Управление через доверие. Как работает бирюзовая компания FAVI

Жан-Франсуа Зобрист, 2021

Представьте себе компанию, которая пару десятилетий не повышает отпускные цены и при этом получает прибыль. А еще не срывает сроки поставок, хотя в ней нет начальников, да и отделов, которые занимаются кадрами, закупками и планированием, тоже нет. Сотрудники такой организации не опаздывают, выполняют производственную норму и сами решают проблемы на месте. Согласитесь, звучит утопически. Однако такая компания существует. Небольшое французское предприятие FAVI, выпускающее роторы и вилки для коробок передач, уже много лет придерживается принципов бирюзового управления: ценности превыше прибыли, а вместо жесткой иерархической структуры – автономия и самоорганизация. В книге «Управление через доверие» бывший гендиректор FAVI Жан-Франсуа Зобрист рассказывает, как ему удалось изменить структуру организации, каково быть «круглой» компанией в «квадратном» мире и как работает система менеджмента, основанная на доверии.

Введение

Наш способ работы — иудеохристианский, сельский, «фавианский», можно описать словами философа Франсуа Жюльена:

«Хорошим правителем (а именно о таком идет речь у Лао-цзы) будет тот, кто, снимая принуждения и привилегии, способствует тому, чтобы каждое существо могло развиваться по своему усмотрению. Его действие-бездействия — это дозволение к действию, “попустительство”. И оно совсем не предполагает никакого действия. Ибо главное — это действовать так, чтобы все могло происходить само по себе»^[1].

Этот способ работы основан на двух принципах:

1. «Дозволение к действию» всегда центробежно (направлено от центра к периферии), если каждый человек делает то, что считает правильным для себя — и иногда для коллектива. Соответственно, правила взаимодействия всегда должны быть центростремительными (направленными от периферии к центру). Они могут быть этическими, интеллектуальными, основанными на общих ценностях или принимать форму простых руководств к действию.

2. «Действовать так, чтобы все могло происходить само по себе», что предполагает определенную форму манипуляции. Этого слова не следует бояться или стыдиться, ведь из манипуляций состоит наша жизнь. Наши супруги, дети, друзья не руководят нами, не отдают приказов — они манипулируют. Недопустимой может быть лишь цель манипуляции, но не само действие.

Приведу пример.

У меня три внучки, им четыре, шесть и восемь лет. Как-то раз в сентябре, когда я вернулся с работы и еще даже не успел снять деловой костюм, шестилетняя Зои спросила: «Дедушка, а ты не хочешь сегодня вечером покататься на квадроцикле?» Я ответил: «Нет, а что?» — «Ну… просто… Мы бы могли тогда заехать в лес за грибами…» Она не приказывала мне, не руководила — она манипулировала, потому что я, разумеется, тут же изменил решение и отправился с ней в лес.

Эта книга — плод коллективного труда, и ее цель состоит в том, чтобы с помощью историй, схем и инструментов описать наши ценности, центростремительный принцип организации работы, а также иудеохристианские способы манипуляции.

То, о чем рассказывается в этой книге, произошло в период с 1983 по 2006 г. К счастью, мы лучше запоминаем хорошее, чем плохое. Так что отношение к каким-то случаям со временем изменилось, а их хронология может быть не вполне точной. Однако я описывал эти события такими, какими я их помню или, скорее, так, как мне нравится о них вспоминать.

Вся история FAVI позволила нам создать свою систему коллективной деятельности или, как говорят серьезные люди, «систему управления». Именно так — наша история и связанные с ней события создали слаженную систему, а не наоборот.

Мы действовали, потому что у нас была свобода действий, потому что считали это полезным, целесообразным и правильным. И только потом мы оглядывались и анализировали сделанное. Мы стремились соответствовать здравому смыслу, поэтому и наше взаимодействие развивалось в рамках здравого смысла. Изучая, как возникала согласованность, находя общие знаменатели, мы делали создаваемую систему более прочной и динамичной.

С самого начала я использовал схемы и рисунки для моделирования текущей деятельности и делал это с единственной целью — добиться ее максимального понимания моей командой.

Позже, когда другие боссы стали задавать вопросы по текущему положению дел и внедрению системы, эти схемы помогли мне поделиться с ними своими мыслями. Но изначально единственная цель состояла в том, чтобы донести мои идеи до самых важных для меня сотрудников: операторов.

Эта книга лишь рассказ о том, как все происходило, это не модель и не пример.

Компания — это ее босс и, разумеется, те люди, что трудятся сообща. А еще это регион, история, определенный момент в истории самой компании, рынок, особенности культуры и сфера деятельности. И все эти элементы делают компанию уникальной!

Я глубоко убежден, что не существует ни универсальных моделей, ни шаблонов, позволяющих развить командный дух. Можно лишь слушать рассказы других и черпать в них вдохновение.

Что-то в моих рассказах, возможно, покажется вам перегруженным лишними деталями, какие-то истории могут повторяться в разных главах, поскольку я буду рассказывать их на ходу.

1. Прежде всего — как это работает.

2. История о тех шагах, что мы предпринимали в поиске нового подхода к производственным отношениям.

3. Наш особый тип менеджмента и его 66 отличительных признаков.

4. Наше понимание устойчивого развития и действия, которые мы предпринимаем в этой области.

5. Карточки, на которых просто и наглядно представлены инструменты управления качеством, которые мы используем.

6. Карточки TPF (Total Productivity FAVI), описывающие нашу систему ценностей.

7. Несколько историй, которые я не смог отнести ни к одному из предыдущих разделов.

Спасибо за ваш интерес к этой прекрасной истории!

Примечания

1

Жюльен Ф. Трактат об эффективности. — М.; СПб.: Московский философский фонд; Университетская книга, 1999.