Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час

Группа авторов, 2007

Эта книга – настольное пособие для менеджеров по персоналу, руководителей фирм и компаний, предпринимателей и всех тех, кто сталкивается в процессе работы с наймом рабочего персонала. Она будет полезна и тем, кто устраивается на работу, и тем, кого интересует психология человека, кто пытается разобраться в мотивах собственных поступков и поведения окружающих людей. В книге даются советы по кадровому планированию, поиску и отбору персонала (составление объявления о найме, чтение и оценка резюме, проведение собеседования, анкетирования, тестирования, психологическая оценка будущего специалиста), найму и анализу успешности адаптации нового работника. Предлагается информация и по нестандартным методам оценки человека: графологии, физиогномике, астрологии.

Часть III

«Рекрутимент», или Технология подбора персонала

Итак, вам повезло — на ваше объявление о вакансии откликнулось много кандидатов. Теперь вам нужно решить вторую проблему — осуществить отбор: правильно и без предвзятости оценить, справится ли кандидат с возлагаемыми на него должностными обязанностями, сможет ли он содействовать развитию бизнеса компании.

Ведь насколько качественно будет сделан отбор из широкого спектра найденных кандидатов, таков и будет конечный результат вашей работы.

Глава 1. Отбор и подбор персонала

Терминами «подбор» и «отбор», как правило, описываются две различные, но взаимодополняющие процедуры. Зачастую словосочетанием «подбор персонала» называется также и вся процедура приобретения ресурса.

Итак, подбор персонала — процедура, целью которой является формирование массива кандидатов, соответствующих требованиям имеющейся вакансии.

Под отбором понимается процедура выбора из этого массива того или тех из них, кто станет сотрудником (или сотрудниками) компании, заняв соответствующие вакантные должности. Именно на этом этапе перед вами появляется человек, носитель ресурсного аспекта, а вместе с ним и личностный аспект!

Рассмотрим подбор персонала с точки зрения ресурсного аспекта, оценки экономической эффективности деятельности компании:

• может ли определенная деятельность быть реализована в отсутствии необходимого ресурса и является ли это экономически эффективным?

• является ли экономически эффективным увеличение срока приобретения ресурса?

• может ли компания пренебречь дополнительной имеющейся возможностью приобрести ресурс?

• является ли экономически эффективным приобретение «лучшего из имеющихся» вариантов?

• является ли экономически эффективным увеличение срока ввода ресурса в эксплуатацию с полной нагрузкой?

Если ответ на все эти вопросы «нет!», то далее вы легко сможете сформулировать параметры реализации процедур подбора и отбора персонала:

• кратчайший возможный срок: это важно, поскольку чем больше срок ваших поисков, тем дольше не выполняется, или выполняется за счет дополнительных усилий, определенная деятельность, что ведет к явным и скрытым потерям и может привести к невозможности реализации поставленных целей и задач;

• «использование» всех имеющихся кандидатов: это важно, поскольку каждый кандидат представляет для вас дополнительный шанс закрытия вакансии, по крайней мере до того, как вы смогли убедиться в его непригодности для данной деятельности;

• соответствие характеристик кандидата требованиям занимаемой должности: это важно, поскольку, сравнивая кандидатов друг с другом и выбирая лучшего из них, вы не сможете наверняка утверждать, соответствует ли этот «лучший» требованиям профиля, не дотягивает до них или превосходит наши требования и ожидания;

• активная позиция компании в течение адаптационного периода: это важно, поскольку вы же не хотите тратить время на самостоятельную адаптацию кандидата к требованиям, правилам, целям и задачам своей компании, вам необходимо сделать все от компании зависящее, чтобы как можно быстрее ввести его в курс дел и начать эксплуатировать на полную катушку!

Эти критерии в дальнейшем и определяют требования к тем или иным действиям компании:

• при выборе и использовании источников подбора (существуют как внешние, например профильные учебные заведения, так и внутренние, например бывшие сотрудники компании, источники);

• использованию инструментов отбора для оценки квалификационных характеристик кандидатов (например, тестов или упражнений, построенных на рабочих ситуациях);

• определению компонентов адаптационной процедуры (например, «Руководство сотрудника»).

С точки зрения экономической эффективности, можно обнаружить, что и личностный аспект окажется на вашей стороне. Так, например, исходя из интересов экономической эффективности при адаптации вновь нанятого сотрудника в компанию, необходимо выполнить нижеследующее:

• оборудовать рабочее место еще до выхода сотрудника на работу;

• снабдить сотрудника всеми необходимыми для выполнения деятельности ресурсами: информацией, материалами, контактами и прочее;

• организовать, не откладывая в долгий ящик, обучение сотрудника тем особенностям, правилам, тонкостям и нюансам решения тех или иных проблем, связанных с его деятельностью, которые существуют в вашей компании;

• снабдить сотрудника всеми необходимыми формами, программами, инструкциями, которые ему предстоит использовать или соблюдать в работе;

• определить сотруднику и вместе с сотрудником, для улучшения понимания, цели и задачи на адаптационный период в соответствии с выполняемой им деятельностью;

• осуществлять плотный мониторинг деятельности сотрудника, анализируя совместно с ним причины отклонения от запланированных показателей и помогая ему корректировать его деятельность в случае необходимости.

Очень важно знать насколько в этом случае будут учтены личные пожелания сотрудника к новому месту работы, а именно:

• понимать свою роль и место в новой организации;

• понимать цели и задачи, стоящие перед ним и то, каким образом цели и задачи его деятельности соотносятся с целями и задачами компании, каков его вклад в «общее дело»;

• понимать «правила игры» до того, как игра началась;

• избежать мелких и крупных ошибок;

• заниматься осмысленной деятельностью и показывать свой профессионализм, не тратя времени на решение административных вопросов по неизвестным правилам в малознакомом месте (особенно в том случае, если это ни коим образом не входит в его обязанности!);

• понимать критерии оценки результативности своей работы и быть на хорошем счету;

• видеть заинтересованность со стороны руководителя в себе и своей деятельности, получать своевременную помощь и поддержку в случае необходимости, но иметь возможность действовать самостоятельно.

Если из сопоставления «списков» видно их соответствие одного другому, то получается, что, реализуя данный участок процедуры подбора и отбора персонала, личностный аспект вы приняли во внимание, учли и использовали, без дополнительных усилий, просто решая задачу аспекта экономической эффективности.

Ступени процесса отбора

Первичный отбор ведется посредством сбора и анализа информации, полученной от кандидатов в виде присланных резюме, составленных анкет и проведенных телефонных собеседований. Отсев идет по двум вариантам: резюме — уточняющее телефонное собеседование — анкетирование (по мере необходимости) или телефонное собеседование-анкетирование.

На этапе первичного отбора определяется формальное соответствие требованиям, указанным в заявке заказчика: образование, опыт работы — идентичность функций, владение PC, иностранным языком, наличие автомобиля и т. п. Помимо прямых фактов соответствия должности учитываются и косвенные: форма самопрезентации, письменные коммуникации, адекватность ответов и т. д.

Итак, решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти кандидатам:

• резюме;

• анкетирование;

• собеседование (по телефону, при личной встрече);

• тестирование профессиональных знаний и умений;

• психологическое тестирование;

• наблюдение в неформальной обстановке;

• деловая игра, тренинг;

• «испытание» — пробный день работы;

• испытательный срок;

• проверка отзывов и рекомендаций;

• медицинский осмотр.

Все это позволит сделать выбор и принять решение о том, кто из кандидатов является оптимальным вариантом для данной вакансии.

На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени — все зависит от характера вакансии.

Ступень 1.

Чтение резюме и предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами: чтением резюме в электронном виде, телефонном собеседовании. Чаще всего с кандидатом беседует специалист по кадрам. При этом применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента и опыта работы.

Ступень 2.

Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3.

Собеседование. Цель беседы по найму — рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку, используя, например, такой шаблон.

Дата______

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

1. Рейтинг______________________________________

2. Комментарии_________________________________

3. Беседу проводил_______________________________

4. На вакантную должность_______________________

5. Фамилия, имя, отчество. Дата рождения__________

6. Адрес, номер телефона_________________________

7. Работаете ли вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где вы сейчас работаете?

8. Почему вы хотите занять данное вакантное место? (Какова основная причина — престиж, безопасность, заработок?)

9. Опыт работы (где, когда, последнее или настоящее место работы).

10. Как вы устроились на работу? (Высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения места работы?)

11. Сущность работы вначале? (Можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?) Какую зарплату вам платили вначале?

12. Как менялась работа со временем? (Как продвигался заявитель на той работе?)

13. Чем вы занимались на работе к моменту увольнения? (Какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения?

14. Начальник __________ Его должность__________ Что он собой представляет? (Как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за вами? Какую власть вы имели (имеете)?

15. Сколько человек было под вашим началом? Чем они занимались? (Лидер ли заявитель?)

16. В какой мере вы могли использовать свою инициативу и суждения? (Активно ли кандидат искал ответственности?)

Ступень 4.

Тестирование. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест — средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождение (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т. д.

Ступень 5.

Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных источников информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6.

Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

• в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;

• необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

• необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Работа в сфере обслуживания на предприятиях общественного питания требует обязательного наличия медицинской книжки.

Методы отбора персонала: «за» и «против»

Предлагаем оценочную таблицу «За» и «Против» возможных методов отбора персонала (табл. 4).

Таблица 4. Сравнительные характеристики методов отбора персонала

Изучив эту таблицу, вы можете выбрать тот или иной метод отбора персонала, который максимально отвечает вашим запросам.

Анализ затрат и результативности набора персонала

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. Сопоставляются результаты, полученные несколькими методами. Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т. е. число принятых на работу работников).

Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», т. е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

где

КН — качество набранных работников, %;

РК — усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;

ПР — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

ОР — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Из следующих разделов вы почерпнете более полную информацию об основных методах подбора кадров: чтении резюме, собеседовании, тестировании и анкетировании.

Мы предлагаем вам системный и результативный подход к вопросу подбора персонала. Узнав подробнее об основных методиках, вы сможете самостоятельно адаптировать их к специфике вашего бизнеса и компании, таким образом получая инструментарий, подходящий именно для вас. И, что важно, для этого совершенно не нужно иметь психологическое образование!

Глава 2. «Читаем между строк», или Искусство чтения резюме

Резюме — это первая информация о кандидате, которую получает HR-менеджер. Многие менеджеры не очень доверяют резюме и предпочитают встречаться с кандидатами лично. Кто-то считает, что большинство кандидатов просто не умеет составлять «краткую информацию о себе». Кто-то, наоборот, думает, что соискатели стали слишком «подкованными» и присылают резюме, подготовленное профессионалами. Как бы там ни было, любое резюме содержит всю необходимую информацию для первичной оценки соискателя…

Удивлены? Да, представьте себе, это так.

Резюме может рассказать нам о кандидате гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд. Вспомните дедуктивный метод Шерлока Холмса, с помощью которого знаменитый сыщик распутывал, казалось бы, неразрешимые ситуации. В чем секрет? В том, чтобы восстановить общую картину на основе исходных данных, не упустив ни одной детали.

Конец ознакомительного фрагмента.