Секрет больших продаж в автосалоне

Константин Монэ

Книга адресована в первую очередь собственникам и руководителям дилерских центров, которые хотят увеличить поток новых клиентов, увеличить количество продаж, реанимировать клиентскую базу. Материал представлен максимально практично, без скучной теории.

Включай эффектометр

Включать эффектометр — конечно нужно!

В том случае, если ты хочешь иметь достойный доход и команду.

Если нет системы в работе, то будет низкая эффективность.

Я не буду здесь говорить о СRМ системах. Понятное дело — функционал очень большой. Это система общения «компьютер — человек»

Я поделюсь с тобой другой системой. Системой «человек — человек»

Ты — руководитель автосалона и у тебя есть РОП.

Пригласи его и задай ему три простых вопроса:

1. Каковы твои цели на ближайшие 30-ть дней?

2. В чём заключаются твои планы, приоритеты?

3. Как ты намерен добиваться их выполнения?

РОП в свою очередь задаёт эти же вопросы своим подчинённым.

На первый взгляд эта система кажется слишком простой, но она реально эффективна и многократно проверена в деле.

Она заставляет каждого отчитываться перед самим собой.

Вообщем её можно назвать «Декларация ответственности».

Один раз в месяц каждый менеджер садиться за стол вместе со своим прямым начальником, чтобы обсудить достижения за прошедший месяц и наметить цели на следующие 30-ть дней.

После того, как цели были озвучены, менеджер переносит их на бумагу, а его начальник подписывает документ.

По сути, если излагать любую проблему на бумаге, то это уже начало её решения. Излагая на бумаге свои мысли, ты ещё раз подтверждаешь намерением не обмануть себя и других тоже.

Почему 30-ти дневная система работает?

Во первых: ты ощущаешь себя своим собственным начальником, так как ставишь перед собой свои собственные цели.

Во вторых: постановка целей мотивирует и двигает в перед.

В третьих: зарождаются новые идеи.

Месячный отчет заставляет менеджера задуматься: чего он достиг за прошлый месяц.

Включается ЭФФЕКТОМЕТР

Пожалуй, это лучшая система стимулирования подчиненных к решению стоящих задач.

Эта система, как «сито», поможет выявить, как сильных работников, так и слабых.

Есть ещё один громадный плюс этой системы — communication тоесть общение между руководителем и подчиненным. Даже если между вами недопонимание — это шанс сесть за один стол и решить, что вам предстоит сделать в ближайший месяц. Избежать этого общения не получится и постепенно начинаете лучше узнавать друг друга.

Давай на реальном примере.

К тебе приходит РОП с планами на будущий месяц. Тебе нужно выслушать его и откорректировать (если требуется коррекция).

Например: «Да, отличный план, но в нём несколько пунктов, с которыми я не согласен. Давай ещё раз их обсудим».

Либо возможен другой вариант (смотри по ситуации).

Например: «План великолепный, реально бодрый. Мне кажется, что ты поставил слишком высокую планку. Но если ты считаешь, что справишься с этим за месяц, то почему бы не попробовать?»

Во время таких встреч грань между начальником и подчиненным стирается. Ты становишься для своего подчиненного старшим коллегой и наставником.

Допустим РОП озвучил планы, что количество продаж автомобилей увеличится от 3 до 5% и количество привлеченных на ТО клиентов поднимет на 4%.

За такое стремление, планы — стоит похвалить: « Отлично! Но как ты собираешься этого добиться?».

Эта система дает возможность проявить самостоятельность персонала.

А это, поверь, много стоит.

Когда подчиненный ставит перед собой конкретные цели и задачи и при этом озвучивает их своему руководителю, процент успеха реализации данных задач невероятно высок. Потому что у сотрудника создаётся понимание, что данные цели и задачи исходили от него самого. И он из кожи вон вылезет, чтобы добиться намеченного. В конце концов он сам принял решение, а бос лишь утвердил и одобрил его.

А теперь: как же эта система действует, если подчиненный не справляется со своими задачами?

Зачастую тебе, как руководителю, ничего не надо говорить. Подчинённый приходит с повинной, потому что провалы в его работе очевидны.

Месяц почти закончился, не добившись успеха, подчинённый обычно приходит сам и извиняющимся тоном начинает объяснять: что, да как, почему не справился с поставленными целями.

И если такое повторяется из месяца в месяц, то такой работник начинает сомневаться в собственных способностях.

И тут, заметь, очень важный момент: чёткое понимание и осознание, что проблема в нём, а не в ком — то.

Подчинённый сам приходит с предложением перевести его на другое место работы, либо без претензий сам увольняется.

Вот тебе простая система контроля и отчётности.