Молекула управления. Как регулярно достигать целей компании и получать удовольствие от работы

Елена Стрельцова

Если вы руководитель или собственник компании и чувствуете, что вам надоело день за днем «тушить пожары» и раздавать «волшебные пендали», то эта книга для вас.Прочитав книгу, вы сможете с помощью простых действий настроить систему управления, которая будет направлять действия сотрудников на достижение стратегических целей. Поддержание системы будет занимать у вас 8 недель в году. А остальное время вы сможете заниматься вопросами развития и интересными проектами.

Глава 1.

Всему свое время!

Для того чтобы назначить лечение, сначала ставят диагноз. Когда я слышу рекламу средства от насморка, которое устраняет симптомы, мне смешно. Хотите ли вы, чтобы «лечение» вашей компании устранило симптомы, а не причины ваших проблем? Лично я — нет. Но часто происходит именно так.

Как-то раз ко мне обратился руководитель компании: «У нас проблема с продажами!» После диагностики выяснилось, что проблема с закупками. Это же логично, если закупки не отрабатывают как надо, то с продажами будет проблема. «Косяки» в любом месте компании в конце концов приведут к проблемам с продажами.

Диагностика нужна для того, чтобы понять, что происходит в компании на самом деле, и предложить решение, которое устранит причины, а не симптомы проблем.

Как же понять, в чем проблема и что делать?

Ответ я нашла у Ицхака Адизеса, который придумал концепцию управления жизненным циклом корпорации. Он не первый увидел аналогию между развитием компании и взрослением человека, но именно его концепция является наиболее известной и обширной. В основе концепции управления жизненным циклом корпорации Адизеса лежит отношение к изменениям. Изменения неизбежны, они являются источником как возможностей, так и проблем. Как и люди, компании по мере развития сталкиваются с трудностями, учатся с ними справляться и… сталкиваются с другими трудностями. И это нормальное положение вещей. Когда вы учитесь ездить на велосипеде, вам сначала сложно, но через некоторое время вы уже можете ехать, не держась за руль. А когда вы учитесь водить автомобиль, вам предстоит справиться с другим уровнем сложности, и снова через некоторое время вы уже едете на «автопилоте».

Когда вы сталкиваетесь с трудностями, вносите изменения в систему, что приводит к дезинтеграции ее элементов. Не вносить изменения вы не можете, так как нужно все время подстраиваться под внешние изменения. А когда вы меняете один элемент системы, то нужно и другие элементы «подкрутить».

Например, компания, часть бизнеса которой — собственная розница, выбрала одной из стратегических целей «высокое качество товара на полке». При проверке переменной части системы вознаграждения я увидела, что есть лимит на списания, который составляет 0,5% от выручки. А все, что сверх лимита, удерживается из заработной платы продавцов. Как вы думаете, что будут делать продавцы с некачественным товаром? Думаю, ответ очевиден: всеми правдами и неправдами «спихивать» товар покупателям. Не стоит удивляться и сетовать на то, что «сотрудники недостаточно вовлечены», когда вы увидите, что с качеством товара на полке проблемы. Все элементы вашей системы должны «дружить» между собой, а обеспечивать содружество элементов — функция №1 руководителя (рис. 1. Функции генерального директора).

Изменения непрерывны, и чем дальше, тем быстрее крутятся эти шестеренки: внешние изменения — внутренние изменения — «подкрутка» остальных элементов системы. И это отлично! Мы с вами будем обеспечены работой до тех пор, пока наши действия будут соответствовать этапу развития компании, а бездействие не приведет к отсутствию нужных изменений, то есть к смерти компании.

Проблемы — это не хорошо и не плохо. На каждом этапе развития компании учатся справляться с какими-то проблемами, которые являются характерными — нормальными — именно для него. Доктор Адизес на одной из своих лекций привел яркий пример: «Если ребенок писается по ночам, когда ему 2 года, это нормально. А вот если это продолжается, когда ему 22 года, это уже ненормально». Нормальные проблемы указывают на этап, на котором компания сейчас находится, и решать их нужно спокойно и системно. Если вовремя с ними не разобраться, на следующем этапе они станут аномальными, и «гомеопатия» уже не поможет, придется «Резать к чертовой матери!»

Рисунок 3. Жизненный цикл корпорации

Давайте пройдемся по этим этапам более подробно (рис. 3. Жизненный цикл корпорации) и посмотрим, какие проблемы для каких этапов являются нормальными, а какие — аномальными.

«Младенчество»

Компания только пробует свои силы на рынке. Само название этого этапа говорит о том, что компания практически ничего не умеет и ей необходимо постоянное внимание и любовь ее создателя (рис. 4. Проблемы «Младенчества).

В начале пути компания борется с нехваткой денег, и только 1 из 10 организаций справляется с этой проблемой и переходит на следующий этап.

Рисунок 4. Проблемы «Младенчества»

«Давай-Давай»

Этап бурного роста. Клиентов становится все больше, появляются новые сотрудники, и собственник вдруг понимает, что уже не всех знает. К этому моменту он испытал «головокружение от успеха» и начинает пробовать свои силы в новых направлениях. Появляются интересные темы, которые требуют его внимания, а деятельность, с которой все начиналось, уже не так интересна. Но так как процессы к этому моменту еще не стандартизированы, то делегировать ничего невозможно. Попытки сделать это только убеждают его в том, что «Хочешь что-то сделать хорошо — сделай сам!» И он снова замыкает все решения на себя. Но время — ресурс конечный. В сутках 24 часа, в неделе 7 дней, в году 52 недели. Сначала снижается скорость принятия решений, следом снижается их качество, потому что они принимаются в спешке.

Ставка делается исключительно на «подвиг». Работать в таком режиме сотрудники если и готовы, то недолго. И компания начинает терять тех, кто без проблем может найти работу в других компаниях. Как вы понимаете, это лучшие.

А следом и финансовые результаты компании становятся хуже. И все это на фоне «выгорания» собственника, который сначала черпает недостающее время за счет семьи, потом за счет сна, и в конце концов сложившаяся ситуация никого не устраивает: «Верхи не могут, а низы не хотят». И компания берет курс на следующий этап развития.

На этапе «Давай-Давай» компания активно растет, наращивая сбыт и увеличивая долю рынка (рис. 5. Проблемы «Давай-Давай!). Если в этот момент начать налаживать бизнес-процессы, это будет тормозить рост. Представьте, что вы начали описывать бизнес-процессы в то время, когда в компании все меняется буквально на ходу. Сотрудники шутят: «Ушел в отпуск на 2 недели, а возвращаешься как будто в другую компанию». Пока вы описывали какой-то бизнес-процесс, уже все изменилось, и регламент нужно переписывать, чтобы он был актуальным. В таких условиях это слишком трудоемкий процесс, да и приоритеты у компании на данном этапе другие. Если регламенты неактуальные, сотрудники очень быстро перестают обращать на них внимание, и когда наступит время ими заняться с пользой для компании, у них будет богатый негативный опыт. Второй раз вдохновить сотрудников на регламентирование деятельности будет уже сложнее. Уже при одном упоминании бизнес-процессов они будут закатывать глаза. Если образно, сначала нужно дать сотрудникам «протоптать тропинки» и только потом их «бетонировать», вместо того чтобы сначала проложить геометрически правильные дорожки, а потом натыкать знаков «По газонам не ходить!» и штрафовать за нарушение.

Рисунок 5. Проблемы «Давай-Давай!»

Лучше всего понимаешь, как это происходит, когда вспоминаешь свой опыт. Вспомните, какие компании или периоды в жизни компании приходят вам в голову, когда вы читаете описание каждого этапа и «картинка оживет». Вы сможете дополнить ее деталями, с которыми столкнулись именно вы.

Этапы «Младенчество» и «Давай-Давай» я прошла, работая в Ассоциации предприятий розничной торговли «Горпродторг», и было это в «лихие 90-е». Весь рынок в России проходил тогда такие же этапы, что многократно усиливало проявления, описанные выше.

Я могла поймать машину и по дороге на работу «завербовать» водителя. Приехав в квартиру, которая служила офисом, я просто приводила его в общую комнату, представляла, и его тут же «припахивали». Работы было всегда больше, чем людей.

Поручения раздавались практически без связи с тем, чем обычно занимался сотрудник. Кто под руку попался, тому и поручили, и никого не беспокоило, что он может не знать, как выполнить это поручение. Часто бывало, что никто в компании не знал, как что-то делать, ну и какая тогда разница, кому поручать? Так и жили, работая по 18 часов в сутки, без выходных и отпусков. Кстати, мой личный рекорд рабочего дня — 4 суток. Когда на пятые сутки я уезжала из офиса, коллеги сделали мне комплимент: «Да, Ленка, агония тебе идет».

Конец ознакомительного фрагмента.