, отношения с табаком играют в этом ведущую роль.

На сайте Whole Foods есть специальный сервис, позволяющий сотрудникам компании вести дневник питания и поддерживать свое здоровье.

Культура — это про МЫ

Культура — это про МЫ. Про единение разных частей организации, где бы мы ни находились.

В Evernote есть видеостена, которая позволяет быстро связаться с головным офисом. Речь идет именно о связи — Фил Либин, основатель Evernote, специально «хотел избежать чувства, что если вы не работаете в штаб-квартире, то вы работаете во втором по значимости офисе».

Культура — про понимание того, кто такие «наши» и «не наши» люди/cотрудники. Как оценивать поведение сотрудников, как разрешать конфликты и принимать решения. Общие эталоны поведения уменьшают хаос, выполняют функцию третейского судьи при разрешении конфликтов и разногласий, выступают критериями оценки поведения людей, задают для сотрудников поведенческие ориентиры.

Когда сотрудники компании не говорят про топ-менеджмент или другие подразделения «ОНИ», а говорят о своей ответственности за всю компанию — «МЫ», разве это не та компания, частью которой хочется быть?

Культура позволяет экономить

У компаний с сильной культурой текучесть персонала, как правило, ниже, чем в среднем по рынку (исключением бывают ситуации трансформаций или «квантовых скачков», когда эта культура строится, и в эти моменты расставание с сотрудниками может быть массовым). А если у компании ниже текучесть, она экономит значительные средства на привлечении новых сотрудников.

Компания лучше защищена в части сохранения своих секретов (коммерческой тайны), приверженные компании сотрудники реже предают.

Компания с сильной культурой, как правило, меньше средств расходует на компенсации аварий и травм.

Иметь сильную культуру выгодно.

И спорный тезис под занавес. Руководитель HR-подразделения одной из крупнейших мировых компаний в CIS, отвечая на вопрос про то, зачем ему корпоративная культура и HR-бренд, ответил: «Чтобы платить ниже рынка». Логика очевидна: к нам всегда очередь. У нас хотят работать.

Согласны?

Вопросы и задания

1. Считаете ли вы культуру вашей компании сильной? Почему?

2. Какие компании с сильной (выдающейся) корпоративной культурой можете назвать?

3. С какими эффектами сильной корпоративной культуры вы встречались как клиент, сотрудник, руководитель или наблюдатель?

Руководителю:

Согласны ли вы с последним тезисом этой главы о том, что сильная корпоративная культура позволяет компании экономить на ФОТ?

Своими ответами вы можете поделиться по адресу: [e-mail].

Примечания

5

Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010 (первое издание).