Живые. Как корпоративная культура спасает людей и компании

Марк Кукушкин, 2020

В живой компании работа каждый день бурлит, а люди часто улыбаются. В кризисные времена такие организации становятся собранными, сохраняют лучших сотрудников и быстро реагируют на перемены. Ключевым принципом устойчивости становится корпоративная культура – неочевидная реальность, которая влияет на результат. Если руководитель игнорирует корпоративную культуру, он совершает фатальную ошибку и теряет стратегическое преимущество. Компании, в которых инвестируют корпоративную культуру, стоят дороже в несколько раз. Это доказывают исследования международных экспертов из Denison Consulting, в которых в течение 20 лет приняли участие 1057 компаний. Автор книги Марк Кукушкин, один из самых известных российских экспертов по развитию лидерства и корпоративной культуры, расскажет, на что способна неосязаемая культура и как ей управлять, чтобы бизнес приносил результаты. Книга полезна собственникам бизнеса, руководителям, менеджерам, НR-специалистам, а также всем, кто хочет получить конкурентные преимущества на рынке и видеть свою компанию «живой».

Глава 1

Искусство ходить по граблям: как «профакапить» культуру и компанию

Главный завет сооснователя PayPal и классика Кремниевой долины Питера Тиля основателю Airbnb Брайану Чески: «Don’t fuck up the culture». Варианты перевода многообразны: «не испорть», «не погуби» (и да, более грубый тоже возможен). Остановимся на политкорректном: «Не испорть культуру!»

Анализируя корпоративную культуру неуспешных компаний, а порой разбирая оставшиеся от них руины, я и мои коллеги снова и снова обнаруживаем схожий набор ошибок, одни и те же грабли.

В первой главе мы с них и начнем: 7 советов, как «профакапить», профукать корпоративную культуру. В духе «вредных советов» другого классика, уже отечественного, Григория Остера.

Руками никогда нигде

Не трогай ничего.

Не впутывайся ни во что

И никуда не лезь.

В сторонку молча отойди,

Стань скромно в уголке

И тихо стой, не шевелясь,

До старости своей.

И начнем мы с советов для времени Ч — времени испытаний, а продолжим советами «на все времена».

Совет первый. Все пропало: во время Ч сопротивление бесполезно

Время Ч — время чумы. Чума пришла. Максимум, что можно сделать, — позаботиться о личном выживании и благополучии семьи. Плохое время для бизнеса. Лучше перестать барахтаться.

В марте 2020 года я встречал руководителей и сотрудников с таким настроем. К счастью, их было меньшинство (даже когда само существование их бизнеса — туристического, ресторанного, образовательного — оказалось под вопросом).

«Она появилась на Востоке и унесла бессчетное число жизней, а затем, беспрестанно двигаясь с места на место и разросшись до размеров умопомрачительных, добралась, наконец, и до Запада. Ничего не могли с ней поделать догадливость и предусмотрительность человеческая… воспрещавшая въезд больным, распространившая советы медиков, как уберечься от заразы».

Кажется, что это события недавних дней. Автор этого текста… Джованни Боккаччо (Декамерон, 1352–1354), и пишет он о чуме, бушевавшей во Флоренции в 1348 году. При том, что отчаяние и паника были сродни описанным в XIV веке. И паника по поводу пандемии — в силу исторической памяти человечества — оказалась страшнее самой пандемии (появился даже термин инфодемия).

Только от человека и от организации зависит, как расшифровать букву Ч. Как Чуму? Как Черных Лебедей (а они теперь летают стаями)? Человечность? Чудо? Как все это одновременно. И это так для эпохи любого кризиса (и коронавируса, в частности).

«Там, где опасность, там и спасение»

(Ф. Гельдерлин).

В феврале-марте 2020 года в наш язык вошло новое английское слово соvidiot, обозначающее как тех, кто недооценивает эпидемию коронавируса (пренебрегает правилами гигиены и карантина), так и тех, кто паникует по его поводу (распространяя фейковые новости и т. д.).

Важно «не забывать дышать», справляясь со своими эмоциональными реакциями. Собирать данные. Видеть мир широко: периферическим, а не только туннельным зрением. Отвечать на вопрос про смысл кризиса, а значит, и про его потенциал для меня и для моей организации.

Главный смысл кризиса, пожалуй, в том, чтобы понять, что процесс трансформации бизнеса, его пересборки, переизобретения будет постоянным. Меняется отношение к неопределенности, сам способ работы с будущим, отношение к этому миру. Вот как продуктивную стратегию «жизни в кризис» сформулировал известный российский психолог Дмитрий Алексеевич Леонтьев:

«Смириться с неопределенностью и не ждать ясности в ближайшем будущем. Найти баланс между разумным самоограничением и сохранением полноты жизни. Стремиться к пониманию и осмыслению происходящего, но не надеяться, что оно придет быстро и окончательно. Искать новые возможности под руинами рухнувших планов. С пониманием и любопытством относиться к тем, кто иначе воспринимает ситуацию и реагирует на нее, не конфликтовать с ними, а обмениваться опытом. Вырабатывать психологический иммунитет. И помнить, что и это пройдет, и быть готовым засучить рукава, когда настанет время».

Для бизнеса это означает сокращение горизонтов и увеличение интенсивности пересмотра стратегических планов. Работу с портфелем продуктов и пулом вариантов и стратегий. Наблюдение за поведением клиентов в режиме реального времени и реакцию adhoc. Мышление стартапера (при обременениях давно работающего бизнеса).

И вот уже отели начинают предоставлять комнаты для того, чтобы переждать карантин (для самоизоляции), детские центры начинают оказывать услуги «диджитал-нянь», а представительницы древнейшей профессии (почти не меняя дресс-кода) начинают оказывать услуги по доставке продуктов питания.

Первая ошибка — пропустить кризис как шанс для личного и организационного развития. Не разгадать смысл. Не увидеть возможности. Запаниковать.

Вот несколько идей и советов для бизнеса в кризисное время от Дмитрия Кибкало, основателя компании «Мосигра».

• Первое желание в кризис — зарезать все возможные косты. Но важнее сосредоточиться на источнике нового дохода.

• Внимание к потребностям клиентов. Меняются способы удовлетворения, но сами потребности остаются.

• Важно не бояться просить поддержку у клиентов.

• Я записываю изменения, которые происходят, и сопоставляю их с потребностями, которые хочу удовлетворить. До кризиса такой подход был при запусках стартапов. На пересечении перемен и старых потребностей возникает новый продукт.

• В стартапах чаще рождаются интересные идеи, т. к. в них достаточно одного «да», а в больших компаниях достаточно одного «нет», чтобы идея не реализовалась. Голосованием прорывную идею родить не получится. Надо беречь идеи, которые могут показаться сумасшедшими.

• Попробуйте на секунду представить, что эта ситуация на полгода или год. Есть ли у нас жирок продержаться? Если нет, то лучше решение принимать сейчас, а не через три месяца.

Как еще можно использовать эпоху коронавируса и любого другого вируса в интересах компании и ее культуры? Поделюсь тремя своими идеями.

1. Ответить самим себе: «А про что этот кризис? Зачем он миру? Нам? Как шанс для чего?» Ответить персонально, командно, организационно.

2. Исследовать негативные вирусы в наших мышлении и коммуникации: ограничивающие убеждения, нарциссические установки и вредные привычки менеджмента.

3. Подумать о том, какой позитивный вирус необходимо запустить в компании и в сообществе. Какая позитивная повестка позволит создать новое качество в трудные времена?

В частности, на мой взгляд, позитивная повестка этого вируса состоит в том, чтобы запустить:

• вирус спокойствия и ценности жизни;

• вирус порядка и малых шагов;

• вирус рефлексии (дневники);

• вирусы связности (род, соседи);

• вирус обучения и освоения нового;

• вирус предпринимательства: говори делом;

• вирус творчества (книги, фильмы).

Совет второй. В трудные времена точно не до культуры компании и не до людей

Спасать бизнес. Требовать льгот и послаблений от властей и контрагентов в бизнесе. Сокращать все возможные затраты и в первую очередь затраты на персонал. Режим жесткой экономии. Коммуникации с сотрудниками — исключительно под задачу. Развитие и работу с культурой компании заморозить до лучших времен.

И это стратегия поведения многих компаний в трудные времена.

Но есть и другие.

Начнем с того, что кризис закончится, а репутация останется. Репутация в глазах клиентов, партнеров, собственных сотрудников. Кризис — лучшее время для испытания клиентоориентированности. Хорошее время, чтобы задуматься о новых продуктах, услугах, сервисах.

Кризис — хорошее время для мобилизации персонала. И, пожалуй, характеристика «мобилизационная» — ключевая для корпоративной культуры в трудный для компании период. Время Ч — это военный термин, означающий время, к которому наступающие части (чаще пехота) должны занять определенный рубеж/перейти к реализации нового этапа операции. Время Ч для сильных компаний — время атаки, наступления. На собственные слабости.

И еще раз отметим, что принцип сокращения затрат любой ценой не является здесь основным. Как критерий принятия кадровых решений может использоваться принцип, который я называю принципом мирного времени (его аналог описан у Брайана Трейси, применяется компанией Netflix и т. д.): «А если бы ты принимал решение о расставании с этим сотрудником в докризисное время, ты бы принял решение расстаться?» Если да, то кризис — хорошее время расстаться. Если нет, то есть множество решений (частичная занятость, отпуск и др.), позволяющих стратегически сохранить сотрудника для компании.

Вторая ошибка — забыть в кризис про людей (клиентов и сотрудников) и культуру, сосредоточиться только на финансах и бизнес-процессах.

Важной возможностью времени Ч является вовлечение персонала в создание нового будущего компании. В частности, в рабочие группы, разрабатывающие новые продукты, многие из которых будут доработаны за пару недель вместо многих месяцев.

Важен ежедневный режим встреч оперативного (антикризисного) штаба. Сам корпоративный язык трансформируется в эту эпоху: историческая память подскажет нужные слова и образы: Штаб, Опергруппа, Пакет антикризисных мер. Мобилизационная культура в кризис может выражаться и в новых принципах культуры компании, сформулированной в «военной» лексике: «Самое страшное — это паникеры и мародеры» и т. п.

При этом рядом с операционной деятельностью необходимо вести и стратегический разговор о смысле этого кризиса для компании в целом.

Надо заново придумать некий смысл бытия…

(группа «Агата Кристи»)

Например, кризис 2008–2009 гг. многие российские компании осмыслили так: «Это возможность впервые всерьез поставить вопрос об эффективности. Мы про это говорили и раньше, но росли не за счет эффективности, а за счет других факторов. А вот теперь впервые в своей истории нам предстоит расти за счет эффективности».

Один из самых важных вопросов в ситуации изменений: «А что останется неизменным?» И это позволяет в разгар кризиса затронуть культурный код компании, ее идентичность. Проведите разговор с командой о том, что останется неизменным в компании (в частности, эту практику использует Надя Жексембаева, основатель подхода Re-invention/Пере-изобретения и Reinvention Academy).

Несколько лайфхаков управления корпоративной культурой в кризис.

• В кризис важно регулярно общаться с командой: по нашему опыту сотрудники компании должны получать целенаправленную коммуникацию от руководства компании (новостную сводку о ситуации в компании) минимум раз в неделю. Отсутствие информации, информационный вакуум приведут к распространению непроверенной информации и панике. Необходимо приучать компанию к информационной гигиене в кризис: делиться только проверенной информацией.

• Важно отмечать даже небольшие победы (сохранение клиентов, получение специальных условий от поставщиков и кредиторов, успешное тестирование новых идей и продуктов).

• Если у сотрудников высвобождается время (например, от работы с клиентами), его важно заполнить развитием себя и компании: обучением, мозговыми штурмами и т. д. (ничто не разлагает так, как пассивное ожидание).

• Нужны корпоративные истории (от руководства и старожилов компании) о том, как компания переживала и чему научилась в предыдущие кризисы (об историях мы подробнее поговорим в главе 14).

• Важно понимание, как сотрудники могут вложиться в преодоление кризиса в компании: на какие вопросы мы ищем ответы? Какие возможности исследуем?

• После завершения острой фазы кризиса важно отметить героев, сложить новую корпоративную мифологию и сделать бизнес-выводы.

Этот важный разговор про то, как управлять культурой в трудные времена, и про то, как коммуницировать, мы продолжим в главе 13, с примерами из мировой и российской практики.

Отдав дань кризисным факапам, двинемся дальше. Советы с 3-го по 7-й были написаны в «мирное» время и полезны во все времена.

Совет третий. Бизнес превыше всего. И кому интересно, что думают эти люди

Бизнес — это продукты, процессы и деньги. Все остальные разговоры от лукавого. Сделайте мегапродукт и постройте работающие процессы, все остальное приложится. И разговоры про культуру — болтовня консультантов, набивание цены…

Знакомо?

И даже обосновано историей успешных стартапов.

По мнению Михаила Трутнева из UG (Ultimate Guitar), бóльшая часть фаундеров (основателей компании) — продуктовики: им удалось запилить правильный продукт, поднять инвестиции. И только потом они встретились с реальностью под названием «Люди и культура».

И да, корпоративная культура — вещь неосязаемая, трудноизмеримая. Ее часто троллят, над ней иронизируют. В своих выступлениях я иногда демонстрирую рисунок Андрея Бильжо: двое ведут подвыпившего коллегу и говорят ему: «Главное в нашем деле, Петрович, это корпоративная культура».

Третья ошибка — это игнорирование корпоративной культуры. В принципе, когда такой реальности, как культура, в восприятии руководителя просто нет.

Руководитель считает, что все проблемы можно решить, если «закрутить гайки», формализовать бизнес-процессы, расширить должностные инструкции и т. п. Но если бесконечно закручивать гайки, сорвется резьба. Расплата за невнимание к корпоративной культуре — нарастающее молчаливое сопротивление сотрудников компании. Это печальная история многих бизнес-империй. Если основным инструментом выступает принуждение, отсутствует коммуникация с корпоративным центром, не работает обратная связь, организация обречена.

Вопросы, на которые основателю и СЕО придется отвечать рано или поздно: для чего существует компания? Каково ее (наше) предназначение? Какую ценность мы создаем для своего клиента? Каков наш уникальный способ создавать эту ценность и быть вместе?

Совет четвертый. Корпоративная культура — то, что на стенах

Ладно, пусть будет эта ваша… культура. Сотрудники в униформе выглядят лучше, чем без униформы. И это бывает важно клиенту.

Что еще? Ценности? Пусть висят. Повесить везде! Чтобы миссию и ценности каждый знал наизусть. Спрошу лично!

Доводилось слышать?

И хочу сказать, что в этом размышлении про видимую и воспринимаемую часть корпоративной культуры много смысла (и об этом мы еще поговорим).

При этом, конечно, корпоративная культура — это не только внешние атрибуты: униформа, эмблемы, текст миссии на стене.

Огромная часть корпоративной культуры, как у айсберга, скрыта от наблюдателя. Но ее присутствие угадывается, чувствуется.

Например, в компании усиленно декларируется внимательное отношение к клиенту. На совещании руководство провозглашает: «Клиентоориентированность — это стиль поведения в компании». В офисах компании развешаны плакаты: «Зарплату нам платит клиент!» При проверках, о которых известно заранее, все выглядит благопристойно: сотрудники излучают доброжелательность, демонстрируют клиентоориентированность на «отлично». При этом в неформальной коммуникации, между собой, сотрудники отзываются о клиентах как о людях, «скудно снабженных интеллектуальным ресурсом» (цитата). Подсознательное отношение к клиенту «ходят тут всякие» все равно прорывается через маску доброжелательности. Глубинные слои корпоративной культуры противоречат поверхностному слою. Эта подводная часть остро чувствуется клиентом. «Заходил в сервис, ощущение, что мы там лишние», — дает он обратную связь в социальных сетях, создавая негативный имидж компании.

Формальным атрибутом корпоративной культуры может стать и Корпоративный кодекс. Каждый уважающий себя руководитель знает, что в компании должен быть Корпоративный кодекс (Кодекс ценностей, Белая/Cиняя или какого-то еще цвета книга). Поэтому специалисту дается задание: до 1 сентября сотворить документ. И создается симулякр. Сверстанный по приказу сверху Корпоративный кодекс — вещь совершенно бессмысленная, глупая и даже вредная.

В одной из компаний как-то встретил сувенир — набор для висельника: веревка и мыло. Этот милый комплект висит на кухне в компании, куда все сотрудники заходят попить кофе и перекусить. Понятно, что это шутка, но она о многом говорит. Именно через такие ухмылки или невинные с первого взгляда плакатики для сотрудников («Говори кратко, проси мало, уходи быстро») и проявляется культура взаимоотношений.

Шила в мешке не утаишь. Истинная, глубинная корпоративная культура всегда себя манифестирует, проявляет. Иногда совершенно неожиданно. Она прорывается неосторожными фразами, сказанными в присутствии клиента, записками, которые коллеги будут писать друг другу в соцсетях и вешать на холодильниках.

Только «ценностями на стенах» и «кодексами» задача работы с культурой не решается. Фокус внимания — на привычках и поведении. Это работа вдолгую, но именно она даст результаты.

Итак, четвертая ошибка и возможность «профакапить культуру» — сведение корпоративной культуры к надводной части айсберга, культуре видимой.

Корпоративная культура не сводится только к артефактам. Она глубже.

Совет пятый. Корпоративная культура — это они

Как сделать так, чтобы они, сотрудники, начали действовать иначе? Все ж по-русски написано! В ценностях, в кодексе. Да я каждый день об этом говорю. Давайте наймем тренеров, пусть менеджеры на каждой утренней планерке повторяют наши корпоративные ценности.

Замечаете, где находится ваш указательный палец в момент подобных речей?

А если развернуть палец на себя?

А посмотреться в зеркало?

Пятая ошибка — считать, что корпоративная культура может состояться без непосредственного участия первого лица. Культура компании — это, прежде всего, культура ее основателей и руководителей высшего звена. «Каков поп, таков и приход». Помните, с какого места гниет рыба?

Или лидеры компании следуют заявленным ценностям, или ценности можно смыть в известном месте.

Посмотрите на Ричарда Брэнсона и Virgin или Тони Шея и Zappos: лидеры являются выражением ценностей, и наоборот. В истории российского предпринимательства также немало примеров, когда владельцы бизнеса живут в соответствии с заявленными принципами компании. Они — ядро корпоративной культуры, ее дух и пример для подражания.

Один из хрестоматийных примеров — Сергей Кириенко в его бытность первым лицом Росатома. Когда в корпорации внедрялась система 5S, первым человеком, у которого «все вещи на своих местах», был сам Сергей Владиленович.

Однако чаще случается другое. Директора многих российских компаний считают, что вопрос с корпоративной культурой закрыт функционально ответственным за эту культуру. Это ж так просто: есть проблема — создай новый функционал для ее решения. Корпоративная культура так не работает, не живет.

Во время недавнего визита в Россию в декабре 2019 года мировой эксперт в HR Дэйв Ульрих задавал вопрос российскому HR-cообществу: «Кто главный человек в вашей компании, отвечающий за людей?» Ответ самого Ульриха был таким: «Это первое лицо компании». Интересно, что позиция многих лидеров российского HR была иной: все-таки это первое лицо в HR. Но обе стороны согласились, что в долгосрочной перспективе выигрывают те компании, в которых первый руководитель — ролевая модель отношения к людям и корпоративной культуры.

Первое лицо крупной компании на регулярном мероприятии топ-менеджеров провозгласил: «Друзья, мы много говорим о принципе экономии. Думаю, начинать нужно с себя. Я посчитал, сколько телефонных номеров оплачивает компания мне и моей семье — 15. Это несправедливо и неэффективно. Я оставил для себя 3 номера. Все остальные номера я впредь финансирую из личного бюджета».

В крупной компании руководители приезжают в одно из дочерних обществ, и их традиционно сажают в президиум. Первое, что они делают, — разворачивают людей в зале лицом друг к другу, садятся сами в этот круг и начинают беседу.

Сколько бы в компании ни говорили про ценности открытости, эффективности и экономии, следовать им станут, если таков стиль поведения первого лица. Большая ошибка — несоответствие между ценностями, которые декларируются, и поведением топ-менеджеров. Если что-то нужно поменять в корпоративной культуре, начинать нужно с руководителя.

Когда сотрудники видят, что первые лица начинают по-другому разговаривать, предоставляют и запрашивают обратную связь, обращают внимание на свои собственные привилегии, тогда меняется тип коммуникации, меняется корпоративная среда. Как говорит одна из управленческих поговорок: «Подчиненные слушают тех руководителей, которые к ним прислушиваются».

Как-то топ-менеджеры спросили меня на семинаре по корпоративной культуре: «У нас есть ценность «открытость». Как нам ее демонстрировать?»

Мой ответ был: «Уберите спецстоловые». Очень часто изменение культуры компании начинается с замеченного и устраненного топами неравенства или неудобства. И напротив — консервирование разрывов, неудобства, несправедливости лишает компанию энергии, надежды на перемены.

Руководитель приходит в крупную организацию, в которой отдельный лифт зарезервирован только за топ-менеджментом. В это же время рядовые сотрудники стоят в очередях к лифту (в часы пик по 15–20 минут). Первое, что делает новый руководитель, — открывает для всех доступ к «привилегированному» лифту. Тем самым он обрекает себя на стояние в очереди, но приобретает доверие и уважение подчиненных.

Не призываю лишать топ-менеджмент всех привилегий. Пусть они сами определяют степень разрыва со своими подчиненными. Это касается и уровня зарплаты, и различных льгот. Кстати, известно, что именно в России разрыв в зарплате руководителя и рабочего кратно выше, чем в большинстве стран мира. Как вы думаете, это влияет на уровень отчуждения между руководителями и сотрудниками?

Однако до сих пор первые лица формулируют запрос на работу с персоналом через словосочетание «сделайте так, чтоб они…».

Рецепт — начни с себя. Как именно, обсудим дальше.

Совет шестой. Даешь культурную революцию!

Жизнь любит решительных. Бизнес требует жесткости и скорости. Действовать надо хирургически, революционно. Открутить несколько голов, публичные казни тоже кстати. Требуйте перемен! Люди ленивы и без «морковки сзади» вряд ли способны к переменам.

За 25 лет своего личного управленческого опыта (в качестве владельца и первого лица компаний) я, Марк Кукушкин, много раз переживал эти революционные приступы. Уж очень красиво звучали со сцены наши отечественные революционеры: Сергей Полонский, Евгений Чичваркин.

Шестая ошибка — в ожидании от корпоративной культуры быстрых перемен. Трансформация корпоративной культуры — длинный путь, который, как линия горизонта, удаляется по мере приближения.

Один из самых успешных российских чейнджмейкеров Герман Греф в интервью российскому Forbes в ноябре 2019 года сказал: «Трансформация Сбербанка — это вечный процесс».

В этом процессе есть свои реперные точки постепенного изменения поведения, увеличения вовлеченности сотрудников в развитие компании. Об изменениях можно говорить по итогам исследования. Позже, в 9-й главе, мы познакомимся с моделью Денисона, которая позволяет оцифровать перемены, увидеть, как и с какой скоростью меняется корпоративная культура.

Большевистский напор («мы наш, мы новый мир построим», и в нем уже завтра появятся новые люди) приводит к тому, что революционер разочаровывается в людях. Люди почему-то не спешат уверовать в новые ценности, держатся за собственность, крестят детей тайком от новой власти, не спешат объединяться в колхозы. Или напротив, в другую эпоху не спешат поверить в «эффективного собственника» и превыше всего ценят «уверенность в завтрашнем дне» в мире VUCA.

И ох как хочется этим недалеким, нелетающим людям (уж точно рожденным, только чтобы ползать) придать ускорение волшебным пенделем.

Очень часто в процессе изменения культуры руководителей посещают такие же революционно-экстремистские настроения: достать шашку и порубать всех. Это происходит, когда топ-менеджер не видит быстрого результата, на который рассчитывал, начиная изменения корпоративной культуры. И даже видя зафиксированные изменения, испытывает революционное неудовольствие, начинает метаться, постоянно меняя менеджмент и консультантов.

Один из рецептов действия в подобной ситуации сформулировал Уинстон Черчилль: «От неудачи к неудаче без потери энтузиазма».

И другой, от Мингьюра Ринпоче: «Принимать, отпускать и не сдаваться».

Шаг за шагом. Без потери энтузиазма.

Совет седьмой. Нас оценят потомки или «в одного»

Стратегическое мышление — дар редкий. Смешно ожидать благодарности и понимания от современников. Инвестируй в будущее, строй культуру и компанию на века. И да, тебя, великана, не всегда понимают пигмеи. Им не дано. Смирись и не жди благодарности. Не с кем разговаривать. Современники не поймут. Нас оценят потомки.

И вот этакий стратег строит новую культуру. Для людей. Без людей.

Руководитель, озабоченный состоянием корпоративной культуры, решает насадить на место старой, неэффективной новую. Он инфицирован концепцией правильной корпоративной культуры. Может, прочитал правильную книжку, а может, принял участие в зарубежной стажировке.

И руководство решается на трансформацию культуры: спускает ее в массы, внедряет, транслирует. Первые лица, идеологи преобразований, беспрерывно поливают все структурные этажи компании ценностными посланиями. Корпоративные СМИ рады стараться: ежедневные выпуски по радио и еженедельные публикации в корпоративной газете. Поступает распоряжение всем менеджерам компании: «В каждом выступлении перед первичными коллективами говорить о новых ценностях».

В итоге компания пропитана насквозь информацией о новой корпоративной культуре. Один нюанс: в эту историю не вовлекли сотрудников. С ними ничего не обсуждали, у них ничего не спрашивали. Им просто транслировали. Они — объект, вместилище чужих информации и эмоций. Сливная емкость.

Топ-менеджер крупной компании, выступая в большом зале перед сотрудниками компании о новых ценностях, в финале обращается к аудитории: «Все поняли, какие у нас ценности? Вопросы есть?!» И это обращение звучало так, что сотрудники в зале понимали: вопросов лучше не задавать. И только выйдя из зала в кафе и в курилку, дали волю своей «рефлексии». И компанию помянули, и того менеджера. Не по кодексу.

В результате подобных коммуникаций у сотрудников появляется «фига в кармане» и «камень за пазухой», а у компании — двойные стандарты.

Подлинным стартом процесса коммуникации новых ценностей становится поиск единомышленников в коллективе компании, которые примут новые ценности как свои и станут вместе с руководством их проводниками. Такие активисты называются амбассадорами, посланниками. Ибо, как говаривали Ильф и Петров, дело помощи утопающим — дело рук самих утопающих. Добавим от себя: в сотрудничестве с обществом спасения утопающих на водах (ОСВОД), то есть с корпоративным центром (КЦ).

Культура не внедряется, а прорастает. Смена инженерных метафор на садоводческие — это не просто фигура речи. Ведь чтобы «внедрить», нужно волевое усилие, а чтобы «вырастить» — терпение, забота и время. Сколько ни тяни морковку вверх за ботву, корнеплод от этого раньше времени не созреет.

Итак, седьмая ошибка — атаковать эту тему «в одного». Все сам да сам. Без команды не прорастет.

И последняя из ошибок — бояться ошибиться.

Джоан Коллинз: «Покажите мне человека, который не ошибся ни разу в жизни, и я покажу вам человека, который ничего не достиг».

Мы представили советы, благодаря которым можно гарантированно «профакапить» культуру, а следом — и всю компанию. Список этот открытый, ибо глупость человеческая бесконечна. Поэтому дополните его вашим опытом и скелетами в шкафу. И турбулентность текущего периода позволит нам вместе быстро пополнить коллекцию.

И теперь, когда вы уже точно знаете, чего не надо делать (кто-то, возможно, даже отразился в зеркале представленных ошибок, узнал себя), обсудим, как может быть по-другому.

Вопросы и задания

1. Какие из приведенных в главе ошибок вам знакомы?

2. Вы встречались с этим в компании, в которой были сотрудником?

3. Какие другие важные управленческие ошибки, связанные с корпоративной культурой, вы могли бы назвать?

Руководителю:

1. Были ли вы сами автором одной из ошибок, представленных в этой главе? А возможно, и не считаете это ошибкой? Обсудим?

2. Что в культуре вашей компании должно измениться в кризисный период, а что остаться неизменным? Обсудите это с ядром (штабом, стратегической группой) вашей компании.

Ваши истории об ошибках в корпоративной культуре и сформулированные вами ошибки присылайте по адресу: [e-mail].