Управление через доверие. Как работает бирюзовая компания FAVI

Жан-Франсуа Зобрист, 2021

Представьте себе компанию, которая пару десятилетий не повышает отпускные цены и при этом получает прибыль. А еще не срывает сроки поставок, хотя в ней нет начальников, да и отделов, которые занимаются кадрами, закупками и планированием, тоже нет. Сотрудники такой организации не опаздывают, выполняют производственную норму и сами решают проблемы на месте. Согласитесь, звучит утопически. Однако такая компания существует. Небольшое французское предприятие FAVI, выпускающее роторы и вилки для коробок передач, уже много лет придерживается принципов бирюзового управления: ценности превыше прибыли, а вместо жесткой иерархической структуры – автономия и самоорганизация. В книге «Управление через доверие» бывший гендиректор FAVI Жан-Франсуа Зобрист рассказывает, как ему удалось изменить структуру организации, каково быть «круглой» компанией в «квадратном» мире и как работает система менеджмента, основанная на доверии.

Как это работает

Четыре основных принципа

1. Личная миссия:

«Каждый должен постоянно добиваться любви своего клиента».

Дизайнер стремится заслужить «любовь» слесаря-инструментальщика, который создаст литейную форму, слесарь-инструментальщик — «любовь» литейщика, который будет использовать эту форму, литейщик — «любовь» своего коллеги, который будет заниматься обработкой и сборкой детали из заготовок, полученных из литейного цеха, и, наконец, все они добьются «любви» оператора компании-клиента, который получит эту деталь и использует ее в производстве, а через него — «любви» конечного потребителя, который в каком-то уголке мира будет годами пользоваться готовым изделием.

2. Убеждения:

«Каждого человека следует считать хорошим».

«Хороший» человек не опаздывает без причины, поэтому нет необходимости в контроле времени прихода и ухода сотрудников; он не ворует — а значит, может иметь свободный доступ на склады; он умен — службы поддержки ему только мешают… и т. д.

3. Первая очевидность:

«Результат достигается благодаря операторам, и только им».

4. Вторая очевидность:

«Хорошие результаты невозможны без радости».

Исходя из этих принципов, мы все вместе создали очень простую систему организации производства.

Наша политика: «Всегда делать больше, лучше и дешевле, с любовью к нашим клиентам и Алланкуру, с уважением к той земле, которую мы оставим своим детям».

Наша основная цель: «Жить и процветать в Пикардии и Алланкуре».

Наш девиз: «Вместе с Клиентом и для него».

Наши моральные ценности:

● добросовестность (bona fides);

● здравый смысл;

● добрая воля (желание действовать);

● позитивный настрой.

Наше главное этическое правило:

«В этом бедном мире, который заслуживает бережного отношения, нужно двигаться вперед шаг за шагом, уважая людей и пользуясь обстоятельствами».

Наш герб:

Структура

У нас работают 500–600 сотрудников, и в компании нет:

● отдела кадров;

● отдела планирования;

● отдела запуска производства;

● административно-диспетчерского отдела;

● отдела управления процессами;

● отдела закупок.

Кроме того, в нашей структуре отсутствуют должности:

● бригадир;

● начальник цеха;

● начальник отдела;

● начальник производства;

● технический директор.

В нашем производственном процессе всего два уровня иерархии. И это вовсе не мешает нашей работе, напротив, позволило нам стать:

● первой европейской литейной компанией, получившей сертификат ISO 14001 — концепции, основанной на постоянном улучшении экологических показателей работы (1997 г.);

● первой французской компанией, получившей сертификат OHSAS 1800 — концепции, основанной на обеспечении здоровья и безопасности на рабочем месте и снижении рисков внутри компании (2000 г.);

● первой французской компанией, получившей сертификат QSE (2002 г.).

Доля вспомогательного персонала в компании:

5 % — исследования и разработки;

2 % — продажи;

3 % — контроль качества;

1 % — развитие компании;

1 % — администрация (финансы, закупки…)

и лишь один специалист по информационным технологиям.

1. Исследования и разработки. Это самый большой из вспомогательных отделов, поскольку именно он обеспечивает нашу основную цель: жить и развиваться в Пикардии и Алланкуре. Отдел исследований и разработок обычно работает в две смены, а в самые активные периоды переходит на трехсменную работу. Мы с самого начала поняли, что в работу команды нужно вкладывать прежде всего интеллект — это важнее, чем просто рабочие руки, ведь где-то в мире всегда найдутся те, кому можно платить меньше, чем платим своим работникам мы.

2. Контроль качества. На самом деле настоящим контролем качества, связанным с обслуживанием клиентов, занимается только 2 % нашего персонала. Еще 1 %, к сожалению, вынужден заниматься совершенно бесполезной документацией, которую требуют от нас некоторые крупные заказчики — очевидно, для того, чтобы им было чем занять свои собственные службы качества и оправдать их существование.

3. Продажи. Это настоящие герои и герольды компании! Их основная роль — привлечь внешний мир внутрь.

4. Развитие компании. Эти сотрудники не занимают определенного места в структуре компании или ее производственной деятельности. Они выполняют сквозную задачу — либо выступают в качестве «раздражителя», нарушающего спокойную жизнь и продвигающего улучшения, либо работают как служба поддержки по запросу.

5. Администрация. Здесь занимаются бухгалтерским балансом и ежемесячным отчетом о прибылях и убытках (главный показатель качества работы), управлением закупками и социальной поддержкой. Работа организована очень эффективно — ни у кого нет секретарей, все при необходимости могут заменить друг друга. К этой же службе относится наш единственный ИТ-специалист, который постоянно занят делом, и у него нет времени на отчетность, тем более что никому и не приходит в голову его об этом просить.

Разумеется, у нас выполняются и прочие функции (управление персоналом, планирование, составление производственных графиков, управление процессами, закупками, автоматизированная система управления производством…), однако ими занимаются непосредственно операторы.

Как это работает?

Предприятие состоит из 21 «мини-завода».

Среди них есть вспомогательные:

● продажи;

● исследования и разработки;

● лаборатория;

● качество;

● администрация.

И производственные:

● производство и эксплуатация оборудования;

● производство пресс-форм и инструментов;

● техобслуживание пресс-форм;

● литье автомобильных запчастей;

● литье других деталей;

● PSA (Валансьен);

● PSA (Борни);

● Citroën;

● Volkswagen;

● Audi Getrag;

● Renault;

● Fiat;

● Volvo;

● различные электрические детали, замки, сантехнические детали и т. д.;

● счетчики воды;

● медные роторы.

Каждый мини-завод имеет лишь два уровня иерархии, а организация его работы соответствует схеме (которую мы далее рассмотрим более подробно):

● результат достигается благодаря операторам;

● хорошие результаты невозможны без радости;

● как сделать операторов довольными?

Начинаем с создания физического комфорта:

● красиво оформленный вход на предприятие;

● хорошо обустроенные бытовые помещения;

● никаких систем контроля доступа и посещаемости;

● самообслуживание на складах расходных материалов;

● отсутствие сигналов о начале и окончании рабочего дня;

●…

Затем переходим к моральным условиям:

● уважение к окружающим;

● постоянная обратная связь, говорящая о признании и ценности вклада работника;

● простая констатация того, что операторы — самые важные лица в компании;

●…

Когда созданы все физические условия, а моральные установки приняты, уважаются и соблюдаются, тогда и только тогда можно думать о том, что:

● по-настоящему довольным может быть только ответственный человек;

● чтобы быть ответственным, человек должен осознавать, что, зачем и для кого он делает.

Для этого надо быть в прямом контакте со своим клиентом; иметь полную свободу решать, как при этом действовать; а значит, оператору не нужна никакая промежуточная структура между ним и его клиентом, достаточно службы поддержки, к которой он может обратиться при необходимости по своей инициативе.

Из этой мысли у нас родилась идея разделить компанию на ряд мини-заводов, каждый из которых был бы напрямую связан:

● либо с клиентом, своим клиентом (Fiat, Citroën, Volkswagen…);

● либо с направлением деятельности (счетчики воды, роторы…).

Нечто четко определенное и всеобъемлющее, что оператор сможет воспринять, осознать, ясно понимая, что если клиент будет развивать достаточно крупное новое направление деятельности, то мы создадим для него отдельный мини-завод.

Мини-завод:

● здесь работают от 20 до 35 операторов (не слишком много, чтобы все знали друг друга, но достаточно для того, чтобы каждый чувствовал себя частью небольшого коллектива);

● он расположен в конкретном месте, где собрано все необходимое оборудование для осуществления процессов, связанных с определенным клиентом (или направлением деятельности);

● пол помещения и оборудование выкрашены в определенный цвет, иногда в оформлении присутствует какой-то отличительный знак (логотип клиента);

● в определенный момент кого-то из работников выбирают руководителем мини-завода.

Руководитель:

● всегда избирается из числа операторов, отработавших несколько лет на производстве;

● может иметь любой уровень образования, это не имеет значения;

● обладает сильными лидерскими качествами — общепризнанными и подтвержденными на практике и принимает на себя всю ответственность, ни перед кем не отчитываясь, по вопросам:

○ безопасность и охрана труда;

○ условия труда и комфорт на рабочем месте;

○ соблюдение экологических норм (внутренних и внешних);

○ составление и контроль производственных графиков, планирование;

○ зарплаты и возможность их повышения;

○ управление графиком отпусков;

○ оценка потребности в новых сотрудниках:

разработка требований к новым вакансиям,

адаптация новичков, введение в должность и наставничество,

оценка результатов испытательного срока и принятие решения о его приеме на работу;

○ определение потребностей в профессиональном обучении, тренингах;

○ контроль проведения тренингов и периодическое участие в них;

○ управление закупками оборудования:

выявление потребностей в новом оборудовании,

выбор поставщиков,

уточнение технических характеристик,

приемка оборудования (совместно с оператором-будущим пользователем),

запуск нового оборудования;

○ управление и текущая поддержка программного обеспечения, которое используется мини-заводом;

○ входной и выходной контроль качества;

○ создание и презентация планов развития, роста производительности и улучшения качества;

○ представление интересов своего мини-завода в целом.

При этом постоянно сохраняется прямой контакт с клиентом.

● Заказы поступают непосредственно в цех, выполняются и только потом попадают в административный отдел для учета и оформления.

● Работа осуществляется в режиме полной независимости, без какой-либо промежуточной структуры между мини-заводом и высшим руководством.

● У руководителя мини-завода нет необходимости отчитываться перед кем-то, за исключением клиента и своих операторов.

● Перед ним не стоит никаких целей, кроме главной: «Всегда делать больше, лучше и дешевле, с любовью к нашим клиентам и Алланкуру, с уважением к той земле, которую мы оставим своим детям».

● Мини-заводу не навязывают никаких оценочных показателей: его руководитель самостоятельно выбирает показатели из числа предложенных ИТ-системой, на которые будет ориентироваться в своей работе.

● У нас нет системы внутреннего контроля, анализ ведется лишь на уровне предприятия в целом, а также по расчетам с клиентами.

Единственная обязанность руководителя мини-завода в соответствии с нашей философией метадействия^[2] — не реже раза в неделю осуществлять какое-то действие на своем мини-заводе (в 2005 г. на каждом мини-заводе осуществлялось в среднем по три действия в неделю).

Задачи руководителя мини-завода: сохранение существующих рабочих мест на основе системного подхода, который обеспечивает постоянный прогресс в социальном, экономическом и экологическом направлениях.

При невыполнении: потеря бизнеса и рабочих мест из-за отсутствия креативности или оперативного реагирования.

Заказы поступают непосредственно на мини-заводы, которые исполняют их и поставляют готовые изделия напрямую клиенту. В этом простом производственном цикле и заключается ежедневная работа. Возможны два варианта:

● мини-заводы, осуществляющие поставки еженедельно или ежемесячно;

● мини-заводы, осуществляющие поставки ежедневно (для предприятий автомобилестроения).

В первом случае руководитель мини-завода, получив от клиента заказ, планирует деятельность и оценивает потребность в персонале, учитывая, что в производство нужно запустить объем, необходимый для выполнения текущих заказов (не считая чрезвычайных запасов, хранящихся за пределами предприятия).

Во втором случае руководитель мини-завода каждое утро получает информацию об объемах сегодняшней поставки. Он запускает в производство точное количество продукции, зная, что организация наших производственных процессов позволяет сделать все за один день, начиная с необработанной металлической болванки — плавка, охлаждение (впрыск при температуре 1000 ℃), резка, шлифовка и чистка, сборка и упаковка. При этом руководитель корректирует количество необходимых работников в соответствии с заказом и может моментально перейти на работу тремя бригадами вместо двух.

Как это работает?

Если в течение рабочего дня нужно произвести 6000 деталей, операторы распределяются по различным рабочим местам, в соответствии с их квалификацией и текущими задачами. Мы заметили, что такое свободное перераспределение позволяет каждому сотруднику освоить работу на каждой позиции примерно за два года (на мини-заводе обычно выполняется 10–15 типов операций).

Кроме того, мы заметили, что операторы перемещаются с одного мини-завода на другой примерно каждые два года, так что работник с шестилетним опытом в среднем знаком с работой трех мини-заводов.

У каждого руководителя мини-завода есть списки операторов и их навыков, и он может запросить дополнительных работников, чтобы увеличить количество смен. Это делается совершенно неформально, в устной форме: «Можно забрать у вас работников X, Y и Z?» При этом если Y отказывается, то должен сам найти на замену другого работника с аналогичной квалификацией.

Такая система саморегулируется ежедневно и с максимальной оперативностью. Именно поэтому за последние 20 лет мы ни разу не нарушили сроков поставки и порой даже оказались способны на чудеса, невозможные в системе со стандартной структурой.

Кроме того, каждый мини-завод самостоятельно решает, как организовать свою работу: в некоторых чередование смен происходит каждую неделю, в других — каждый месяц, при этом внутри мини-заводов бывают свои особенности: например, оператор, который строит дом, может договориться с коллегами, что будет работать в ночные смены, получать премиальные за ночную работу, а днем заниматься стройкой. Такое управление персоналом, осуществляемое на уровне рядовых работников и во многом ими самими, позволяет избегать споров, напряжения, и, возможно, именно по этой причине в компании нет ни профсоюзов, ни социальных противоречий. Более того, я, с высоты своей позиции, даже не понимаю, как можно централизованно спланировать график отпусков, чтобы это было справедливо и ни у кого не вызвало недовольства.

Так у нас организован производственный поток.

Однако есть еще два потока, которые не менее важны:

● эмоциональный поток;

● информационный поток.

Ими управляют те, кто вдохновляет операторов: торговые представители!

В нашей компании их двенадцать, почти все они изначально работали на производстве или в отделе исследований, и я лично выбрал их во время ежедневных обходов предприятия. У них есть подлинный «талант продавать», которому не учат в школе! Их роль состоит в том, чтобы говорить каждому оператору, любит ли его клиент, говорить клиенту, что мы его любим, а также делать все возможное, чтобы эта любовь неуклонно крепла. Кроме того, они играют роль связующего звена между тем, что находится внутри, и тем, что снаружи, — предоставляют операторам максимум информации от клиента о его стратегии, развитии, внедрении новых продуктов… и наоборот, рассказывают клиенту о жизни его мини-завода.

Во время ежемесячных собраний персонала мини-завода торговый представитель сообщает все новости о клиенте, а во время регулярных обходов цехов делится с операторами информацией в неофициальной обстановке. Кроме этого, он организует для операторов конференции, в ходе которых они получают необходимые разъяснения — чем отличаются разные типы датчиков в счетчиках воды, коробки передач и т. д.

Иногда он приглашает представителя клиента (инженера-исследователя, торгового представителя) приехать и лично объяснить операторам какие-то специфические моменты, что очень полезно для всех, поскольку у операторов, которые занимаются деталями по восемь часов в день, постоянно возникают важные вопросы.

Когда есть возможность, торговый представитель сажает всех сотрудников мини-завода в автобус и отвозит на предприятие клиента посмотреть, что происходит дальше с их деталями.

У торгового представителя много задач. Он отвечает за:

● изучение рынков сбыта;

● поддержку своих агентов за рубежом;

● подтверждение ценовых запросов;

● составление прогноза производства;

● расчет маржи;

● оценку вложений, необходимых для создания новых типов деталей, а также для повышения производительности своего мини-завода;

● поиск поставщиков и субподрядчиков (упаковка, транспорт, запчасти…), контроль их работы;

● все переговоры по ценам, качеству и производительности с клиентами и поставщиками;

● стимулирование работы мини-завода в роли крестного отца (крестной матери) производительности (главная цель этой функции — постоянное, необсуждаемое снижение издержек);

● рассмотрение контрактов;

● изучение и анализ проектов в качестве их руководителя;

● контроль всей работы со своим клиентом, начиная с графика поставок продукции и ее качества и вплоть до окончания срока службы этой продукции.

У торгового представителя нет отчетности, показателей, которых необходимо достичь, никаких премий и вознаграждений. На него никто не оказывает никакого давления, за исключением клиента, для которого он — единственный посредник, представляющий его интересы в компании. Если вдруг случится так, что он спросит мою точку зрения относительно какого-то нового проекта и наши мнения разойдутся, то я приложу максимум усилий, чтобы его убедить, однако окончательное решение он будет принимать сам.

Разумеется, чтобы выполнять свои обязанности максимально эффективно, торговому представителю важно узнать мнения и рекомендации различных внутренних экспертов, однако решение всегда остается за ним. У него, как у крестного отца своего мини-завода, есть все средства для выполнения обязательств, взятых на себя перед клиентом.

Такая система позволяет нам избежать классического размывания ответственности между теми, кто продает, и теми, кто производит:

● те, кто продает, считают, что работники на производстве ни на что не способны;

● те, кто производит, убеждены, что продавцы могут продать что угодно.

В нашем же случае обе эти функции совпадают, один и тот же человек заинтересован как продавать продукт, который легко производить, так и адаптировать производственный процесс под потребности рынка. Как и все остальные работники, он должен «делать больше, лучше и дешевле, с любовью к нашим клиентам и Алланкуру, с уважением к той земле, которую мы оставим своим детям».

Задача торгового представителя — создание рабочих мест на основе добавочной стоимости в человеческом и финансовом плане.

При невыполнении — потеря рабочих мест.

Торговых представителей у нас меньше, чем мини-заводов, потому что, например, Жан-Люк, крестный отец всей группы PSA, отвечает сразу за три мини-завода. Все они тесно общаются, решая многие вопросы в устной форме, без лишних формальностей. На приведенном далее рисунке изображена наша «круглая» система, в сравнении с классической «квадратной» моделью, а в истории компании Y более детально рассказывается о том, как организована работа такой «круглой» системы.

На самом деле все классические функции компании — управление кадрами, планирование, запуск продуктов в производство, составление производственных графиков, управление процессами, закупки, ценообразование, составление планов развития, контроль качества — сохраняются, но их реализацией полностью занимается тандем из руководителя мини-завода и торгового представителя.

Наше предприятие состоит из 21 эффективного, высокопроизводительного мини-завода, которые работают по своему усмотрению, без централизованной координации, поскольку я убежден, что подобная централизация убивает гибкость и способность быстро реагировать на ситуацию.

Короткая история для иллюстрации

Я всегда любил воздух, ветер и полеты. После 20 лет спортивных прыжков с парашютом, я занялся пилотированием сверхлегких самолетов и даже собрал для себя небольшой самолетик из 1930-х гг. Я привык к старой доброй системе регулирования полетов, особенно во Франции, которую, как известно, можно считать единственной «советской» системой, добившейся успеха.

Однажды я отправился в Бельгию на встречу авиалюбителей, летавших на таких же самолетах, как я. К своему изумлению, я увидел там нечто, совершенно невозможное во Франции: в небе одновременно летали самодельные и ультралегкие самолеты, планеры, вертолеты и парашютисты!

Смотреть сквозь лопасти вертолета на опускавшихся парашютистов (разумеется, они были гораздо выше), в то время как сбросивший их самолет быстро шел на посадку, было страшновато. Любопытство привело меня в диспетчерскую — хотелось понять, как можно координировать такое число объектов одновременно?

В диспетчерской сидели и болтали три человека, и не было похоже, чтобы кто-то из них занимался координацией — там даже радиопередатчика не было. Я вежливо задал свой вопрос, и один из них, судя по всему, начальник, ответил довольно резко:

— Но все же в порядке! С чего вы взяли, что может что-то случиться, если каждый знает, что в его интересах быть внимательным?

Я настаивал, и он продолжил:

— Ладно. У вас во Франции ведь есть какой-то крупный перекресток?

— Ну да, — ответил я, — площадь Звезды в Париже!

— Там, где Триумфальная арка?

— Она самая…

— Вы можете себе представить, что кто-то забирается на Триумфальную арку и говорит: «Теперь я буду тут руководить!»? Да после этого уже никто через этот перекресток не проедет, начнется одна авария за другой. А сейчас там все в порядке, потому что каждый знает, что ему нужно и что следует быть осторожным! Здесь происходит ровно то же самое!

Похожим образом организовано и самоуправление в FAVI. FAVI — это система автономных ячеек, которые всегда находят специальные (ad hoc) решения для конкретных проблем, возникающих у клиентов или вызванных рыночными изменениями (Минцберг называл такую систему адхократией^[3]). Без сомнений, в более «квадратной» компании кто-то наверняка залез бы на Триумфальную арку, а после возникновения затора там не догадались бы избавиться от этого паразита — напротив, ему прислали бы на подмогу кучу полицейских со свистками, которые внесли бы дополнительную сумятицу, и в итоге через перекресток смогли бы проехать только те, кто вообще не соблюдает никаких правил!

Примечания

2

Метадействие — основная характеристика так называемой голоморфной компании (то есть такой, в которой босс ведет игру). Метадействие — это действие ради действия, при котором не проводится оценка рисков, к ним просто готовы; это импульсивное действие, решение о котором принимается интуитивно, потому что этого требуют здравый смысл или обстоятельства; действие без предварительного обдумывания, напротив — это оно заставляет задуматься; это действие без затрат времени на анализ его возможных последствий: сначала мы действуем, а последствиями займемся потом! — Прим. авт.

3

Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2011.