Молекула управления. Как регулярно достигать целей компании и получать удовольствие от работы

Елена Стрельцова

Если вы руководитель или собственник компании и чувствуете, что вам надоело день за днем «тушить пожары» и раздавать «волшебные пендали», то эта книга для вас.Прочитав книгу, вы сможете с помощью простых действий настроить систему управления, которая будет направлять действия сотрудников на достижение стратегических целей. Поддержание системы будет занимать у вас 8 недель в году. А остальное время вы сможете заниматься вопросами развития и интересными проектами.

Предисловие автора

Модель системы управления появилась в результате размышлений на тему «Как сделать так, чтобы компания раз за разом достигала поставленных целей, и получать удовольствие от работы». Мне было некомфортно объяснять акционерам, почему у нас что-то не получилось. И я искала способ, который позволит отвечать за свои слова: если я отправляю акционерами прогноз, то вероятность его исполнения должна быть достаточно высокой.

Когда я поняла, что мой рабочий день больше 8 часов, я посмотрела на список своих дел, и у меня возник вопрос: «А чем я должна заниматься?» Ответ я нашла в обзоре заработных плат, где перечислен набор основных функций и его стоимость. Очень отрезвляет, когда видишь свои функции именно в сочетании с их стоимостью на рынке труда (рис. 1. Функции генерального директора), то есть сравниваешь то, за что тебе платят, с тем, чем ты реально занимаешься. Если я выполняю менее квалифицированную работу, которая стоит меньше, получается, что я обманываю акционеров.

Сравните свой список задач с функциями генерального директора: скорее всего, он сильно отличается от того, чем вы должны заниматься.

Рисунок 1. Функции генерального директора

Не менее интересным является вопрос «Чем я не должна заниматься?». Ведь я набрала в компанию людей, которые должны выполнять свои функции, за это они получают вознаграждение. А если вместо того чтобы выполнять свои функции, они бегают ко мне «по поводу и без повода», зачем я плачу им за то, что они якобы их выполняют?

Тут мы подошли к одной очень важной вещи — к тому, какие убеждения лежат в основе поведения руководителя.

Есть два подхода:

1. Все хотят работать хорошо.

2. Все хотят работать плохо.

От того, с какого ракурса руководитель смотрит на компанию, зависит, какую систему управления он строит. Система, построенная для 2% «уродов», будет оскорбительной для 98% нормальных людей.

Если руководитель исходит из того, что все хотят работать плохо, то его роль в том, чтобы не допустить этого. Он будет проверять каждый шаг сотрудников. Обкладывать разными правилами и штрафами. Причины ошибок сотрудников он будет видеть в том, что они безответственные или специально так сделали, чтобы навредить компании. Когда нормальный человек сталкивается с таким отношением со стороны руководителя, он обижается. А если это происходит регулярно, он уходит из компании. И процент «уродов» в компании становится выше среднего. Как мы к человеку относимся, так он себя и ведет.

Я же убеждена, что «все хотят работать хорошо». Когда сотрудники, вместо того чтобы хорошо выполнять свои функции, «бегают» ко мне, причина во мне, а не в них. Получается, что это я так выстроила систему, что они почему-то не могут делать то, что должны. А раз я выстроила, то мне и вносить изменения.

В результате этих размышлений в течение следующих 10 лет (2003—2012 гг.) постепенно сложилась модель управления, о которой я расскажу. После того как я ее выстроила, моя «обязательная программа» стала занимать 16 недель в году (рис. 2. Календарь генерального директора):

Рисунок 2. Календарь генерального директора

Она полностью покрывает набор основных функций генерального директора, о котором идет речь в обзоре ранка заработных плат (рис. 1. Функции генерального директора).

Остальные 36 недель в году занимает «произвольная программа». Обычно я беру на себя ответственность за реализацию одного или двух проектов. Ну и время от времени мне в голову приходят какие-то идеи, которые я считаю полезными для компании, и у меня достаточно времени на их реализацию. Руководители, которые используют мою систему, говорят: «Мы не стали работать меньше, но содержание работы изменилось кардинально».

Чтобы протестировать жизнеспособность своей модели, я уходила в отпуск на 2 месяца, и мне ни разу не позвонили с работы. А когда я вернулась из отпуска, увидела, что компания работает как надо и не нужно срочно «тушить пожары», которые вспыхнули, пока меня не было.

Я стала подписывать документы следующим годом, а не текущим. Мысленно я живу в будущем, а то, что происходит прямо сейчас, — это уже прошлое. Мне не нужно кидаться на каждую проблему, потому что я знаю, что все вопросы будут решены и без моего участия.

Если такой результат вам интересен, то книга будет вам полезна.