Как построить любимый отдел продаж – ворота для денег

Елена Владимировна Сыроватская, 2022

Каждой компании нужен отдел продаж. Каждому производству нужен отдел продаж. Каждому автору нужен свой отдел продаж. Иначе, какой бы ценной не была услуга или товар, денег в компании не будет. Сейчас очень модно изучать, как правильно расходовать финансы. Это важно, если имеется недостаток денег. И это перестаёт быть таким важным, если денег много. А чтобы было много денег, нужен хороший отдел продаж. Поэтому, с моей точки зрения, построение отдела продаж стоит на первом месте, сразу после создания производства, а иногда и перед ним. Потому что иногда стоит сначала продать, а потом уже производить то, что продал. И это правильная последовательность, чтобы всегда иметь достаточное количество финансов. Итак, эта книга позволит вам легко построить ворота для денег – ваш любимый отдел продаж!

Глава 2. Как связаны ваши цели, способности и ваши продажи.

Если вы главный руководитель или собственник бизнеса, то прочитав предыдущую главу, вы наверняка задумались над своими целями. И совершенно правильно. Потому что ваши цели определяют ваше расширение и качество вашего отдела продаж.

Цель — это то, что движет человеком изнутри. Это внутренний толчок, который заставляет вас подскакивать с кровати утром раньше будильника, работать допоздна, не обращать внимания на выходные дни, прилагать множество своих и чужих усилий для её достижения. Вы можете её придумать сами, вам может кто-то её подсказать. Главное, она должна давать вам энергию в огромном количестве. Вы только думаете про свою цель — и вам хочется бежать её достигать.

Чтобы построить эффективный отдел продаж, вам должна давать энергию идея того, что ваш товар или услуга появится у ваших покупателей. Зачем им это нужно? Как им это поможет? Что лично вы получите от того, что другие люди будут пользоваться вашим товаром или услугой?

Если вы можете ответить на эти вопросы, и ваши глаза горят от того, что у каждого человека в вашем районе, в вашем городе, в вашей стране или во всём мире будет ваш товар или услуга, то у вас не будет проблем с построением отдела продаж.

Один мой друг рассказал мне как он стал представителем сетевой компании, которая занималась витаминами. У него был нелёгкий период в жизни, бизнес пришлось закрыть, личные отношения не заладились. И тут он встречает своего знакомого, который рассказывает ему, что продаёт витамины в сетевой компании. «… Представляешь, он так говорил про витамины, что у него горели глаза! И я решил, что я хочу, чтобы у меня также горели глаза. И я подключился в эту компанию».

Это был честный рассказ, который даёт вам представление, как на самом деле строится отдел продаж. Ваши сотрудники, продавцы, реализуют ваш собственный импульс — донести ваш продукт или услугу до потребителя. Ну, а если импульса нет, то нести, получается, нечего. Если вы думаете, что продавцы сами придумают для чего им нужно продавать ваш товар или услугу, то они придумают сами в дальнейшем и свой собственный бизнес. Нет ничего плохого, чтобы привлекать очень способных людей к продажам. Но вы должны понимать, что если вы хотите иметь собственную деятельность, то и они захотят со временем.

Есть целые философии, которые учат как нанимать на работу людей умнее вас самих. Я знаю лично одного такого предпринимателя, который совершенно не разбирается в той области, которой занимается, и выкручивается тем, что ищет специалистов и привлекает их к работе. Такой способ действовать тоже существует, но недолго. Это немного похоже на то, что вы хотите купить дёшево то, что стоит дорого. Один раз или несколько раз может сработать, но постоянно такой образ действий создаёт из человека хитрого проходимца, придаёт ему несвежий запашок. Этот запашок чувствуют способные люди и стараются обходить таких руководителей подальше. Что они получат в компании, политика которой изначально направлена на то, чтобы использовать способности других людей задешево?

Эти теории интересно читать, они дают запал начинающим бизнесменам. Дают им надежду на то, что они, не имея опыта и знаний, смогут руководить людьми, умнее их самих. Но, столкнувшись с реальностью, владельцу бизнеса либо приходится начать разбираться в том, что он делает, и он становится опытнее своих сотрудников, либо он заканчивает банкротом. Потому что, если сотрудники умнее руководителя, они найдут способ обвести его вокруг пальца. Мне пришлось убедиться в этом на своем нелегком опыте.

Однажды я взяла на работу очень умную девушку. Она перед этим много лет занималась продажами. Я решила, что нашла просто клад. Я тогда продавала довольно дорогие сувениры, а она не боялась больших денег, легко брала у покупателей нужные суммы, знала как привлечь постоянных клиентов, и, в принципе, была умнее меня. Меня это не смущало до определённого момента. Так как она была хорошим продавцом, со временем я сделала её своим помощником. И тут начались проблемы.

Я захожу в шикарный огромный торговый центр, где у меня расположен отдел и иду по длинному коридору. С двух сторон тянутся разные стеклянные прилавки со всяким товарами: сувениры, украшения, посуда. Людей ещё не много, полдесятого утра. Но некоторое количество покупателей уже имеется. Я сворачиваю налево, к своему отделу, ожидая увидеть свою помощницу, которая должна была уже привезти товар и раскладывать его на полках. Но там никого нет, кроме ночного продавца. Он вяло зевает, спрашивает у меня, можно ли ему идти домой. Я на всякий случай спрашиваю у него, хотя и так знаю, что услышу:

— А Оли не было?

— Нет, — слышу ожидаемый ответ.

— Хорошо, иди.

Он собирается и уходит. Я сажусь на стул и звоню Оле. Слышу гудки, никто не отвечает. Я не знаю, что и думать. Пишу сообщение на телефон ей. Ответа тоже нет. Я в растерянности принимаюсь за уборку отдела, хотя это обязанность Оли, привозить товар, раскладывать его и вытирать пыль. Но её нет, я же не могу допустить, чтобы у меня была пыль на прилавке.

К десяти утра приходит дневной продавец. Оли всё также нет. Продавец обращает внимания, что мало товара. Я демонстрирую уверенность, которой на самом деле не испытываю:

— Оля должна вот-вот подвезти.

Наконец, в десять двадцать, появляется Оля. Радостная, запыхавшаяся, она обнимает меня. Мне не до объятий. У нас с ней договор, каждый должен выполнять свои обязанности. Я без улыбки спрашиваю, почему её не было в девять, как мы договаривались.

И тут происходит нечто странное. Она радостно рассказывает мне про своего сына, и как ей важно было поговорить с ним. И что, наконец-то, они смогли найти общий язык. Рассказ затягивается минут на десять. Через десять минут я полностью удовлетворена. Для меня кажется очень естественным, что человек заботится о своём сыне, и ставит общение со своим ребенком превыше всех остальных дел. Я даже не вижу никакой проблемы в том, что я пришла пораньше и вытерла пыль, хотя я сама ей плачу за это зарплату. Я думаю, какая у меня отличная помощница и отпускаю её позавтракать, пока сама с дневным продавцом расставляю вместо неё товар. Ну, не может же человек голодным работать!

Так продолжалось полгода. Иногда я чувствовала, что происходит что-то не так, но понять, что именно, не могла. Всё было хорошо. У меня была отличная помощница, просто незаменимая. Её хвалили поставщики и сотрудники. Я была счастлива. А потом всё обрушилось в один миг. Кассы резко упали. Я пыталась найти причину, но быстро увеличить доход не получалось. Расходы пришлось сократить. Нам с Олей пришлось становиться работать вместо продавцов некоторое время, чтобы увеличить кассы.

Однажды, я пришла в Олину смену, и с удивлением увидела пустой отдел в двенадцать часов дня. Соседка сказала, что её ещё не было. Я стала за прилавок, и тут же ко мне подошла девушка и купила очень дорогой сувенир, а потом ещё подошёл покупатель, и ещё один. Через полчаса у меня стояла очередь из клиентов. Вскоре подошла Оля. Увидев, что я торгую сама, она бросилась мне помогать. Обслужив очередь из покупателей и выдохнув, я строго на неё посмотрела.

И тут она начала плакать. Конечно, речь шла об её сыне. Он заболел, и Оля после общения с ним не смогла работать. Моя помощница пришла в отдел рано утром, там не было покупателей, и поэтому она решила пойти на улицу, пока ей не станет лучше. Я слушала её, туман сочувствия опускался на мой разум. Я не видела нелогичностей в том, что она говорила. «Конечно, с плохим настроением нельзя стоять за прилавком. Понятно, что Оля сделала всё правильно. Она расстроена из-за сына. Она хорошая мать. Ребёнок болеет — любой бы расстроился». Я посмотрела на соседние отделы. В каждом отделе находился как минимум один продавец. И здесь меня осенило!

Пошевелив своим интеллектом, я сказала Оле:

— Ты понимаешь, что, если тебя нет в отделе — продаж не будет!

Она посмотрела на меня со слезами на глазах и снова принялась рассказывать про своего сына. Но я крепко уцепилась за эту мысль, что для совершения продажи нужен как минимум продавец и покупатель и стояла на своём. С этого момента началось моё просветление. Я перестала слушать Олю и начала настаивать на том, чтобы график рабочего дня соблюдался, что для прогулок есть перерыв на обед, что, если человек себя плохо чувствует, он идёт к врачу и берёт больничный, предупреждая об этом руководителя. Из милой отзывчивой девушки Оля превратилась в разъярённую гарпию. Такое превращение происходило постепенно. Ещё месяц я внедряла жёстко дисциплину, и через месяц Оля ушла, не выполнив некоторые обязательства по отношению ко мне, оставшись мне должна приличную сумму денег.

Я восстановила со временем свои доходы. Правда, этот бизнес я закрыла, но зато я начала заниматься производством, о чём давно мечтала. Однако мне не давала покоя мысль, как Оле удавалось столько времени обводить меня вокруг пальца? И через некоторое время я нашла ответ. Я видела, что Оля быстрее соображает, чем я. То есть скорость мышления или коэффициент интеллекта у неё был выше, чем у меня. Я соображала медленнее, соответственно, я не могла увидеть нелогичностей в её словах. Попробуйте поговорить с маленьким ребёнком. Вы увидите, как его легко обмануть. Он не видит нелогичностей в ваших словах. Вы можете рассказать ему самые странные вещи, и он поверит. Яркой демонстрацией является мультфильм про Карлсона и «домомучительницу». Помните, как легко её Карлсон обманывал? Это пример реакции человека с низким коэффициентом интеллекта, когда он общается с кем-то, кто умнее его.

Осознав свою проблему с Олей, я поняла, что принцип нанимать тех, кто умнее тебя работает до тех пор, пока, тот кто умнее, действительно, хочет работать. А если ему надоест работать, то он сможет это устроить, а ты даже не заметишь нелогичностей в его словах и поступках. Поэтому я изменила этот принцип на свой собственный: «Чтобы руководить умными людьми, нужно быть хотя бы такой же умной, как они».

После этого я потратила много времени на собственное саморазвитие и усовершенствование. Сейчас мой коэффициент интеллекта достаточно высокий для женщины. Я могу сказать, что я очень умная без преувеличения. И я чувствую себя уверенно с любым человеком. Меня теперь довольно сложно обмануть, так как я вижу нелогичности и нестыковки в словах других людей. И я очень рада тому, что я умная и способная. Потому что я предоставляю тем, кто со мной работает умного, быстрого, сообразительного руководителя — себя. А что может быть лучше для человека, чем общение с компетентным наставником, у которого есть чему поучиться? Я думаю, что это самое ценное.

Осознавая свою ценность, я могу взять к себе в команду любого умного и способного человека, так как я всё равно приумножу его достижения. Работая со мной, любой продавец, любой человек, добьётся больших высот. И я считаю, это намного лучший способ привлекать эффективный персонал, чем быть самому глупее их.

Но это также не значит, что, если у вас появились сотрудники, которые умнее и способнее вас, вы не сможете ими управлять, они обязательно будут вас обманывать или уйдут от вас. Это значит, что вам повезло, фортуна повернулась к вам лицом, но, чтобы не попасть к ней в рабство, вам нужно использовать это время не для того, чтобы отдыхать, пока ваши сотрудники работают. Вам нужно использовать всё появившееся время и возможности, чтобы совершенствовать себя и свои способности, для того чтобы стать достойным тех людей, которые оказали вам доверие, поверив в вас, как в руководителя.

«Ладно», — скажете вы, — но где нам взять хороших продавцов для нашего отдела продаж, умных, неумных — неважно, главное, чтобы продавали?».

Об этом вы прочитаете в следующей главе.