Секрет больших продаж в автосалоне

Константин Монэ

Книга адресована в первую очередь собственникам и руководителям дилерских центров, которые хотят увеличить поток новых клиентов, увеличить количество продаж, реанимировать клиентскую базу. Материал представлен максимально практично, без скучной теории.

Как создать команду и пережить кризис?

По моему термин «кризис» никогда не устареет (в нашей стране уж точно). Кризис — он, как серьёзное заболевание. То острое течение, то в хроническую форму перетекает. Жаль, что прививки от него ещё не придумали.

Вообщем избавиться от кризиса не получиться, поэтому придётся под него прогибаться.

Здесь без команды — НЕ ОБОЙТИСЬ!

Давай начистоту: команда не просто жизненно важна для бизнеса, она и есть бизнес!

Команда — живая кровь любой компании.

На самом деле 50% успеха в бизнесе — это правильно подобранная активная группа, которая услиями руководителя превращается в команду.

По этому поводу у меня есть другие данные. Хорошая команда — это все 70, а то и 80% успеха.

Команда — это залог эффективности твоего бизнеса. И если руководитель не участвует в подборе активной группы, а делегирует эту работу отделу кадров на все 100%, то ему сложно будет создать команду.

Поэтому проводи интервью с претендентами, принимай участие в собеседовании, сотрудничай с рекрутинговыми компаниями.

Находи ЛУЧШИХ, чтобы создать команду.

Договорись с ними: если вдруг видят способного сотрудника, то пусть отправляют тебе резюме (даже если у тебя нет заявки на данную вакансию).

Не стоит быть уверенным, что ты набрал идеальную команду.

Допустим у тебя в штате 5 менеджеров по продажам. И среди них есть номер 1 и номер 5. Найдётся ли на рынке вакансий менеджер гораздо лучше, чем твой номер 5?

С большей вероятностью — да!

Открытые вакансии на должности держат твоих сотрудников в тонусе. Это американский, не совсем лояльный, но действенный способ. Хорош в тех кампаниях, где сотрудников класса С слишком много.

Японцы, в отличии от американцев, давно уже поняли все преимущества коллектива и ввели систему пожизненного найма. Для японских служащих фирма сама по себе представляет ценность.

Американцы не могли понять и очень удивлялись, когда открыли в Японии своё представительство. А удивились они тому, что несмотря на высокие оклады, которые они предложили, им не удалось переманить к себе сотрудников из уважаемых японских фирм.

Вернусь к руководителю.

Именно он — главный психолог команды.

Это и есть основная задача руководителя, потому что кроме него, её никто не сможет выполнить.

Старайся создать своим сотрудникам условия для роста и развития. Давай самые современные знания и технологии.

Тогда они увлекутся работой так, что и после работы будут думать о ней и обсуждать рабочие вопросы. Они будут понимать, что профессиональные знания и навыки помогут им больше заработать и стать более интересными людьми.

Настоящий лидер спокойно и ясно может обьяснить, почему было принято то или иное решение.

Но есть факторы, которые мешают создать команду.

Если есть любимчики — идёт уравниловка в распределении материальных благ. Тогда начинается уравниловка и в старании.

Случай из практики.

Крупная компания. В группе (кроме продавцов) работают два бухгалтера. Одна-проделывает больший обьём работы. Она пунктуальный, грамотный, ответственный специалист.

Другая — слабый специалист, постоянно опаздывает на работу и активный пользователь соц. сетей в рабочее время.

Руководитель платит им одинаковую зарплату.

Как ты думаешь, получится команда в этом случае?

Конечно — нет.

Вот тебе ещё яркий пример уравниловки.

Так что вознаграждай талантливых и безжалостно отбраковывай посредственных!

* * *

Профессор экономики рассказывал, как однажды завалил целую группу.

Группа настояла, что социализм «работает» и что никто при этом не будет бедным и никто — богатым.

Великое выравнивание!

Профессор сказал: «Хорошо, поставим в этом классе эксперимент на предмет социализма. Все оценки будут усредняться и каждый получит одинаковую оценку, таким образом, никто не провалится и никто не получит «отлично».

После первой контрольной оценки были усреднены и все получили «хорошо». Студенты, учившиеся упорно, были расстроены, а студенты, кто учился мало — счастливы.

Но ко времени второй контрольной студенты, кто учился мало, занимались ещё меньше, а те, кто учились упорно, решили, что тоже хотят халявы, поэтому занимались немного… Вторая контрольная в среднем дала «удовлетворительно».

Никто не радовался.

Когда же прошла третья контрольная, в среднем вышло «неуд».

Результат так и не улучшился, ведь ссоры, упрёки, ругань приводили к враждебным отношениям и никто не собирался учиться за других.

* * *

А интеллектуальная работа? Я имею ввиду дельные мысли, идеи, предложения, приёмы, облегчающие работу.

Разве за неё платят?

Увы — нет (или в очень редких случаях)

За неё руководители не привыкли платить, поощрять. А ведь именно интеллектуальная работа лежит в основе процесса.

Есть люди с новаторским складом ума. И если им что-то поручить, то они найдут десяток путей решения там, где остальные сочтут задачу невыполнимой.

Поэтому лилейте, поощряйте, удерживайте таких толковых и идейных сотрудников.

Понятно, что не каждая идея применима на практике.

Не раз наблюдал, как руководитель просто игнорировал идеи сотрудника, потому что он молодой или совсем недавно работает в коллективе. А потом (со временем) желание, огонёк у таких ребят пропадает и они работают без энтузиазма, затем увольняются с этой компании.

Случай из практики.

Аня — молодой специалист. Была принята в крупную компанию юристом. До декрета работала в другом городе (где училась) по этой же специальности. Затем вышла замуж и приехала домой, где жила её мама. Ребенок был очень маленьким и часто болел.

Поддержка мамы была кстати.

Аня оказалась грамотным и креативным специалистом.

Предлагала существенные изменения для улучшения качества работы. С её стороны поступали дельные предложения. Но поддержки со стороны руководителя так и не последовало.

А ведь компания находилась на грани рентабельности (это мягко сказано). Она билась в конвульсиях.

Громадный баласт, в виде раздутого бюрократического аппарата в лице родственников и знакомых, тащил на дно. Руководитель (он же владелец компании) боялся изменений.

Через пару месяцев Аня сама уволилась из компании (ты сам понимаешь почему). Если и попадают к такому руководителю сотрудники класса А — получается, что им там места нет.

Что будет с такой компанией?

Ответ очевиден.

Да, можно иметь и использовать мощные компьютеры, схемы, системы, таблицы и прочие вещи. Но если руководитель, собрав информацию, не принимает решение, то об изменениях и развитии компании можно смело забыть.

Я сейчас не говорю за поспешные действия. Но ведь присутствует интуиция (которая должна быть на кончиках пальцев у каждого руководителя), существуют исследования рынка.

Вернусь к командной теме.

Большое значение для превращения группы в команду имеет отношение к сотрудникам, заболевшим или попавшим в беду.

Понятно, что и решение бытовых вопросов должно быть в центре внимания руководителя.

Если у сотрудника болит голова по поводу того, как определить ребёнка в детский сад, как оплатить своё образование или жильё, вряд ли он будет эффективным работником.

Необязательно руководитею знать всё в мельчайших подробностях — достаточно детали, чтобы принять решение (помочь сотруднику).

Помогая своим сотрудникам, ты получишь в ответ преданных и мотивированных подчинённых.

Ещё вспомнил одну историю из жизни братьев Крестовниковых.

Старинное предприятие в Казани было основано ими в 19 веке. Сегодня продукцию «Нэфис Косметикс» знает вся Россия.

Крестовниковы были чрезвычайно умными и дальновидными предпринимателями. Они понимали, что трата денег на улучшение жизни работников на самом деле — инвестиции в стабильность бизнеса.

Их расчёты оправдались. Так в июле 1905 года многие рабочие Казани поддержали стачку на текстильной фабрике Алафузовых, требовавших восьмичасового рабочего дня, отмены штрафов и т. д.

Рабочие Крестовниковых участвовать в ней не стали.

Так что — подбирай активную группу, объедини талантливых людей и создай команду. Приспособь команду под себя и ты будешь уверен в людях, которым что-то поручил.

Если ты создашь команду и выстроишь то, что серьёзно изменит жизнь окружающих — ты будешь наслаждаться работой, так как такая работа будет давать прибыль.

Если будет уверенность, что за делами в компании следят лучшие специалисты, то спокойно сможешь уехать со своей семьёй даже на продолжительный отдых.

В конце концов — ты же об этом мечтал?

* * *

А эта притча как раз об НЕ уравниловке

Один работник зашел к барину и говорит:

— Барин! Почему ты мне платишь всего пять копеек, а Ивану всегда пять рублей?

Барин смотрит в окно и говорит:

— Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди-ка посмотри.

Вышел работник. Зашел снова и говорит:

— Правда, барин. Вроде сено.

— А не знаешь откуда? Может, с Семеновских лугов?

— Не знаю.

— Сходи и узнай.

Пошел работник. Снова входит:

— Барин! Точно, с Семеновских.

— А не знаешь, сено первого или второго укоса?

— Не знаю.

Так сходи узнай!

Вышел работник. Возвращается снова:

— Барин! Первого укоса!

— А не знаешь, почем?

— Не знаю.

Так сходи узнай. Сходил. Вернулся и говорит:

— Барин! По пять рублей.

— А дешевле не отдают?

— Не знаю.

В этот момент входит Иван и говорит:

— Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов первого укоса. Просили по пять рублей. Сторговались по три рубля за воз. Я их загнал во двор, и уже разгружают.

Барин обратился к первому работнику и спросил:

Теперь ты понял, почему тебе платят пять копеек, а Ивану пять рублей?