Отдел подбора персонала. От нуля до структуры

Евгений Бобров

Евгений Бобров, 38 лет, профессиональный хедхантер, построил карьеру 2 раза в жизни с начальных позиций. Книга написана в жанре бизнес и управление персоналом. По-сути, это первая книга на рынке HR, которая является настольным изданием для директоров по персоналу, руководителей подбора персонала и руководителей бизнеса. Содержание книги позволяет создать направление подбора в компании с нуля, а руководителям структурировать процессы и привести их к системе.

Глава 2. Первое, проверьте своих!

Не работайте в команде с дебилами! Плюс на минус дает минус!

Евгений Чичваркин

Итак, начнем многоуровневый аудит с первого пункта: Проверьте своих!

Как-то меня «ткнули» носом. В компании была запущена лидогенерация и на ссылку откликнулся Вышестоящий руководитель. А так как норма была в течение суток связываться с кандидатами, никто ему не перезвонил по причине отгула на 2 дня сотрудника, который контролировал как раз чек-лист по входящему потоку.

И это моя проблема, которую я не решил. Вопрос не в отклике Руководителя совсем, а в структурной работе. Если нет регламентирующего документа по передаче дел (даже на сутки), то и сотрудник может не выполнить обязательные действия. Конечно, чек-лист передачи дел был на следующий день разработан.

Периодически ряд крупных компаний обращаются индивидуально ко мне с запросом аудита направления подбора и формировании команды «с нуля», при первичном срезе по чек-листу проблематик у заказчика (с устных слов) — все просто прекрасно.

По факту — при прохождении телефонного интервью, а далее интервью по Zoom, я разбираю на записи критические ошибки и заказчики перестают быть убедительными, начинают бледнеть и все субъективные аргументы пропадают.

Обязательно поговорите с каждым сотрудником, чтобы понять кто звезда, а кто, мягко говоря, нет. Условно рекрутеры делятся на 3 категории:

Первая — «Петя, опять мало оформленных».

Такой рекрутер просто занимается процессами: сопротивляется нововведениям, обучению, работе. Каждый пятый в команде обычно «Петя». Обязательно выявляйте.

Вторая — «Первая линия президента».

Рекрутер вежливо беседует с кандидатом, заполняет отчеты, разбирается хорошо в вакансиях… Но не трудоустраивает. Высылает много предложений о работе, но не трудоустраивает. Таких специалистов больше. Их девиз: «Те, кто хочет — не будут отказываться, а сами трудоустроятся».

Пример из практики — проводил мониторинг одной фармацевтической компании — сделал контрольный звонок — на все мои проверочные фразы рекрутер продолжал продавать вакансию, а не отрабатывал возражения. В конце звонка, я сказал «подумаю и перезвоню», в ответ услышал равнодушное «Хорошо, до свидания!». Да… Хотелось бы узнать, какой процент закрытых вакансий у сотрудницы, которая так легко отпускает входящий поток узкопрофильных кандидатов, не договорившись о следующем шаге.

Ведь можно прислать информацию в WhatsApp или другой мессенджер, которым пользуется кандидат и договориться о следующем контакте. Но никак не: «Хорошо, до свидания!»

Третья категория — «профи».

Те самые звездные менеджеры, основа выполнения плана подбора и опора руководителя. Те, кто владеют техниками коммуникаций, знают тонкости вакансии и умеют экспертно проводить оценку.

Я «выращиваю» таких в своей команде, обучая каждому шагу с совсем зеленых до очень сильных. Обсудим, как проверить действующих сотрудников. Насколько они компетентны, умелы и обучены. Для этого есть известный способ — пройти путь кандидата.

Итак,

• Отправляйте резюме или отклик на работные сайты, написанное по требованиям и обязанностям размещённой вакансии, чтобы была высока вероятность обратной связи.

• Звоните в собственную компанию (нанимайте стороннего специалиста или просите знакомого представиться кандидатом).

• Отправляйте тайного кандидата на интервью с рекрутером.

С данными активностями может возникнуть трудность, если в компании нет работных сайтов, входящей линии звонков: работа построена на холодных звонках из бесплатных источников или запрещённых в РФ сайтов.

В этом случае нужно взять временную систему контроля звонков (оплатить на месяц) и начать с прослушивания телефонных интервью, запросить ряд переписок с кандидатом, необходимо присутствовать на интервью.

Будьте внимательны при выборе тайного кандидата. Если резюме не соответствует его опыту, ему будет сложно объективно оценить качество работы сотрудника. Весь подход основан на свежем взгляде посторонних людей.

Следующий подход более классический. Проведение интервью с каждым рекрутером, в формате аттестации.

Подготовительная часть:

мягкая «легенда» — преамбула к интервью, нужно подготовить вступительное слово на встрече — убедительное и направленное со стороны добра, чтобы вся команда по итогам встреч «не разбежалась»;

чек-лист интервью — важно подготовить его в разрезе: компетенция — вопрос — ответ — что значит этот сигнал. С каждым сотрудником команды нужно выдерживать обязательно структуру интервью, чтобы подход к оценке был одинаковый и предупредить такие человеческие моменты по итогам встречи — с этим поговорил о спорте и футболе, а с другой о Тайланде, но вроде оба норм ☺️

подготовить итоговый оценочный лист, чтобы визуализировать + и — каждого рекрутера.

Важно, учитывать 6 правил при классическом подходе:

1. Интервью проводятся с рекрутерами индивидуально;

оценочные мероприятия проводить одинаково для всех, по шаблону, чтобы метрики показали качество замера;

2. Для комплексного подхода использовать профессиональные показатели каждого рекрутера за последний год: количество трудоустроенных, соблюдение срока подбора, отток сотрудников до 1 года;

3. Решение при отрицательной комплексной оценке принимать оперативно, при необходимости открывать подбор на замену;

обязательно продумать «подушку безопасности» на период замены сотрудников — кто, какие подразделения поддерживает;

4. Обязательно уведомить заказчиков о временном периоде работы с разными рекрутерами.

Следующий подход — статистический.

Он подразумевает проведение большого количества замеров по проведению анализов эффективности подразделения с выявлением общей и индивидуальной проблематики каждого члена команды.

12 метрик, которые можно использовать для статистического подхода, по формату AS IS TO BE за последний год:

«Воронка» подбора с указанием конверсии от фиксации кандидата на входе до трудоустройства; Выполнение ресурсного плана с разбивкой по месяцам (план/факт/%выполнения); Отчёт по сроку закрытия вакансий помесячно; Стоимость найма (соотношение инвестиций к количеству трудоустроенных, разбивка по категориям: линейный персонала, линейные руководители и выше и.д.); Автоматизация этапов подбора — подготовить справку/ нагрузка на рекрутмент; Отчёт по эффективности источников найма (конверсия, %трудоустроенных); %открытых вакансий (прирост от месяца к месяцу — понять, как регулируется); Индекс удовлетворенности заказчиков (оценка будет частично субъективной — при сомнениях провести встречу с заказчиками); Качество подбора (на список оформленных «наложить» список уволенных сотрудников и понять текучесть трудоустроенных за последний год по срокам: до 3 месяцев, до 6 месяцев, до года); % отказов от предложений о работе с указанием таблицы причин (по весам); Время приема (количество дней от одобрения кандидата до его оформления); Анализ эффективности подбора по каждому сотруднику.