Бережливое производство и НОТ. Руководство по системному внедрению

К. П. Фаллер

Пошаговая инструкция выбора методов НОТ, их применения и оценки эффекта на предприятии. Данное довольно «сухое» изложение подхода будет полезно не только специалистам, находящимся в самом начале «бережливой» работы, но и тем, кому уже знаком этот путь и кто знает, как он непрост.

Глава 1. Прошлое и настоящее

Вызванное затяжным кризисом снижение темпов экономического роста в мире в сочетании с постоянным развитием технического прогресса и жизненной необходимостью захвата, удержания и расширения позиций на мировом рынке ставят предприятия промышленных отраслей в сложное положение. Главная задача в сложившихся условиях — выдержать конкуренцию как на внешних, так и на внутренних рынках. С такими задачами сталкиваются компании всего мира. Так, например, в Японии, одной из наиболее развитых стран, в результате конкурентной борьбы банкротятся 10—15 тыс. предприятий ежегодно. В то же время, выход многих российских производителей на международные рынки, перераспределение объемов экспортных поставок ставит под угрозу до сих пор устойчивое положение на внутреннем рынке, куда зарубежные предприятия способны поставлять более качественную продукцию по более низкой цене.

Термин «Lean production» («Бережливое производство») был введён Джоном Крафчиком в 1988 г.. Однако истоки зарождения концепции бережливого производства восходят к началу двадцатого века. Понятие работы, которая не добавляет ценности, было введено американским инженером, одним из основоположников науки об организации труда Франком Гилбертом [2].

Концептуальные основы бережливого производства были разработаны фирмой Toyota в 1950-х годах. Автором идеи бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году. Побывав в США и ознакомившись с системой работы супермаркета, Тайити Оно, или, если писать по японской традиции, Оно Тайити (Оно — фамилия), пришёл к выводу, что производство продукции должно основываться не на планируемых объёмах продаж (стратегия выталкивания), а на реальном спросе (стратегия вытягивания). Именно Т. Оно объединил все передовые методы повышения эффективности производства и построил свою собственную, уникальную систему, которая получила название Производственная система Тойота или Toyota Production System (TPS).

Тайити Оно, изучая и объединяя лучший мировой опыт в 1950-х годах разработал, а затем около 30 лет вводил в жизнь TPS, которая в западной интерпретации стала известна как «бережливое производство». Тайити Оно долго ничего не хотел записывать, потому что боялся, что формализация убьет сам дух его идеи. Поэтому его монография «Производственная система Тойоты» [3] был написана лишь в 1978 г., когда Оно уже был исполнительным вице-президентом Toyota и председателем совета директоров компании «Toyota Spinning and Weaving». Ценность данной книги состоит не только в описании конкретных методов организации производства на основе концепции Lean (Just-in-Time, JIT — «точно-в-срок»; Kanban — «канбан» и др.). Самое главное, что Тайити Оно показал, как можно постоянно думать над улучшением своей работы. причем не только в период роста экономики, но и в период спада. Падение экономики неизбежная стадия развития и к ней необходимо готовиться заранее. Т. Оно говорит о необходимости учебы у предшественников. Не случайно целая глава монографии посвящена анализу и переосмыслению мемуаров Г. Форда [4], в которых высказываются некоторые идеи бережливого производства в свое время отвергнутые бизнесом, поскольку значительно опережали свое время.

Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внес соратник и помощник Тайити Оно японский инженер Сигэо Синго. В 1950-х годах Синго внедрял на Тойоте новые подходы к управлению и оптимизации производственных процессов, наиболее известным из которых стала система SMED (Single Minute Exchange of Die) — «быстрая переналадка» [5], при которой переналадка производственного оборудования происходит менее чем за 10 минут. Система SMED, наряду с TPM (Total Productive Maintenance — «всеобщий уход за оборудованием»), системой «5S», кайдзен [6] и канбан относится к числу основных методов бережливого производства.

Однако успех компании Toyota, полученный благодаря применению практических инструментов бережливого производства, также проистекает из глубокой приверженности принципам инновационности, высочайшего качества и эффективного управления затратами. В культуре Toyota это называется принципом устранения потерь [7] — основной принцип бизнеса, составляющий сущность уникальной производственной системы Toyota, основанной на концепции бережливого производства.

По словам Фудзио Тё, президента компании с 1999 г., Toyota начинается с двух вопросов [8]:

— где мы напрасно тратим ресурсы, такие как время, люди или материалы;

— как уменьшить эти потери?

Можно сделать вывод, что японские методы организации производства сформировали основу концепции бережливого производства. Однако в современных условиях бережливое производство представляет собой уже синтез и обобщение ряда передовых управленческих практик различных стран. В ряде европейских стран акцент в реструктуризации производственных систем во многом делается на мотивацию персонала, в том числе на его участие в создании оптимальных форм труда. Lean в Европе — это гораздо больший упор на мотивационную составляющую в организации производства, чем в США. Подход США — возможность набора рабочей силы невысокой квалификации, их скорейшая подготовка, и возможность быстрой переподготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства.

В Японии и на Западе концепция Lean сначала применялась в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем она была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом нашла широкое применение среди многих малых, средних и крупных предприятий в разных странах мира и различных отраслях — в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе.

Конец ознакомительного фрагмента.